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今天是單仁行陪伴您的第2049天
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01
在10月29日，華為在松山湖誓師，開了一場規格特別高的軍團大會，對核心業務的架構進行了大的調整，重新確立了煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智慧光伏軍團和資料中心能源軍團，開始去到各個傳統行業服務客戶。
同樣在11月2日，位元組跳動也宣佈進行了重大的組織架構調整。
調整後的位元組跳動分為了2B\2C\國際化三大業務、6個板塊。
毫不誇張的說，這次組織架構調整對華為、位元組跳動而言，是決定未來10年發展的基礎。
這些組織架構變動的背後，代表了從上到下，從一把手到基層員工所有人的權利和義務，決定了每個團隊利益分配，以及最重要的業務發展方向和重心。
華為、位元組跳動這些大企業嗅到了什麼，才會對組織架構進行這麼大的調整？這些調整對我們企業來說，有哪些值得借鑑和思考的地方？
2
首先來說華為。
5大軍團的建立都跟傳統行業有關，這說明了華為逐漸從最開始的通訊領域，到涉及手機的C端業務，再到今天進入工業體系的B端業務和G端業務，形成了一個系統的整合。
這種整合背後除了確定了華為未來業務的發展路線，也在規劃手機業務帶來的缺口怎麼去彌補。
比如在這次大會中，智慧光伏軍團就立下軍令狀，2022年的目標營收是200億，利潤40億，2023年目標營收300億，利潤60億。
數字能源軍團2022年目標營收150億，利潤30億，2023年目標營收225億，利潤45億，這些目標裡，每年增長率高達50%。
這麼高的增長率怎麼實現？
除了資源和組織的整合，也是華為在通訊領域成功方法論的複製。
華為最擅長的事是什麼？
是能集中力量，大量投入、投錢到一個行業中，攻克技術難關，把專利落地變成解決方案，迅速完成商業落地，然後快速複製，在短期內打下行業山頭，從而實現高速增長。
舉個例子，最近B站上關於華為有一條特別火的影片，這個影片是華為在2018年的一場規格非常高的頒獎典禮，任正非親自給其中一位來自土耳其的科學家Arikan教授頒獎。
這位Arikan教授所提出的“極化碼”，幫助華為攻克了5G的技術難關，把科學理論上的創新真正落地商用，同時，也確立了華為在5G通訊領域的領先地位。
華為建立的5大軍團，也就是複製這一套方法論，把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家匯聚在一個部門，同一條業務線上，保證領域的垂直性。
也就是說，這5大軍團只做細分產業，縱向分佈，聚合在一起做到“精”。
所謂的垂直，也就是把一個人需求劃分開，把注意力和生產力全部集中在某一個特定的領域、特定的需求，不追求大而廣，而是做到小而精。
在一個個以細分場景，就像華為佈局的海關港口、公路、能源、光伏這些獨立部門中，對重點行業進行突破，縮短產品進步的週期，提供有關這個行業的全部深度服務和產品。
同樣，煤炭、港口、光伏這幾個行業在執行層面和業務屬性上來說，其實是有著相似之處，可以高度複製，各自實踐的經驗和方法論完全可以給其他部門傳遞，推動華為的飛輪前進，創造新的增長引擎。
還有一點，我認為是處於戰略層面上的考慮。
華為的使命我們都知道，構建萬物互聯的世界。
在華為官網上，有一份華為自身對於“數字化轉型”從戰略到執行的研究報告。
基於這份報告，我們能看出華為對於未來業務和戰略的一些理解。
華為認為數字化轉型有三個波次，第一波次是資訊密集型，涉及到金融和資訊通訊，第二波次最長，涉及到消費與服務、支柱型工業，第三波次就到了屬地型的行業。
這些行業數字化的潛在價值大多都是在萬億美元以上。
這樣的區分對不對，我們暫且不論。
事實上，華為目前就是這麼去做的，在華為官網上，明確寫出了目前華為涉及到的行業。
仔細一看，你大概就會明白，在移動支付和網上通訊變得非常普遍和發達之後，華為已經在第二波次當中的“消費與服務”佈局，未來必然要邁向支柱型工業。
而建立數字中國又是已經公開寫進“十四五規劃”的目標，在經歷一系列教育行業“雙減”、反壟斷、房地產改革後，還有誰會不相信中國政府的執行力？
所以，進入到TOB和TOG業務去深耕，不僅是華為已經定下的戰略步驟，也是對於未來紅利產業的敏銳嗅覺。
這一點，確實值得我們大家借鑑。
03
同樣的，位元組跳動的組織架構調整也同樣巨大。
事實上，我認為這次調整並不意外，不調整我才會覺得位元組跳動出了問題。
為什麼這麼說呢？
組織架構的調整，除了區分具體、清晰的業務方向和板塊，整合資源之外，重要的意義在於
管理
。
你猜猜。位元組跳動現在有多少人？
超過10萬人。
而且，光是在2020年，位元組跳動的員工總數就從6萬一下達到了10萬以上，平均每個工作日就有150人入職。
要知道，在中美科技巨頭裡，之前最短的京東用了17年時間才到達了10萬的規模，像微軟、蘋果這些前輩更是用了將近40年的時間，甚至今天的Facebook和騰訊也沒有到過位元組跳動的員工人數這麼多。
短期時間內，如此規模的招人，那些管理上必然會出現的問題，光想一想，我就覺得恐怖。
事實上，張一鳴早就直接表現過自己的擔憂。
他在面對工作時間裡，在公司遊戲群裡聊天的員工，直接就發出過疑問：
“一大早到現在就在群裡聊天的同學，是今天工作很空閒嗎？這很常見嗎？”
這樣的事發生在一向崇尚延遲滿足，理性思考的張一鳴身上，很少見。
對於我們企業來說，招人自然是件好事，它意味著公司業務的邊界正在擴張。
但是，這也意味著企業的管理藝術必須要得到提升。
像位元組跳動一直在沿用矽谷流行的OKR模式，也就是把公司的大目標一級一級拆解，成為每個人的工作目標，而不是由領導直接下達業務考核指標。
這樣做的目的，是希望減小資訊不對稱，保證員工與公司方向一致。
假如每個員工都能兌現自己的OKR，那麼，公司整體的目標就能夠實現，而且是超額實現。
而且，在員工的管理上，張一鳴崇尚Netflix（網飛）的 “充分Context（環境），少量Control（控制）”，
他認為，一個理想的組織=優秀的人+充分的Context+少量的Control=高質量決策、高效率的執行、低成本的推動。
這些都沒有問題，而且非常值得學習，但是，即使是這些成功企業的流程和標準，都是在一個特定的環境下取得了巨大成功。
這種成功並不意味著我們的企業在另一種環境下，也可以取得同樣的結果。
就像中小企業去直接照搬華為的模式，那肯定無法發展下去。
所以，位元組跳動這一次調整背後，真正的重點在於：
第一、位元組跳動有了明確的上下級關係。
原先可能職位平級的負責人，現在有了高低變換和競爭壓力。
當然，這種調整帶來的負責人變化，也是給中高層輪崗、重新帶兵的機會，往更高的能力空間發展。
第二、抖音，成為了位元組跳動的絕對核心，類似於微信在騰訊當中的地位。
第三、每個板塊都形成了自己專門的“中臺部門”
，比如說“業務中臺”，“技術中臺”， “系統中臺”，把常規業務上可能遇到的配套物料問題、技術問題、銜接問題全部綜合放到一個專門的部門去解決。
這種“中臺”就是前端業務的支撐，包括了通用的業務領域能力和對應的後臺系統。
這些轉變，讓我多多少少想起了一家公司，誰呢？
騰訊。
騰訊在歷史上，有過三次大的組織結構的調整。
分別是2005年的BU化，也就是商業單位化，騰訊有了專門的業務單元和事業部，2012年進一步推行了BG化，從事業部演進為7大事業群。
最新一次的調整就是在三年之前的2018年，騰訊重新梳理了架構，變成了6個事業群，包括新成立的雲與智慧產業事業群。
而這一次調整的目的，意味著騰訊把雲服務提高到了戰略層面，並且全面進軍企業服務的B端領域，由面向消費者領域的消費網際網路，逐漸向產業網際網路發展。
位元組跳動目前的調整，就有點像騰訊前三次的組織架構變化路線。
04
事實上，每個企業在不同的發展階段，它的組織形態和管理模式都不可能從一而終。
商業模式在變，業務邏輯在變，時代在變，想靠著同樣的經驗坐吃山空，獲得業務邊界的擴張，那隻能在一棵樹上吊死。
幾乎所有企業的組織架構調整，都離不開企業有目標，高層有方向，中層有權力，基層有活力。
這三層要保持緊密的聯絡，不能各自割裂和孤立。
既要讓企業未來能進入新的高增長市場，又要保證高層能夠在戰略上制定和堅守新目標；中層確定責任意識，帶領團隊執行；低層在實踐當中不斷總結經驗，提高人均產出，真正擴大業務的邊界和能力。
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責任編輯
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羅英凡
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