觀察

從一家民營小廠到全球“代工之王”，富士康的崛起創造了一個奇蹟。

首先，富士康足夠幸運，它同時趕上了全球分工深化、代工模式崛起和消費電子產業興起兩個歷史機遇，並搭上了“蘋果號”史詩性增長的極速列車；其次，富士康有足夠的實力，無論是其開創的eC-MMS模式、外部搶單+內部搶單的競爭模式，還是郭臺銘帶給富士康的極致執行力，都讓其實現了“客戶需求的即時響應”和“全成本領先”的競爭優勢，讓郭臺銘可以自負地說出：“只有我能做”。

最終在全球產業變遷的浪潮中，伴隨著消費電子產品產業的繁榮，富士康逐步確立了代工廠的全球霸主地位。

富士康30多年的代工製造過程中，積累並形成的獨特的管理方法及模式值得其他企業學習，但也暴露出了很多問題值得反思和借鑑。近年來遭受的業績增長困境以及個位數的利潤水平，從側面說明富士康這麼多年一直未能有效突破其固有的代工模式侷限。

同時，以立訊精密等為代表的眾多OEM廠商的成長，雖然在短時間內還無法撼動富士康的地位，但是隨著它們一步步蠶食代工市場份額，富士康的競爭壓力與日俱增。內外交錯的壓力，倒逼富士康開啟了艱難的轉型。

從目前看，多方出擊的富士康的轉型算不上順利，不過那又如何呢？ BAT都在向別家後院滲透蠶食，但最終都證明最擅長的領域還是自己的本業，正如搜尋之於百度、網購之於阿里、社交之於騰訊，每個人和企業都有其歷史侷限和使命。

圍繞著代工模式和富士康，一直也有著大量爭議，“低端加工”“血汗工廠”等不一而足。而在國際關係及貿易形勢日趨複雜的背景下，富士康等巨頭的一舉一動都會被置於放大鏡下，接受公眾的審視和評判，任何風吹草動都可能會惹來爭議和口水戰。

雖然富士康伴隨著中國市場的成長，迅速崛起並站上山巔，但代工模式本身的特性，也決定了富士康等代工業務部分向成本更低的東南亞、印度等轉移。這是一個很難逆轉的趨勢。

縱觀諸多亞洲地區的產業成長曆程，基本都是透過OEM代工方式加入全球價值鏈體系中，並透過代工模式下的技術和管理水平的積累，再逐步向高附加值的產業環節和微笑曲線兩端遞進。撇開一些問題和爭議，我們完全可以學習它們的成功經驗，培養產業技術工人、培育產業供應鏈，拓寬企業視野，倒逼企業創新求變，來完成我國的產業轉型和升級。

（本版文章均由本報記者吳清採寫）

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