12月28日，2022數字化發展峰會成功舉辦。
本次峰會旨在透過分享優秀的數字化案例，給行業帶來重構未來的啟發與思索，並以此為契機，讓產業鏈上中下游的業務自由交流對接，發現並推動新生力量成長。
會上，彩食鮮CTO喬新亮、天虹股份靈智數科總經理徐靈娜，順豐科技產業數字化負責人呂寒冰在題為《數字化革命浪潮，零售企業如何“破圈”》的圓桌對話中展開了深度交流，梅花創投合夥人談文舒擔任本場主持。
犀利觀點如下：
1。數字化轉型實現一定是和公司組織架構、激勵措施、人才隊伍相匹配的，軟實力沒有匹配上，落地效果一定不會好。
2。數字化成功與否，和技術一點關係都沒有。問題來自於哪兒？核心就是要效率提升。實際本質是一定要做變革。變革要幹什麼？一定要做組織的重新調整，也就是要裁員。
3。整個零售的變革就是人貨場三要素的重構和最佳化。人從同質化的消費轉向差異化、個性化；“貨”的改變意味著人類的消費行為歸回到理性，更看重價效比、個性標籤和實際體驗；“場”的改變帶來了線上線下融合趨勢的加強，網際網路在重塑生活場景。
談文舒：首先請幾位介紹一下自己和所在企業，並談談貴司在數字化轉型方面有哪些佈局？
喬新亮：採石鮮是一家生鮮供應鏈公司，我們的業務主要說起來也簡單，就是給企事業單位的食堂提供全品類的食材。
我們內部定義有四大重要的能力，科技能力、組織能力、供應鏈能力、客戶服務的能力，其中科技能力也就是數字化發展備受重視。
在2019年底的時候，我們的主營業務做到了16個億，員工4000人，而今年我們做到了60個億，員工3200人，收入增加人卻變少了，這背後是數字化發揮了降本增效的作用。
徐靈娜：天虹本質上是一個平臺型的企業，我們旗下有著百貨商超跟購物中心這樣的一些業態。天虹作為平臺，在2013年就開始數字化轉型，到現在近10年時間，我們在全國8省33個城市有門店，銷售額200多個億，但線上的GMV就佔了50個億，我們的數字化會員已經超過四千萬。
呂寒冰：順豐成立於1993年，到現在已經29個年頭，按營收層面的話，我們現在是全國第一、全球第四的快遞物流企業。在過去的十多個年頭裡，我們聚焦物流大網和工業底盤的數字化轉型，應用大資料AI和區塊鏈技術，打造了整個順豐的智慧大腦，助力客戶提升體驗，同時降低運營成本。
談文舒：打破數字化孤島，真正實現新零售破圈的關鍵在於什麼呢？在新零售破圈的過程中，各位有沒有踩到過哪些“坑”？
呂寒冰：結合我們做過的案例和專案，新零售破圈，企業會遇到三個挑戰：第一個是方向，很多零售企業的數字化建設，前期還是聚焦在前端的渠道和運營，價值鏈的中上游，比如智慧供應鏈和智慧門店的投入還是不夠；第二個是人才的投入，目前很多計算需要透過AI和大資料產生，對相關資料和演算法的要求很高，因為供應鏈的系統非常複雜，必須要用專業的人才和系統來落地，光靠生態合作伙伴來落地其實是不夠的，整個人才梯隊要配備非常專業的人才；第三個是思維上認知，特別是是內部的認知，擁抱數字化的過程要打破內部的競爭思維，做到共生共贏。
徐靈娜：我們作為門店終端，第一個比較大的坑就是可能會有很多工具，也會教我們的門店一線的員工或者是我們的管理員去用這些工具，但是往往買工具都是IT的部門，他並沒有考慮到這個工具在真正落地的時候，需要足夠簡單的操作，甚至是“傻瓜式”的。中後臺可以複雜，但前端一定要簡單，讓運營的人員能夠落地。
第二，數字化轉型實現一定是和公司組織架構、激勵措施、人才隊伍相匹配的，軟實力沒有匹配上，落地效果一定不會好。
第三，我們公司有幾十個部門，每個部門都有他數字化的一個需求，但資源是有限的，那如果沒有做好頂層的設計，你的資源就會被平均分化，沒有辦法達到最大的效果產出。
喬新亮：談數字化轉型，往往我會有些悲觀。因為，2022年了，中國做數字化沒有任何技術挑戰。所以數字化成功與否，和技術一點關係都沒有。問題來自於哪兒？我自己的總結就核心就是要效率提升。實際本質是一定要做變革。變革要幹什麼？一定要做組織的重新調整，也就是要裁員。做數字化不裁員是不可能的，公司相當於花了兩份錢。裁員，是全公司，才不是一個部門，這才是最大的問題，為什麼講說對這個事情是悲觀的？因為大家認知沒上來。
我的老家內蒙古，現在種植很少靠人力，全是機械化，產量比我小時候大多了。
這就是科技的力量。企業進行了數字化的投入，員工還是一樣的成本，在企業經營和財務上說不過去。
談文舒：在數字化時代的程序中，我們這幾年繞不開的一個關鍵詞就是私域。各位所在企業搭建自己的私域流量過程當中有沒有一些經驗？
徐靈娜：2018年我們就開始搭建自己的私域。最開始遇到最大的問題是，我們沒有想清楚，把這些原來線上下被服務的人拉到線上來，我們怎麼服務他們？你首先要想清楚，不同的企業可以給顧客提供的價值是不一樣的，如果本來是一個高客單價的品牌，更需要的就是做好服務，而不是把客戶拉進來拼命的發廣告、做轉化，最終導致沒有互動、被客戶刪掉。第二，我們是商超+購百，繞不開和品牌的關係，很重要的一點是處理好彼此的利益關係，我們不是構建一個純私域，我們做的是一個生態私域，這個生態就是要解決三方：我們跟導購、品牌三者的利益；第三，私域流量池也是有限的，本質上就是原來線下的客戶，怎麼去和公域聯動，比如小紅書、抖音做直播，如果我們只是把線下的商品搬到線上，你也沒有比線下更有優質的價格或者更強的供應鏈，那你上去你為什麼就能搶得過全抖音那麼大的流量呢？所以這個時候我們就重新思考了一下，我們更適合的還是把顧客引流到店，我在線上只賣券，你拿到了這些券之後，就可以到我的線下門店來消費，我們只花了十天的時間，在十一期間賣出了超過一千萬的券，到線下的核銷也超過了1500萬。
喬新亮：零售的生意的本質就把貨賣給使用者，只不過去做的太簡單粗暴了，你並不知道貨賣給誰了，伴隨商業增長進入到存量競爭時代，就會越來越拼服務、體驗，拼的方式，第一步就是知道你的使用者是誰？以使用者體驗驅動內部經營完善。
大家今天重視私域，本質是重視使用者體驗，核心是你給使用者什麼差異化的價值，公司要建立完善的體系，對使用者體驗有衡量、有監控、有資料。當用戶有不好體驗的時候，能驅動內部去完善，只有這個飛輪轉起來了，你的私域就會更受到大家的鐘愛，口碑也會更好，碾壓競爭對手。
呂寒冰：我挺認可喬總說的，企業最主要還是要打造極致的品牌和客戶體驗，以及極致的效率，這也是順豐一直在做的。曾經我們的寄送單需要用順豐APP來下單，現在可以用小程式，同時將地址進行快速貼上跟識別，從以前寄一個快遞要一兩分鐘，到現在寄一個快遞，只要把地址貼上智慧識別，最多可縮短到十秒內。第二點，順豐自有頁面上的廣告一直很少，我們希望不要過度消費自己的私域客戶。
我們擁有全國一半人口的個人使用者，個人之外，在B端我們也在經營自己的私域流量，提供便捷的軟體和SaaS服務等。
談文舒：在數字化的程當中呢，人貨場是一直是我們做零售的一個核心的要素，新的變化帶來了數字化維度的人，觸手可得的貨，無所不在的場，在這樣的新型關係下，我們如何抓住機會，應對市場變化？
呂寒冰：整個零售的變革就是人貨場三要素的重構和最佳化。人從同質化的消費轉向差異化、個性化，各種XR/VR的線上娛樂催生元宇宙這樣的新概念。
“貨”的改變意味著人類的這個消費行為歸回到理性，更看重價效比、個性標籤和實際體驗。比如高檔醬香酒開始做產品溯源和全流程的跟蹤，向消費者承諾更好的品質。“場”的改變帶來了線上線下融合趨勢的加強，網際網路在重塑生活場景。
順豐一直在加速佈局科技能力，包括在數字孿生跟資料產品方向的持續探索。此外，透過“天網”“地網““資訊網”三網去打造一體化的物流服務的體系。
徐靈娜：我覺得人貨場，就是貨跟場還是會圍繞著人。我們都知道現在流量確實越來越少，也越來越貴，人口紅利的時代已經過去了，真正要做的就是抓住人心。
要為顧客提供極致的服務，極致的價值，在這裡能產生他想要的所有的一些體驗；貨其實本質上就是在對的時間把對的商品賣給對的人，所以我們所有的貨的儲備還是要根據人的需求來做的。你對顧客的整個的研究，它的體驗，它的升級有什麼樣的變化，我們要匹配什麼樣的貨品。然後提供給不同的人，實現千人千面，然後這個我覺得是在貨上面我們要去做的；第三，場還是圍繞著人，因為顧客他已經是線上線下一體化的，他其實分不清楚我到底是線上還是線下，他的需求就是我要購物，我可要滿足這樣的需求。那對於我們來講，我們就是要把線上線下這個場打通，要把這個模糊界限打掉，我們就是一體化的，線上下我們去滿足顧客更多偏體驗的、偏社交的、偏家庭聚會的體驗，到了線上我們滿足顧客更快捷，更加豐富這樣的一些訴求，那其實是所有的場線上線下這樣加起來滿足了顧客的全量的需求。
談文舒：當前經濟環境充滿不確定性，零售行業的內卷愈演愈烈。想請大家談一談啊，未來有什麼是我們必須做的，需要怎麼去應對？
喬新亮：企業的發展和人類發展一樣，優勝劣汰，適者生存。下一代領先的企業改具備什麼特徵呢？我覺得，第一對行業有深刻的認知洞察，第二就是用好今天的數字化技術，其實企業發展一直都是這樣，你把握住行業的脈動，用好當時的這個技術，那今天的技術是什麼？今天技術就是數字化，所以你把這兩點結合在一起的時候，你就會發現這個跟原來就是不一樣，它就是新物種。
對於做IT的人來說，我覺得這是一個特別好的時代，只有在一代一代競爭過程中，人類才不斷越來越好，我們的子孫才會過得越來越好。
呂寒冰：我們一方面是賦能內部經營，透過對各種人工智慧、大資料區塊鏈的投入，降本增效。第二個就是我們有球隊文化，關注整個生態的上下游的客戶的需求，根據我們多年累積的物流跟科技經驗，形成標準化的產品，給上下游的企業提供更多端到端的物流跟供應鏈的解決方案。我們希望做到，在目前的一個下行環境下，共生共贏，提高效率，降低成本。
徐靈娜：我覺得其實無論數字化怎麼發展，商業的本質是不變的，就是人本跟效率，那人本對於我們來講，就是一定要跟顧客永遠在一起，要抓住顧客的人心，以人為本才有可能真正的在這個時代裡面贏得顧客；第二點就是效率，當你想企業你要活得比別人更久，更強更好，你只有不斷的提升你的效率，降低成本，你才有可能在這麼激烈的競爭環境中活得下來，而且能活得最久。