施耀華
茅廬銷售&運營管理顧問
原阿里雲華南大區中臺負責人；
原阿里鐵軍大區副總經理、中臺總經理；
原五阿哥（阿里創投）總部中臺及全國業務負責人；
原Cisco亞太區內部銷售負責人、原Dell大客戶部香港大區內部銷售大區經理。
我曾經寫過一篇關於“團隊管理者需要具備的基本能力”的主題文章，裡面提到，“定目標，建團隊，拿結果，漲能力”四個方面是作為團隊管理者所需要具備的必不可少的能力要求。
而目標是團隊之所以成為團隊的基礎，也是定目標的意義所在。點選下方標題，即可檢視這篇文章。
推薦連結：作為管理者，你到底需要具備哪些基本功
作為管理者的你，如果沒有一個清晰的目標，團隊就失去了存在的必要。
今天，咱們就一起聊聊
“定目標”需要怎麼能做才能“看得清，定得準”
。這次文章大概6000字，主要是為了清晰地跟你講講定目標的邏輯。如果覺得篇幅長，建議先收藏~
定目標的前提條件
還是那句話：團隊需要一個共同的“敵人”，也就是一個共同的作戰目標。有了目標，影響目標達成的才是問題，不影響目標達成的都不是問題。
在目標的形成之前，作為團隊管理者的你，先要梳理清楚以下的幾個方面：
前提：為什麼有這個任務？
這個任務必須是要解決企業當前面臨的障礙，或者要幫助組織達成某個階段性結果的。你要非常清晰地
理解任務背後的Why
。
相關者：跟誰有關？定位與關聯度如何？
這個關聯度不但要考慮到上級、下屬的聯結，還需要考慮跨部門跨團隊的資源梳理與對接。
這個方面最好可以梳理清楚，不同的部門、團隊或者個人，在不同的階段，他們各自扮演的角色是什麼。
就如在電影《金剛川》裡，我們可以非常清晰地看到很多獨立的作戰單元所負責的任務可能並不見得都是上陣殺敵，但都是要為大部隊向前推進提供強有力的保駕護航的，各自的定位非常清晰，行動也得到最大限度的保障。
*圖源《金剛川》劇照
結果描述：用什麼結果來衡量任務達成？
確實有很多管理者在佈置任務的時候，
使用的往往都是描述性的語言而沒有明確的衡量標準。
所以有這樣一種情況，主管在啟動會上有多麼的激情澎湃，會後團隊成員就會有多麼的疑惑懵逼。
但你要知道，任何一場仗，每個個體都需要知道最終要打到哪裡去。
模式與路徑：怎麼完成？如何實現？
光喊目標和加油打氣，解決不了實際問題。有時候會反過來傷害團隊成員的熱情。但很可惜，很多管理者還不明白這一點，就如打仗不知道用什麼方法去打一個道理。
至於怎麼樣才算是一個合格的路徑，你可以用一個標準來衡量：
競品團隊拿起你的計劃來就可以知道往哪裡打！
戰場情況：市場、產品、資源如何？
俗話說，兵馬未動，糧草先行。那對於要完成的目標，手頭有多少武器，有多少糧草，你得心中有數。
團隊現狀：人員組成及工具情況如何？
任務領了，但人還不知道在哪裡，或者不知道用什麼工具或者方法來進行支撐和管理，都會導致任務最終成為虛幻的浮雲。
當然，有一些探索性的專案可能整個市場都找不到可借鑑的資訊，確實不知道到底需要多少人。那隻能是
在探索的過程中需要不停地進行總結和覆盤，儘快形成一種相對清晰的模式。
一個好目標長什麼樣？
你或許經常聽到一句話：好的目標要做到
“上接戰略、下聯績效、全員High爆”
。咱們來拆開講講。
上接戰略
所謂“上接戰略”，指的是
團隊目標源自公司的戰略目標的有效分解與承接，團隊要清晰的知道自己在戰略大圖中扮演的角色承擔的職責及目標與戰略的關聯
，只有這樣才能做到團隊與公司同頻共振，上下同欲。
接戰略，不僅是頭部管理者的事，也是腰部和腿部管理者要做的事，只是執行的顆粒度會有所差異。
用業務來舉例，簡單理解就是
各個業務單元的業務目標加起來必須大於等於公司整體的業務目標
。只有這樣，最後才有可能完成公司的最終目標。這些落到各個部門再到各個團隊各個小組，落到團隊個人上也是適用的。總結來說，就是目標要層層拆解到最小生產單元，所有的人方向一致，目標一致，共進退。
而在頭部三板斧中，專家會幫助大家梳理戰略定位、戰略目標，拆解到戰役路徑，並匹配出組織戰略和人才戰略，最終繪製出一張戰略大圖和戰略屋。
推薦連結：2個工具教你如何做戰略規劃
下接績效
“下聯績效”說的是
團隊的目標是明確的、直指業務達成的關鍵要素的，實施路徑清晰的，結果與過程都是可追蹤可考核的。
一個清晰、明確、可衡量的目標，最好有整有零。
同時，在指定績效的過程中可以考慮兩個方面，一是目標打通，即能看見團隊成員甚至是自己的上級、上級的上級的目標；二是目標通曬，即相互之間曬目標。
全員High爆
“全員High爆”，是指
團隊對於目標的解讀要與公司願景、個人的夢想、團隊的夢想連結在一起。
團隊目標的達成，既讓服務客戶的價值得以實現，也讓公司、團隊、個人的夢想與價值得到了實現。
另外，
目標任務具備一定的挑戰性
才能激發團隊的向心力與戰鬥力。員工能不能投入到目標中去，是產生結果的重要因素。如果目標能夠點燃願景、激發興趣，那就成功了一半。
SMARTs原則
在制定目標的時候，很多人都懂
S：Specific，具體的。3-5個指標，切中要害不籠統。這裡必須嘮叨一下：
任務的目標權重不能設定太多，3-5個就足夠了
。因為人的關注度很難做到面面俱到，關注點太多，容易忽略重點。
M：Measurable，可衡量的。資料化或者行為化，驗證的資料和資訊是可獲得的和共識的。
A：Attainable，可達到的。激進且務實（中供鐵軍都有Base，Jump，Dream三個目標）。
R：Relevant，相關聯的。上接戰略，下聯績效，連結到人（職責、能力、成長，等）。
T：Time，有時效性的。有檢查時間節點和截止日期。
s：steps，分步驟的。這是我們建議要同時考慮的一個層面，特別是針對一些週期比較長的目標任務，需要分階段細分步驟。比如：設立基於全年目標之下的月、季度目標。
好目標的基本要求——SMARTs：
具體的、可衡量的、可實現的、相關聯的，有時效性的、分步驟的。
好目標必備的八要素：
一個好的目標在其設立過程中，往往經歷幾個步驟。這裡的五步法供你參考：
1。明確每個戰鬥的背景及其定性定量目標，以及目標實現的Deadline。
2。重點及優先順序的排列分佈。
3。關鍵節點或里程碑的確定。
4。明確各個環節的責任人。
5。過程中的定期檢查與跟進。
從以上這個流程來看，
一個好的目標，一般具備目標描述、關鍵結果、關鍵行動、衡量標準、所需資源、主負責人、結束時間、檢查節點這八個要素
。
這裡推薦使用甘特圖這個工具，它能表達出一個目標的所有要素，而且在任務管理的條理性上會有不錯的幫助。
好目標怎麼定？
當你知道了什麼是好的目標之後，咱們來說說目標制定中的幾個動作：
01
制定目標時圍繞客戶價值進行“三看”：
基於公司戰略的分解與承接，生成部門的業務策略。
※看市場：
因為市場是動態的，競爭也是動態的，所以需要對市場狀況進行動態分析。
※看自己：
產品或服務所能給客戶提供的價值是什麼？解決了客戶的什麼問題？企業或團隊當前的組織能力所能達到的價值實現能力。
※看客戶：
自身產品或解決方案相對應同行競品的優缺點是什麼？護城河又是什麼？同行競品的動態與發展等。
02
站在客戶的視角思考如何創造價值：
你可以從這幾個角度去思考客戶的需求：
※怕什麼
：“最煩的就是……”，或者是客戶說不出來的擔心與顧慮。
※想什麼
：“應該是……”，當然，也需要有相對清晰一點的評價標準。
※夢什麼
：“如果……就好了”， “要成為……”，甚至可能有一些連客戶自己都不知道的。
我曾經在跟一位企業家聊天的時候問他，為何創立這家企業？他其實一下子並不能很清晰地總結出來。但經過基於這三個問題的多層深問，發現他內心最深處是想實現很大的社會價值的，他有異於常人的情懷。
所以基於這三個問題的答案，往往可以得知我們自己要怎麼做能夠幫助客戶實現其目標，甚至有些可以借假修真。就如誰都知道迪士尼不是真的，但它真的可以給孩子們帶來很多的歡樂，實現孩子們的夢想。
03 善於自我分析與覆盤：
在阿里，覆盤是非常重要的管理抓手，小到一次團建，大到雙十一這種跨度達一年的專案，都離不開各種覆盤。
一般有效的覆盤會從專案或業務的過往歷史結果來進行橫向的討論與思考，比如：
為什麼輸？輸了哪幾次？怎麼打的？為什麼這樣打？當時是什麼情況？競品做了什麼？哪些決策是關鍵點？哪些可以複製？
覆盤的目的，最基礎是不犯同樣的錯誤，再是最佳化執行過程。上一個類似專案的目標達成情況和覆盤，是你這一次的目標制定的參考。同時在這次專案執行的過程中，你可以不斷調整階段性的目標和策略。
推薦連結：一文讀懂覆盤需要關注的3層內容、2大重點、5個步驟
04
深入研究競爭對手與市場：
在這裡，我們比較建議用
SWOT方法
進行分析。
一般情況下，自身的優勢與劣勢在某一時期內是常量，但機會與威脅卻是變數。而常量和變數的組合將改變競爭格局，就我們需要針對競爭格局的變化做出針對性的對策。
05
目標不能虛掛在團隊，要拆到個人：
而且這個拆分的方法，要求每一級的目標與上一層級的落地戰役要有密切關聯。這裡面有幾點注意：
※迴歸本源
：上一層的戰略作為本團隊的目標根本，綜合客觀資料，拒絕主觀臆想。
※站穩腳跟
：立足於崗位的責任與結果，驅動團隊自我制定目標與目標的管理。
※擼起袖子
：落實於行動，邏輯要自洽，資源匹配到位。
※找準節點
：明確關鍵里程碑與標準，明確獎懲機制，確保使命必達。
06
完成增長率180+%的目標，怎麼做到？
這裡，給你分享一個我曾經服務過的案例。
這是一家軟體公司，在2020年做到3500多萬的營收，而2021年希望能突破1個億。最終經過一年的努力，企業
基本完成了業務目標，而團隊規模也發展為原來的近3倍
。
讓我們來看看他們為什麼確定這樣的目標，以及如何下發這個目標的。
首先，公司的目標就是要“破億”，
增長率達到180+%，這個目標怎麼來的呢？
就是
基於合理的整體市場分析的結論，也就是上面所說的“三看”
。
透過“三看”，這個企業回答了“
以什麼樣的產品或解決方案，在哪個行業的細分市場和區域，透過服務多少傢什麼樣的客戶，從而達成多少的目標業務額
？”這個問題。如直銷部門和渠道部門都分別有了清晰的業務目標與覆蓋區域的計劃。
有了“具體的、可衡量的、可實現的”目標，“制定好的目標”已經成功了一半。接下來還要做到“相關聯的，有時效性的、分步驟的”。
於是，這家企業
確定和梳理了實施路徑與流程，劃出關鍵環節與產出標準
。如他們將整個業務過程劃分為兩大階段，同時在管理系統中加以明確，團隊的職能劃分也基於這兩大階段來進行。
同時，
搭建相對清晰的組織架構
。如：部門（團隊）的定位、職能邊界與權責劃分。部門與部門之間的協同關係與銜接標準相對清晰了，內耗就會減少，提高效率。
基於組織架構、業務規模及人員效能，進行
全面的人員盤點，制定明確的業務單元的團隊規模
，並由此延伸出支撐部門的人員結構，比如：銷售運營、培訓以及招聘等需求。當然，這個過程還需要有企業文化上的保駕護航。
團隊
每一個成員都領有自己的業務目標
。對於還沒組建完成的團隊，其業務目標依照人員到崗時間進行合理設定，絕對不能空掛在團隊管理者的頭上。
與此同時，
配套含有決策、溝通以及激勵的管理機制。
如他們採用了針對性強的大額激勵物，以及低底薪、高提成的佣金激勵模式。
在目標執行的過程中，
定期的整體覆盤，並做針對性的戰術調整
。比如在某個時期，人員招聘速度遇到了瓶頸。這個時候，整個公司的小政委會調整他們的工作重心，加大員工招聘的工作比重，促進團隊整體戰鬥力的建立。
透過以上這些動作，經過一年的努力，
基本完成了業務目標，
但其實在此之前，他們是不敢相信自己可以做到的，這也是對士氣的極大激勵。
目標設定有哪些坑？
上面已經跟大家分享了好的目標的標準，和如何制定好的目標。那咱們再進一步，說說在制定的過程中，會遇到哪些坑。
目標設定能否得到好的效果，目標制定者和目標執行者同樣重要，從思想和行為上都要儘量避開如下這些誤區：
01
設定者要避免的幾點：
※忽略戰略意圖重要性：
只關注眼前小團隊的結果，不理解甚至混淆了戰略意圖，甚至認為根本沒有必要去了解，沒必要跟下屬說明白，埋頭幹就完事了。
※下達目標時簡單粗暴：
對於業務不熟悉，講不清成本邏輯與清晰的標準，導致下屬稀裡糊塗地接受任務，同時結果無法得到有效的跟進和保證。
※目標說明不清晰：
對於目標完成的結果沒有清晰的標準說明。這一方面可能真的不知道咱們設定標準，另一方面是可能心中有數，但沒有跟下屬講清楚。
※缺少定期檢查：
管理過程中沒有進行定期的檢查，或者意識到時態有變化但依然不（想）做調整。
02
接受者要避免的幾點：
※不明確目標和定義
：稀裡糊塗地接受，比如：對於業務管理中的“客戶開發“的標準，主管可能認為是到達某個商務階段，而下屬可能認為建立聯絡或者明確需求就已經OK了。
※知其然不知其所以然：
以為後續落地過程中主管會有更清晰的解讀或者輔導，但往往還沒等到就已經慘淡結束了。
※實現路徑不清晰：
沒有進一步問清楚，總以為走一步算一步。
※缺少策略靈活度：
對於市場動態及業務進展反應太慢，沒有根據變化來調整戰術和打法，做不到中期的適時調整。總以為過往都是這麼幹的，現在這麼幹肯定也是沒差，但市場狀態是時刻在變的，很容易錯過扭轉不利局面的好時機。
※無預案無備案
：目標設定的過程中缺乏未雨綢繆的思考，造成了比較被動的局面。
目標落地的關鍵點
目標設定了，如何落地進行管理，從而拿到好的結果呢？
不同的企業在不同的業務階段所需要的績效結果管理工具都不一樣。比如網際網路公司可能適合OKR，而相對傳統的公司可能更適合BSC，科技公司用得比較普遍的可能是KPI。
但不管是使用哪種管理工具，其目的都離不開以下幾點：
※分解目標：
保證整體目標落到實處。
※橫向拉通：
公司上下方向一致、齊心協力，對最終業績產生直接的影響。
※過程管理：
管理與督促團隊實現經營目標。
※公平公正：
客觀、公正的評價標準，確保付出與回報的相對合理。
※員工成長：
幫助員工認識優勢和短板，幫助員工成長和發展。
所以，在具體落地的時候，一定要做到以下三點：
1. 思考在前
：儘可能完整的工作計劃（戰略的拆解、團隊目標，等）。
2. 制定框架
：
根據部門業務特點，制定評價框架和模板，有針對性進行調節。
3. 調節適配
：
針對試用期員工，為其制定試用期的目標要求，設定試用期目標。
在目標結果的考核標準制定後，要跟團隊進行目標結果評價標準的解讀，這是必不可少的重要環節。比如：
※全員公曬：
召集團隊全體員工，講解公司戰略、部門業務目標、員工目標。確保員工對目標做到知道、理解（位置與價值）和認同（對目標的正確性與可行性的Believe）。
※講清WHY：
員工“知其然”與“知其所以然”將大大有利於目標的達成，而實質上，公司每位成員都有權利“知其所以然”。
※反向陳述：
為確保員工理解的效果，鼓勵Bottom Up的方式進行目標設定，亦可採用員工陳述的方式來反向驗證Top Down的目標。
最後
以上內容，是我們對於如何定目標的一些理解與實際落地的方法總結。梳理一下一些關鍵點：
1。好的目標要做到
“上接戰略、下聯績效、全員High爆”
，且目標需要
具體的、可衡量的、可實現的、相關聯的，有時效性的、分步驟的
。
2。好的目標需要
依託站在客戶視角的“三看”
，同時搭建相對清晰的組織架構，
將目標拆解到個人
。
3。管理者在制定目標的時候，
思考在前、制定框架、調節適配
；同時跟團隊進行解讀的時候，做到
全員通曬、講清WHY、讓員工反向陳述
。
以上，只是“定目標”的大方向。你可以先了解一個大概，形成自己的一個思路框架，然後在實際操作中有針對性地加以運用。在下一個篇章中，我會繼續針對管理者基本能力要求中的“建團隊”做進一步的詳細介紹。
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