管理者面臨一個很大的挑戰，就是可能隨時介入各類衝突中。有下屬間的，有下屬和協同部門的。面對這類問題，你通常會先解決問題，還是先做法官判斷對錯？

很多事棘手不是本身難解決，而是大家在爭論中把焦點轉移到對錯上。當我們執著於孰是孰非，就不可能做好管理。

你做到能解決問題的程度就好，不要糾結誰對誰錯，因為每個部門、崗位的職責不同、立場不同、接受資訊也不同。所以，有些錯誤管理者本來可以不犯。

有些錯誤，管理者本可避免

我們用兩個管理場景，具體說說管理者本可避免哪些問題。

A的團隊有10個人，他在管理上弱化上下級概念，看重上下級關係。

最近團隊裡的小夥伴上班時間內嬉笑聊天很熱鬧，他本來覺得沒什麼。問題是公司是開放式辦公室，總監發現後覺得這個團隊無心工作，要求A調整團隊狀態。

A就開始糾結自己管這件事到底對不對，

擔心說輕了沒人在意，說重了影響團隊關係。

B同樣帶著10個人，他的管理風格是大家長式的，有意在下屬面前樹立領導權威。

比如已經過了下班時間，非要下屬等他處理完事情再開會，透過誰在等他來判斷員工的執行力。

他認為等他的員工是對的，執行力強；先下班的員工是錯的，不在意領導的話，執行力差。

A太糾結員工上班嬉笑聊天到底對不對，而忽略了他要解決的問題，是如何向總監證明團隊狀態沒問題。

B則認定聽他話是對的，代表執行力強，不聽話是錯的，是沒有執行力的表現。而他真正要解決的問題是為什麼員工沒有執行力。

在實際管理場景中，這類問題很常見。管理者要麼怕得罪員工選擇睜一隻眼閉一隻眼；要麼壓根不在意員工死活，只要完成任務就行。

顯然，這兩種管理方式都不可持續，長期下去團隊一定出問題。

樹立權威和調整團隊氛圍都是手段，目的是為了團隊能完成目標。

有很多人問過我應該怎麼和下屬相處，答案就是：生活中可以當朋友，吃喝玩鬧都沒問題。但工作上要保持一定距離，讓員工知道什麼事能做，什麼事不能做，有分寸感。

管理者常陷入的三個誤區

1.不敢做決策

管理者除了管好團隊抓好業務，還要敢於做決策。

對於需要領導做出決策的地方，一定要給員工明確資訊。

公司每個層級掌握的資訊不一樣，要想員工有執行力，前提是你要明確告訴員工，基於公司戰略和各層級領導的拆解，大家重點做什麼，不能做什麼。而不是讓員工猜來猜去，不敢輕易行動。

員工的執行力和領導的決策能力有很大關係，所以管理者必須承擔做決策的責任

。

2.不解決問題而是執著對錯

在實際管理場景中，做什麼決定取決於你在什麼位置，但是太多管理者執著對錯。不同部門的領導，工作肯定各有側重點，領導關注什麼目標，員工就會努力完成什麼目標。

比如對於業務主管來說，銷售額是重點。員工更願意賣貴的課，對於價格低的課程就沒那麼關注，在面對不同線索時有不同選擇。

如果你跟主管糾結於他這種決策對不對就沒必要，因為人家也是為了完成目標。

你要解決的問題是如何激勵大家售賣低價課程，需不需要調整業績目標，如何保證每天線索得到充分挖掘。

3.不會sell目標繫結員工和團隊

有句話我說了很多次：

員工只會為自己努力，不會為了公司努力。

那公司目標要怎麼完成呢？這時候就看

你會不會sell目標

。怎麼讓他們接受這個目標，並且非常願意去做這個事？

只要讓員工個人目標和公司目標保持一致，才能最大激發出團隊潛力。

這就需要管理者有

定目標-追過程-拿結果

的業務思維體系。

就拿追過程來說，

管理者要抓大放小，不要太關注員工執行的細節，而要重點關注他做事的方向。

你發現員工沒進展，就要及時跟他覆盤發現問題，覆盤時一個原則是對事不對人，不要說他這個人有問題，而要說他做的事情可以最佳化……

管理者必須瞭解的三個問題

到底怎麼做管理？我們明白管理的本質、核心、目的是什麼後，你自然就知道該怎麼做了。

1.管理的本質是透過團隊拿結果，透過結果培養人。

在知識、科技飛速發展的時代，每個崗位都很重要。

我們必須從“單打獨鬥”模式調整成“多兵種集團軍作戰”模式。

想完成目標，你就要把這個目標拆解到每個人，發揮員工優勢、激發潛能，

才能拿到結果即完成你的目標。

比如產品團隊想研發爆款課程，需要有課前調研、課程策劃、找資源找老師、出方案、出設計、和技術溝通……任何一個環節出了問題，都會影響最終結果。

德魯克曾說過管理是實踐的藝術，不在於知而在於行，不能用邏輯驗證，而要用成果驗證。

比如你帶著團隊研發出新課程，銷售和渠道的業績反饋很好，即使你不說它也是大家公認的爆款課。假如銷售和渠道都說課程賣不出去，即使你堅持課程好，也沒人會認。

所以，培養員工是團隊拿到結果的基礎也是管理者的價值體現。

2.管理的目的是激發人的善意和潛能

管理的物件是組織內的人，想要做好事前提是管好人。

不要把管理當做操控他人的工具，為了拿到結果，就監控員工的一舉一動。

德魯克認為管理是為了激發人的善意和潛能。

比如願意為別人服務，願意為改善別人的生活環境和工作環境，願意貢獻自己的價值成就他人。

以前的管理者利用人性的弱點，透過“威逼利誘”的方式操控員工，這與真正的管理背道而馳，只會逼走員工。

只有激發員工的善意和潛能，透過個人發展推動團隊發展，才是管理真正的價值。

最壞的做法是隻給員工畫餅，一味要求員工有奉獻精神和創業精神，員工卻拿不到錢也看不到成長空間，還威脅做不好就要淘汰他們。

而好的做法是瞭解員工的工作需求，如果他希望得到成長空間，那就多給他參與專案的機會；如果他希望得到物質激勵，就定好目標，為他爭取升職加薪機會。

3.管理的核心是管人和理事：一手抓團隊，一手抓業務

管理無非是管人和理事，所以管理者要一手抓團隊，一手抓業務。

所謂抓團隊就是你要識人心、懂人性，

要知道如何激勵員工發揮出優勢和潛力，讓員工願意工作，能自驅。

抓業務，就是你要會定目標，知道如何把目標sell給下屬，讓大家的個人目標和團隊目標保持一致，也知道如何把團隊大目標拆解成個人目標，知道如何追過程，幫助下屬拿到業績。

比如說公司今年定了8000萬的銷售目標，作為銷售團隊的管理者，

從抓團隊的角度看，

你要先進行人才盤點，看看團隊裡有多少明星員工，有多少人可以作為儲備幹部培養，架構要不要調，還需要什麼樣的人，他的崗位職責和人才畫像是什麼……

從抓業務角度，

你要告訴下屬老闆為什麼定這個目標，我們目前有哪些資源和部門會作協同，這8000萬拆到每個月目標是多少，拆到每個人月目標是多少，員工現在有什麼業務問題，達成目標的有哪些困難和障礙，應該如何克服……

員工有時候是領導的一面鏡子，你關注哪裡他的精力就在哪裡。

管理水平的高低，取決於你遇到麻煩時會先解決問題，還是執著對錯。是把管理當作控制員工的手段，還是為激發員工的善意和潛能。

優秀的管理者，總會先解決問題不執著對錯。