△ 是新朋友嗎？記得先點筆記俠關注我哦～
文
|聶士超
輪值主編
|
智勇
責編&
值班編輯
|
潤錦
第 6672 篇 深度好文：6636
字 | 17分鐘閱讀
工業品大客戶操作行業，最近幾年組織式營銷模式成為不少企業追求熱點，很多企業都在嘗試匯入組織式營銷模式做法。
尤其是伴隨華為的成功和華為的管理熱，LTC流程和流程化組織化都成為企業爭相模仿的核心要點。
大家都想打破過去單槍匹馬個人英雄式的營銷做法，擺脫對能人的依賴，走向組織型的營銷方式。
從現實效果來看不是很理想，營銷模式升級本質上是一場業務的變革，但很多企業在沒有結合自身業務特性就去依葫蘆畫瓢，反過來整成了管理上的複製，自然差強人意。那到底如何去成功完成組織式營銷模式變革呢？
一、
找到變革出發點
對企業過去營銷模式做個深入盤點，想清楚為什麼做組織式營銷模式變革，並找到其變革的出發點。
為什麼工業品行業都在追捧組織型營銷模式，其根源是由這個行業過去的個人化營銷模式操作導致的。
在工業品等這種功能性產品的行業，過去企業品牌和產品不足夠強，難以形成對客戶的影響力，更多隻能依託個人的關係資源和價格政策的方式運作市場，長此以往個人式營銷模式烙印越深缺點越明顯：
1.過於依賴個人英雄
業績上過於依賴個人英雄，單兵作戰，導致團隊弱個人強，業績份額高度集中，極少的隊伍貢獻了絕大部分銷量，一旦隊伍風吹草動，組織風險大，難以持續。
2.客戶關係資源分散
客戶關係，客戶資源基本都分佈和掌控在業務隊伍手裡，變成了個人的關係資源。公司層面對客戶關係經營的關注度不夠，也沒有系統思考從公司層級如何維護和掌控客戶關係，導致對客戶影響力和掌控力很小。
3.專案掌控能力差
個人操作方式決定了專案操作基本由業務隊伍把握，公司在專案質量，專案成交率，專案盈利性和專案交付性等缺乏統一的標準要求，導致客戶滿意度差。
4.營銷打法難以複製
營銷打法上各自為政，各顯神通，五花八門，隱性操作，貓有貓道狗有狗道，難以陽光化顯性化。導致能力上隊伍難以複製，孵化不出人才，無法形成組織能力。
5.部門無法形成合力
個人式做法容易形成企業內部潛規則，憑靠各自與其他部門的關係遠近來銜接和推動流程，缺乏一個統一的力量和權威性來拉動其他部門有效協同。自然企業內部供研產銷無序，前中後臺各自為政，無法形成統一的方向，難以形成組織合力。
個人式營銷做法強化了個人的作用，忽視了公司的組織影響力建設，弱化了組織能力。導致公司營銷力量，營銷資源高度分散，難以組織化一體化。
以此下去，發展到一定程度個人的關係能力就會左右甚至要挾公司的發展，企業難以主導自身發展。
二、評判合適程度
根據自己所做產品的品類特性，採購和交付的複雜程度來看，是否適合組織式營銷模式。
沒有一個放之四海皆準的營銷模式，組織型營銷模式並不是什麼行業領域都可以應用，對於產品標準化較高，決策過程簡單，交付也簡單的行業反過來不適合匯入組織式營銷方式，更適合快進快出的規模化營銷模式，如金屬加工類，標準化較高的化工產品，建材類等。
雖然也是大客戶營銷打法，但匯入組織式營銷方式反過來會降低效率。
具備以下條件下可以考慮匯入組織式營銷模式：
第一，專案週期長
：
從專案線索收集到最後專案完全交付，經歷的時間週期很長，形勢複雜，變化多端。
第二，專案金額大
：
專案金額較大，客單價較高。
第三，產品服務標準化程度較低
：
不是標品，偏向定製化，個性化解決方案
第四，專案對技術服務依賴性高：
對技術服務依賴性較強，一般採取“產品+服務”的模式，或者“以解決方案為中心+產品配套”的服務模式。對人的依賴性較高。
第五，專案決策複雜：
專案購買決策過程，決策鏈條，購買行為，專案最後結果評估等涉及鏈條複雜，基本都需要組織多部門的研討決策。
第六，交付複雜性高
：
交付比較複雜，很多是系統工程，需要多類技術工種和產品複雜的供應鏈配套，一旦稍微出現差錯，導致全盤皆輸。
第七，專案質量要求高
：
對甲乙雙方來看，無論是對專案預期，專案金額，專案投入產出，專案盈利性等涉及到的潛在風險較大，所以對專案質量要求高。
理性認知到組織型營銷模式的優缺點，不可盲目複製。
優點：
打破對個人的依賴性；
提高公司層面對客戶的掌控力和影響力；
提高隊伍的可複製性；
提高專案成交率，交付能力，盈利性和風險規避能力；
提高專案全鏈條可控性和關鍵點。
缺點：
組織層級多，協同過多，提高了組織複雜性，在很多企業文化和整體架構不支援下，反過來效率更低；
規則多，一線響應速度較慢，靈活性不夠；
強調團隊作戰，績效評估和績效分配複雜度提高；
成本相對高。
三、明確關鍵維度
明確清楚組織式營銷模式變革的關鍵維度是哪些？哪些維度必須要改變。
個人式營銷模式的憋端就是企業組織難以形成影響力和掌控力。
因此，要打破個人營銷模式的短板，向組織型營銷模式成功轉型，必須站在公司和組織的高度，從過去個人業務模式帶來的憋端思考，找到組織型營銷模式轉型的七個維度。
1.口碑信譽構建改變
：
從依託業務隊伍個人的影響力，向公司品牌影響力構建轉變。
公司要在上下游不斷塑造和提高企業在行業和客戶群體中影響力，以企業品牌為業務操作背書，不能忽視公司品牌力建設。
2.客戶介面掌控改變
：
專案制大客戶操作要真正做好，本質上是要求企業兩條價值鏈的深度貼身服務。
要從企業整個鏈條，如供研產銷等多個部門建立多頭對接關係，做到資訊對稱，流程對稱，關係對稱。
因此客戶介面要從過去個人的客戶關係，到搭建公司與客戶之間的多角色，多層級和多頻次的立體關係構建。
服務角色上從個人單一的商務式服務角色，走向圍繞專案需求的多主體、多角度，多角色的服務轉變。
3.能力上可複製性
：
從個人能力向組織能力轉變，過去依託各路高手各顯神通的隱性五花八門打法，到要顯性化，標準化和可控的流程型打法，確保普通人能複製，讓平凡的人做出不平凡的事情。
4.客戶資訊資源掌控
：
從個人對客戶資訊資源掌握，向公司對客戶資訊掌控轉變。
公司加大對從專案線索來源，客戶檔案，立項，商務談判，專案交付等全過程記錄。關鍵客戶，關鍵環節建立深層次關係。
5.政策運作一盤棋：
改變政策規則，從個人政策導向走向公司一盤棋運作，合理把握好不同行業，不同大小客戶，不同專案目標的策略打法，防止價格政策過於傾斜在會哭的孩子有奶吃那裡，導致市場價格政策差異很大，市場對你失去信心。
6.專案管理專業化
：
過去是個人自主操作，個人包打天下的專案管理方式，依靠每個業務員的自覺性做事情，缺乏統一標準，最終容易導致後期服務麻煩，擦屁股事情很多。
組織式營銷模式強調公司層面的專案流程標準化，交付標準專業化，專案管理標準化。
管理上走向專案團隊和專案全週期管控，確保整個流程和每個環節標準統一化。
7.客戶價值經營持續性
：
從交易導向走向客戶價值持續經營轉變。不能像過去一瓢一咣噹，強化客戶的價值持續合作。
透過對客戶持續合作週期，復購率，內佔率，相關購買的機制考核，強調顧客價值經營。
四、定義基本框架
定義清楚組織式營銷模式的基本框架輪廓。
經過對既有營銷模式的短板盤點和明確了組織式營銷模式變革的五個方向，定義清楚組織式營銷模式的基本框架。
1.出發點
：
以公司為統一介面，著眼於建立公司與公司間的深層次客戶關係為導向。
2.落地點
：
以客戶價值經營為中心，強調客戶價值的全鏈條服務，立體協同高效有序地去開發客戶，維護客戶和深化客戶關係，透過對客戶交付服務和資源的把控，完成對客戶的價值創造，價值傳遞和價值交付。
3.構建重心
：
以標準化，流程化，視覺化，可控，有效的前端營銷打法為驅動，來拉動和整合公司中後臺各職能。
4.團隊組合方式變化
：
著力於組織影響力和能力的發育，作戰隊伍從單兵作戰，到團隊作戰，向系統作戰進化。
隊伍的功能從原來單一的商務功能，走向“技術+商務+交付”的多功能組合式。
5.組織管理上
：
基於一線客戶的需求為中心，強調流程化驅動，依靠流程權威去驅動業務執行，把很多原來在總部的職能快速下沉和整合，提高反應客戶的能力。
職能架構上矩陣式職能為主，垂直職能式為輔，強調各相關職能的整合。
團隊的作業風格上改變過去純粹分工分權分利的各自為政的模式，更要強調以市場以專案為導向，在協同基礎上的分工，否則沒法組織化。
五、具體步驟
組織型營銷模式操作落地的七個步驟。
1.營銷模式規劃和設計
工業品的產品技術在不同細分行業不同細分場景其實表現出來的是不一樣的，梳理和設計不同細分行業的不同型別營銷模式，至關重要。
面對高度集中的行業如何運作，面對高度離散的行業如何運作；
面對頭部客戶如何運作，面對長尾客戶如何運作，
面對成熟的產品如何運作，面對新品如何運作，
面對低毛利的行業如何運作，面對高毛利的行業如何運作。
不同特性決定不同營銷模式，有些適合SPIN營銷模式？有些適合LTC營銷模式？有些適合簡單的華為過去的151模式。
2.一線試點，總結和提煉對市場有效的營銷打法，確保見效見利
營銷模式設計出來後，不要一上來就直接全國開戰，一定要去市場一線試點，透過以行業和區域的兩個維度去試點，找到一線有效的打法，總結出來降龍十八掌。
記住不能帶來增量的營銷打法都是無效的，即使流程化和組織化，變革難以成功。
3.一線營銷打法轉化成業務流程
流程既有管理屬性，但背後最關鍵的是業務屬性。業務流程的核心是要反映業務的本質，反映出營銷戰法的有效性，流程要匹配業務流。
不是為流程而流程，打法無效，即使流程化，反過來加大操作和管理的複雜性，變成累贅。
因此要把一線提煉的有效營銷打法進行分拆，形成分步驟的標準化動作，進而才可轉化可控營銷流程。
所以先要把銷售打法轉化為銷售動作。然後將銷售動作轉化成流程，變成管理化和組織化，確保可視，可控，有序規範，形成流程營銷型組織。
4.梳理營銷打法所需要的前端和中後臺的職能
根據業務流程對各節點梳理，設計關鍵節點，嵌入相應職能；哪些節點是賦能環節，哪些節點需要總部參與，哪些職能是總部授權運作，哪些節點是需要不同職能組合，哪些節點是評估環節等等。
梳理清楚不同節點涉及到的動作，職能的支援和背後的責權利組合。
職能分類：對職能進行分類，一個個捋順。
職能上升還是下沉，哪些職能要求快必須下沉到市場前端，哪些職能是公司資源的關鍵環節需要上升到總部把控。
職能拆分還是整合，每個環節建立清晰的評審，決策，授權，監督機制；
哪些職能需要單兵作戰，哪些職能鐵三角，不同職能不同階段職能和隊伍組合方式。
5.文化和組織倡導，引導組織式營銷變革
一開始從文化上就要引導大家高度重視這場變革，打消大家敢做的顧慮，鼓勵和支援敢為先鋒，敢為榜樣的精神。
要塑造組織式營銷模式變革的文化氛圍，引導大家認識到變革的重要性，迫切性。
根據一線營銷戰法需要，調整總部，區域平臺和作戰前端三層級的定位，重新定義他們的先後次序。最佳化中後臺職能，流程和管控方式。
改變職能角色定位，從管控角色，走向服務，支援和賦能角色。
打通前中後臺，研產銷財供法一體化，實現從一線開始到後臺的端到端拉通。
6.機制驅動，解決隊伍敢做，會做，願做的問題
組織型營銷模式解決的是會做，怎麼做的問題，同時還得解決隊伍敢做願做的問題。因此機制上要積極配套調整。
建立以營銷模式為龍頭的研產銷組織機制驅動體系。
機制驅動，從機制上鼓勵，激勵組織式營銷，反對個人式打法。
分工明確，基於不同階段各角色的配合協同上，做好價值評估和價值分配。
7.IT化的配套，實現線上化，記錄化
最後，根據業務流程化和職能的梳理最終結果，把各業務流程和相關動作IT線上化，確保可控制，有記錄，時效性。
IT化的本質最終也是達成業務模式和客戶價值的實現，這個是關鍵，管控和監控並非核心。
8.案例簡析
案例簡述：國內某氟化工大企業，以製冷劑業務舉例。
其製冷劑業務在家電和汽車售前市場絕對領先。格力，美的，海爾，賓士，寶馬等企業基本都是他的客戶，採取OEM的大客戶操作模式，依靠公司的資源和幾個核心銷冠的個人式營銷搞定了行業的頭部客戶，在全球售前市場的影響力絕對領先。
但是伴隨售前市場成熟，品牌溢價能力減弱，售前產品成熟透明化，企業業務重心逐步進入家電和汽車售後市場。那麼後市場模式如何設計？
梳理後市場的各類業態和市場特性，尋找規律：透過梳理發現售前市場與售後市場差異很大。
售後市場的客戶離散，客戶型別複雜多樣，有普通的製冷配件終端，也有中型的製冷工程商，也有大型的醫療工廠。
要在售後市場建立影響力，針對複雜多樣，長尾型的客戶，要打破過去的大客戶營銷模式。
設計工業消耗品的營銷模式和試點提煉戰法。
透過對製冷配件店，空調製冷工程商，大型醫藥工廠等幾種不同型別業態的梳理發現，客戶型別複雜，必須做好客戶分類，建立不同型別客戶不同的專業化打法，匯入工業消耗品的深度營銷模式。並在福建，廣東進行試點提煉出戰法。
提煉出製冷配件店的業務操作戰法。比如針對製冷配件建立從開發，到助銷，到動銷，到維護，到深化的廠商店一體化精耕模式。
提煉出製冷系統工程商的工程商操作戰法。
試點提煉出製藥，電子元器件等工廠的操作戰法。
重新組建隊伍，重塑文化氛圍。
調整隊伍結構，原來售前市場的隊伍基本都是單兵作戰，個人英雄較多，難以適應售後市場這種團隊作業的精細化作業特性，必須重新組建新的具備精細化服務基因的業務隊伍。
新隊伍招聘資質改變，源頭改變基因：重新外部招聘，在快消品行業幹過2年左右的業務，吃過苦，受過累，苦大仇深的業務員。
重塑文化氛圍，解決隊伍敢做的問題：改變過去隊伍依靠公司產品優勢和資源優勢養成的依賴習性，單獨把這支隊伍組建一個事業部，從純工業品企業的文化，向打造一支工業消費品品牌新軍基因典型推進，肩負企業在消費端品牌化的使命。
訓練戰法，入模子，解決隊伍會做的問題。
帶著新招聘來的15個業務在全國複製，按照提煉出來的標準化的動作戰法訓練，按照從雞叫幹到狗叫的工作強度練習，按照“每天早上帶著一個方案出去，晚上帶著一個報告回來”的方式在管理，半年後，這些隊伍基本都熟悉業務打法，具備了單兵作戰能力。
改變薪酬結構,解決業務隊伍願做的問題。
打破過去央企過去大盤子控制的薪酬模式，以增量帶動存量的激勵機制，以過程考核的管理體系，提高了隊伍積極性。
經過幾年的運作，這個企業製冷劑業務在售後市場成為行業頭部品牌，基本用5年左右時間快速超越了行業老的領導品牌。
六、要避免的錯誤方向
組織型營銷模式變革規避的四個錯誤方向。
1.市場前端沒有找到有效的營銷模式和銷售打法，這是組織型營銷模式變革最根本的東西
很多企業組織型營銷模式變革難以成功，就是光做了後端的流程化改造和IT線上化改造，變成了純管理變革。
變革的關鍵要是營銷模式和打法無效，市場一線看不到增量效果，那後續推進難度較大，即使組織化，大家看不到變革信心，最終都會是形變神不變。
2.為控制而變革，為管控而管控，導致降低了效率，前端失去靈活性，打擊業務積極性
部分企業變革的初心，就是為了控制風險，降低公司資訊和資源的流失，提高公司掌控力。
所以在組織上更多強調了金字塔式的總部的掌控力，忽視了一線前端的靈活性，導致前端在面對客戶的靈活性不行，響應速度很慢。
3.組織式營銷當萬金油，各行業都用，有些行業儘管專案金額大，專案週期長，但是標品，個人式營銷做法比組織營銷更有效
筆者見過一個金屬元素加工企業，是純粹標準化的產品，毛利很低，且受上游行情波動很大的行業，也在匯入流程化組織管控，鐵三角模式。其實反過來違背了這個行業的規律。
一般面對毛利很低，行情波動較大，標準產品的行業，更多需要是的依靠總部高度集中管理，把握好行情和毛利下，快速響應的大進大出的營銷模式。
要是依靠組織型營銷模式，反過來對行情反應速度慢，協同成本高，把一點點毛利吃空，企業難以盈利。
4.文化和機制沒有配套，難以達成共識，整個組織協同文化不夠，機制設計難以驅動組織變革
從單兵作戰到系統作戰，要持續轉型成功，背後除了能力結構發生變化之外，還一定要完成從企業老闆思維，文化基因，到機制上的系統調整。
很多企業是整個管理調性換了，但是人的思維沒有換，變化起來是個痛苦的過程，變革過程中徘徊不斷，不堅決。
因此從一開始，就是內部達成共識，從中後臺職能部門定位，關鍵崗位的人才選用要重新盤點。在文化和文化落地的機制上要驅動組織型營銷模式打法，否則兩個月後又得回到解放前。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
分享、點贊、在看，3連3連