網際網路會變成傳統行業嗎？這是近期中概股表現低迷時網路上流行的一個疑問，背後也夾雜著對網際網路“脫虛向實”的頂層設計。
每一次技術變革都創造出新的超額利潤領域，而網際網路從誕生起，就蘊含了超額收益的可能性。換句話說，是因為網際網路從一開始就加了“槓桿”，槓桿主要來自技術進步與方興未艾的海量需求。
經歷過消費網際網路大發展後，網際網路正在尋求和傳統行業進一步融合，以撬動產業網際網路的效率勢能。
透過技術提升傳統產業的效率，從中尋找新的商業機會，這是網際網路to B領域的通用邏輯。所以我們看到，騰訊在佈局產業網際網路；阿里巴巴更早透過雲計算進入傳統領域，釘釘的崛起加快了這個程序，扮演了阿里攻克產業網際網路的“尖刀連”角色。
現在1。5萬億美元市值的亞馬遜，在2014年末的市值僅為1430億美元，比2013年降低了20%，主業連續虧損讓它並不被看好。但2015年的財報季，AWS業績按照規定不得不從“其他業務”中單列出來（此前它被財報“藏”了10年，也讓微軟和谷歌放鬆了警惕），華爾街才發現原來雲才是亞馬遜最大的盈利引擎。這一年正是亞馬遜邁入萬億美元市值征程的起點，市值增長曲線不是線性的。
相應地，國內大公司在爭相讓自己成為下一個網際網路週期的引領者。2020年秋天“雲釘一體”戰略公佈後，釘釘的使用者數增長也曾讓外界驚訝，它目前已具備從一個IM溝通工具到PaaS開放平臺的實力，為國內軟體市場的交付提供了新方法。釘釘在未來能產生多大的想象力空間呢？
看看國外頭部IaaS+PaaS平臺AWS的先發優勢，再看看SaaS+PaaS頭部廠商Salesforce，僅併購辦公通訊應用Slack就花了277億美元對價。釘釘作為國內企業服務頭部應用，也擁有先發優勢，自研孵化讓它降低了併購整合的衝突風險，這點類似於微軟。它向下融合阿里雲，向上構建包含第三方開發者生態在內的綜合生態朋友圈，並在近一年內確立了完整的商業化模式並開始試水。把它扔進產業網際網路的池中，所能激起的漣漪會讓當前對它的價值判斷顯得保守。
破解標準化與定製的衝突
萬變不離宗。網際網路to C行業的通用模式是流量變現，以標準化產品實現規模效應；to B行業是直接對服務進行定價，比如諮詢業。為降低服務成本，網際網路to B公司會盡可能研發標準化的產品方案，但這與企業的多元化、定製化需求通常是矛盾的。這在國內企業數字化變革中體現得更明顯，國企、政務、大型製造業等單位更希望使用定製方案、專有云，對資料庫遷移更謹慎，但對價格不敏感。
這也是國內外雲廠商都與麥肯錫、SAP、埃森哲等諮詢公司合作，紛紛喊出要向諮詢公司學習的原因之一。但諮詢業的架構一般是按照行業和專案組劃分，以較重的模式深入到各垂直領域。這種縱向的“巷戰模式”不是網際網路公司的優勢，它們更擅長橫向整合，用“轟炸模式”。
所以面對行業頭部客戶，阿里雲等都可以像諮詢公司那樣拿出幾個小分隊，點對點入駐，聯合定製開發，但對於更長尾的行業客戶，資源配置不可能做到親力親為。規模龐大的第三方開發者才是滿足多元化需求的最優方案。阿里雲找準自己的位置，喊出“被整合”，釘釘的戰略轉型就是實現“被整合”的方法論，它催生出一個新的生產力工具。
淘寶網在早年曾靠價格與品類優勢吸引了大批消費者湧入，但面對龐大的流量進進出出，平臺當時並不清楚該做什麼。
直到蔡崇信為其量身定製了廣告交易規則，才正式確立了淘寶網的盈利模式，讓流量透過商家端變現
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類似地，釘釘誕生初期也是面向C端使用者的，只不過使用場景屬於B端。在之前發展的多數時間內，釘釘把主要精力放在了使用者增長上，這讓它迅速確立了企業辦公應用的領先優勢。據第三方Questmobile資料，截至2022年3月末，釘釘月活使用者數超過2。2億，DAU日活超過1億，相應的企業微信DAU為5076萬，飛書DAU為181萬，均超過2021年峰值。
在阿里內部，參照Questmobile的資料，釘釘已經成為活躍使用者數僅次於淘寶、支付寶、高德地圖的應用，也是阿里體系內首個DAU破億的to B應用。有了如此高頻的to B應用，對於阿里在產業網際網路的佈局至關重要，這也是相較市場對手的強勁優勢。
與此同時，釘釘也在持續思考，面對這麼大流量，如何做留存與未來變現？釘釘的答案是堅持開放，只做PaaS化這一件事，透過聯合生態夥伴，開放API介面，將雲計算、AI和大資料等數字化基礎設施，透過PaaS平臺提供給各垂直領域的軟體開發者，後者的成長再來反哺平臺，並開放低程式碼，讓傳統企業中實際使用釘釘應用的員工參與到軟體的交付中，用辦公協作這個高頻場景帶動低頻的軟體開發，由此構成一個層次分明的生態，增強使用者使用黏性。
這既滿足了客戶多元化需求，又不至於把自己做得過重，失去作為PaaS的標準化優勢。釘釘找到了破解之匙。
釘釘在使用者端的領先優勢、底層的公有云支援、阿里雲前期對傳統產業的探路合作，這些稟賦讓釘釘成為眼下最適合做產業端滲透的辦公應用。
在Salesforce 20多年的發展史上，它曾於2008年變陣、上線PaaS平臺，真正拉開了與其他SaaS廠商的距離。隨後的一年，其股價漲幅達130%，為其歷史最高。
孵化新商業模式
釘釘自己不做SaaS，但其生態中SaaS生意的規模決定著商業模式的完整性。
釘釘目前搭建起的商業模式包括三部分：一是圍繞產品的直接付費業務，提供給那些需要擴充套件功能、VIP服務的企業使用者；二是佣金收入，第三方ISV在釘釘介面上開發SaaS應用，客戶付費使用這些應用時釘釘會拿到少量分成；三是授權收入，主要針對合作的硬體廠商，釘釘做軟體授權，相關硬體從早期的考勤機、雲印表機等已拓展到如Rokid眼鏡、Jabra麥克風等多元裝置。
短期內，釘釘最主要的貨幣化方式是第一部分的收費版本，這與企業微信、飛書一樣。而在未來真正拉開差距的將是從第一部分延伸出來的巨大空間。釘釘總裁葉軍此前接受採訪時打過一個比方，如果釘釘三專產品賣10萬元，這家企業基本上要在此基礎上，花90萬來開發新的企業內部管理或業務數字化的系統。在這個1：9的關係裡，釘釘和生態都不再是孤立的，而是共同面對客戶、服務客戶，孵化一種新的商業模式。
佣金能力不僅試探著釘釘PaaS開發平臺的成色，還將影響國內軟體業的交付習慣。目前入駐釘釘的ISV數量超過3000家，上架應用數1100個，2021年平臺上年營收過千萬的ISV新增了11家。
目前國內企業軟體的主流交付模式仍是採買-售賣，但SaaS交付正在崛起。從上圖看，傳統模式下銷售人員對新客戶的兜售對公司現金流影響很大，按年看，這種模式下的現金流是週期性大幅波動的；而SaaS模式下，決定現金流穩定性的是老客戶的續費意願，其次是交叉銷售（cross selling）情況，對軟體的訂閱及續費可以保持更平穩的現金流。
微軟曾靠傳統模式下的Windows、Office售賣複製構築了一個商業帝國。進入雲時代，微軟最有魄力的一個舉動是主動革了自己的命，轉向Office 365雲端交付模式，並配合雲作業系統Azure，以及雲託管CRM系統Dynamics 365、影片辦公協同Teams等，構建了最完整的雲服務架構。微軟藉助Office 365整合、推廣自己的Teams應用，使它後來居上逆襲了Slack，導致後者出售給Salesforce，這就是生態整合的力量。但這種做法也受到一些質疑，指責微軟涉嫌模仿競品，並以自身龐大體量擠壓對手。
“雲釘一體”戰略下的釘釘所構建的也是這種生態能力。葉軍有一個觀點，他認為國內to B軟體業存在一些始終解決不了的問題，比如客戶定製化需求高，軟體商都在做一個個專案；銷售環節又高度依賴於信任關係，屬於關係型驅動而非產品型驅動等。而釘釘做強PaaS，充當一個可信任的中介，以水平整合、連線軟體業，留給軟體廠商做行業的垂直整合，可能會對國內軟體業的研發、交付等帶來一些改變和幫助。
這是一個比較宏大的構建。現在國內公有云與歐美尚可一拼，但更上層的軟體/SaaS差距過大。再以傳統大型工業軟體的方法去追趕，已經沒有時間視窗，索性以生態共建方式去定義下一代更個性化的、碎片化的軟體供需模式。釘釘目前覆蓋最廣的行業是教育、政務、製造業、網際網路，也恰好具備這種需求特點。
to B是網際網路的下一個週期，道理易懂，但對於怎樣在這個領域誕生to C網際網路下的大公司規模，國內尚未有清晰路徑。對於已經定位於消費網際網路和產業網際網路雙輪驅動的阿里，擁有廣泛“行業觸角”的釘釘是其試探下一個網際網路週期的排頭兵。
［一千二百字］用最簡潔的文字做專業的公司研究
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