阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一（另一個是京瓷會計學），是將整個公司分割成許多被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都是獨立的利潤中心，集生產、會計、經營於一體，像小企業那樣，自行運作。

阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受並創造出效益才是目標。這裡提到的市場，可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他阿米巴組織。總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。

這讓我聯想到華為總裁任正非關於“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。

▌管理者和員工就像戀人，明明相愛，卻總在誤解

同樣一套東西，環境的差異會導致南桔北枳。日本人一生效忠一個企業佔比52%，而我們國家的人不跳三四次槽，可能經理都成為不了總監。日本人效忠於企業，在於利他。稻盛和夫說，在阿米巴經營中，員工是分享不到短期、中期利益的。

而一些中國企業與員工的關係是衝突的，員工想少幹事多拿錢，最好不幹事還可以拿錢。而企業想的與員工恰恰相反，在於利己。

在當前的市場週期以及經濟轉型過程中，中國中小企業管理面臨著嚴峻的考驗。一些中小企業管理者反映的企業問題都有以下幾點：

1。業績下滑，成本居高不下，利潤低。

2。團隊總是被動執行工作而非主動完成。

3。經營及管理人才缺失，企業耗費心力培訓但通常費力不討好。

4。大部分企業的制度和流程相對完善，但執行不下去，導致制度與流程混亂或執行不到位。

5。管理改善的努力因不能執行下去而無效，推行的變革基本都受阻。

6。員工覺得老闆瞬息萬變、高深莫測，老闆覺得員工無能、不盡心盡責。

事實真的如此嗎？透過調研，所獲得的結論卻與上述情況迥然不同：

在看待老闆上，90%以上的員工內心非常崇拜自己的老闆，即使在家族企業中，親人內心裡對老闆也是充滿感恩，只是很多時候都表現為因敬生畏。

在對待工作上，80%以上的員工都很明白自己工作該怎樣改善，成本費用該怎麼節約，操作方式有哪些技巧，如何提高效率，績效的核心是什麼。

至於薪酬和福利，員工其實並不是那麼慾求不滿，老闆也不是那麼一毛不拔，而是缺乏合理的評價標準和分錢機制。

其實，員工都不願意跳槽，並且希望能夠得到不斷成長（能力和收入上），而老闆們對員工也是滿滿的愛，希望員工能夠在自己的平臺上成長起來，無論是能力還是收入。老闆並不是非要把業績目標和成本費用壓到部門和員工身上，但往往不這樣做，員工難以親身體會，往往變得消極被動。

如此看來，企業管理者和員工就像一對戀人，明明是相愛的，但彼此總在誤解。他們需要溝通，需要明確知道對方的需要，然後彼此滿足。

那麼，中小企業如何搭建一座橋樑，讓老闆和員工能夠更好地溝通呢？

企業通常的做法是完善組織，最佳化流程，做薪酬績效、做培訓制度等等。

但是，根源並不在於此。

首先

，要統一老闆和員工的利益。如果只是一味要求員工跟隨企業步伐去改革，員工很可能不執行、不支援，因為是企業要求員工做，而非員工自己要做。

其次

，管理模式不改，基礎建設做再多，也很難穩固。如同蓋一棟樓，先要有牆，才可以買家電。不改革管理模式就去做組織內容填充，如同把家電放在陽光下曝曬，家電適不適合房子的風格暫且不說，被曝曬壞掉是必然的事情。

▌如果借鑑阿米巴模式，企業需要做哪些準備？

毋庸置疑，阿米巴經營模式對中國企業是有效的。但如果將阿米巴經營模式全盤接受或對引進阿米巴經營模式遲疑不決，都不利於企業的提升和發展。認真研究和探討如何讓阿米巴經營模式在中國落地，才是當前對中國企業最有意義的一件事。

那麼，企業需要做哪些準備呢？

首先，自上而下的觀念轉變，因為是全員參與，全員都需要具備合理的經營意識並滲透於工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，生產變成了經營的組成部分；為確保開啟市場，要關注品質、研究市場；為確保盈利，隨時都要做投入產出分析。

其次，建立規矩。制度、流程、記錄、規範一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什麼。

再次，信任與尊重員工。阿米巴模式是基於信任把每個組織的運營託付給員工，建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關係。有了信任、肯定、尊重，激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。

每一種模式從初創到成熟都有個持續的過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。