很多人都問我：你看這些雜七雜八的書到底在幹嗎？

所以我昨天隨手畫了一張圖：

我還未想到更好的展示形式。如果大家有更好的展示形式，請告訴我一下。

我還有一個體系圖，不過不在今天咱們的討論範圍內，所以我就不干擾大家的思路了，另一張體系圖主要是面向業務價值鏈的落地的知識體系，包含：

供應鏈

客戶關係

數字營銷

銷售管理

專案管理、流程管理

財務、人力資源

（1）概覽知識地圖

很多人看完我這張像一串葡萄樣子的知識地圖會感覺浩如煙海、包羅永珍、無從入手。

其實看似這麼多東西，但其實都是圍繞三個重心而延伸的周邊，所以大家看起來覺得很複雜。

其實就三個重心：

1、第一層：平臺戰略。如果企業不打算實現平臺戰略，其實戰略研究沒這麼複雜，甚至不需要做戰略，老老實實做產品、賣產品，做好一個企業的最基本的兩顆球，不是更樸素直接麼

2、第二層：創新。這是一個企業持續保證活著的唯一方法。也有人跟我說：可口可樂100年來從未改變過，人家也是活成世界500強，活成百年企業。你咋說創新是企業持續保證活著的唯一方法呢？這個。。。，我也無以反駁

3、第三層：領導力。企業領袖和高管團隊，是把平臺戰略真正落實，把創新轉化為商業金錢的真正的人，所以這是第三個重心。

其他，都是圍繞這三個重心延伸而來的。接下來我一一給大家講。

（2）平臺戰略

平臺戰略是基於企業或者更確切地講是企業主的一個願景使命和自我期許的公司定位。有的企業主就本身不想做平臺：老老實實做產品賣產品掙錢不香嗎？

但想做平臺和能做平臺，還得關聯影響到企業的資源和能力。有的企業本身的資源和能力就不支撐做成平臺，想幹也幹不成。當然，不少企業有一定的資源和能力，也想幹平臺，但就是沒幹成，和企業的文化價值觀有關。有的企業，一直以來的文化價值觀就是貔貅：只進不出。

早在上世紀70年代後期，美國企業因為受到日本企業的入侵競爭，開始在美國國家全球戰略基礎上重新思考美國企業全球化戰略，因而在全球重構產業鏈，進行了產供銷研的全球資源佈局以及整合。這已經是平臺戰略了。

但真正把平臺戰略推向高潮的是：網際網路絡。因為天網網狀結構，已經不是企業依靠平臺進行自我全球資源整合與管理的工具了，而是網際網路絡本身就是一個業務。

但這個業務迥異於傳統實業，所以其商業模式應該是怎樣，當時在90年代後期，很多人都在探索。

為了形成基於網際網路絡的平臺，就必須研究和平臺相關的利益方。所以就延伸出來需要研究：產業價值鏈/產業結構、生態系統。

如何打造生態系統呢？有很多種方法，如：產業聯盟/產業標準，也有投資，甚至有企業多元化/企業縱向一體化。

所以我這就是我為啥老關注：願景使命/公司定位、文化價值觀、網際網路絡/商業模式、產業聯盟/產業標準、投資、企業縱向一體化式的多元化。。。這麼多東西的原因。

（2）創新

兩類企業主都需要創新這個東西。

一類企業主想永續經營，不想自己的生意就掙一波錢，而是永遠掙下去，甚至自己的兒子也能繼續掙下去。所以這類企業主從可持續發展的考量角度都需要創新。

另一類企業恰恰處於永續經營可持續發展的另一個極端。這類企業朝看不到夕，也不知道自己能做什麼才能發大財，只好每天不斷探索不斷試錯不斷糾偏。這類企業主業需要創新。

創新有很多種：

如產品創新

如業務開展模式創新：定價收費模式、銷售模式、回款模式。。。

如管理模式創新：組織模式、考核模式、激勵模式。。。

所以大家看到創新的這麼多種類，也就想自問大家自己一個問題：我的企業的核心競爭力到底是什麼？

這個問題確實讓人容易汗顏。有的人認為是自己的銷售網路，有的人認為是自己的團隊，有的人認為是自己公司具備快速適應快速調整能力，有的人認為是自己的運氣敏銳地抓住了國家的紅利踩對了點。。。。

所以，企業要創新什麼，確實要和自己的核心競爭力來結合。就如同曾經聯想老柳對華為任正非說聯想也想做產品研發，任正非說你們不適合幹這個，我來做好產品，你們賣好產品，不是挺好麼。

所以說，企業不能心想著創新、瞎創新。自己的事實核心競爭力不在那裡，就不要發展那裡的創新。否則創新也長不大，還白費了金錢。

（3）領導力

想真正做出創新成績，既需要有創新的土壤（企業文化價值觀），又需要創新的能力（這需要組織持續學習）。我在20多年前看的《第五項修煉》，講的本質其實是組織動力學。一個組織沒有動力，學習也是假學習，不產生學習效果。

所以創新落地和組織就關聯在了一起。

圍繞組織，就有了一系列的權力，如：

公司治理：經管會和董事會

高管團隊：CEO和經管會高管團隊

組織分工：集權與分權

甭管這幾隊人怎麼集權與分權，最終大家都是要講：公司運營績效-考核體系-激勵體系。

楊國安教授說了：想不想幹、讓不讓幹、有沒有能力幹。