編者按：

2022年的全球經濟風雲變幻，但無論時代風口如何變化，實體產業永遠是繞不開的話題。工廠又是實體經濟非常重要的一環，且出現了很大的變數。

所以基於此， 36氪與ITES共同打造了「聰明的工廠」這個專欄，期待透過與真實工廠的實地探訪、與企業內部的真誠交流，還原併發掘現階段中國智造產業鏈叢集的“聰明之處”。它可能是用“聰明技術”高效運轉，也可能是透過“聰明方法”靈活調配，還可能是製造業中轉型的舵手們，那些最前沿的“聰明腦袋”。

在數個不同產業叢集中，製造的力量是什麼？我們期待能嘗試跟蹤自動化的進展，並從中找到共性。以下為我們的專欄第一期——格力。

文 | 高雅

編輯 | 彭孝秋

40年前，整個珠海的馬路上，只有孤零零的一盞紅綠燈，就設立在珠海烈士陵園的土路上。

1980年，珠海公路通車裡程只有159公里，這是整個廣東省佔地面積最小的城市，土地面積僅佔全省的0。97%。不僅小，而且散，這塊位於珠江口西岸，瀕臨南海的行政範圍中，長著146個大小島嶼，水網縱橫交錯之中，把珠海切的零零碎碎，這是馬路少的原因之一。

而港通四海、陸連八方，城市生意體系的網狀滲透往往與當地交通便利度相關，因此，單從珠海的“散”上來看，這是一個很難在第一時間就能把實體產業銷往新大陸的地貌特徵。而現在，珠海的生產總值從1980年成立時的2。61億元，增長至2021年的3881。75億元，公路通車裡程也已經達到了1472。57公里。

珠海把路修在天上，這裡有超過500座的橋，在水網上牽好了一條又一條連線線，大幅縮短了交通運輸的時間長度，比如港珠澳大橋就把珠海香港4小時的通勤時間縮短到了45分鐘。珠海也把實業牢牢夯實成地基，在達成3882億元GDP的同年，以空調起家的製造企業格力就實現了1896。5億的營業收入。

1991年11月，“格力空調器廠”成立，彼時的格力和大多數創業企業一樣，只是一家再普通不過的小工廠，只有一條簡陋的、年產量不過2萬臺窗式空調的生產線。而這之後的30年裡，格力從缺少對空調的瞭解，到自己製造空調，把空調遠銷全球160多個國家和地區，再到佈局更廣泛的核心製造產品線，長成了一家制造核心驅動的中國典型企業。

製造是什麼？智慧製造又是什麼？正確答案並不只有一種，但格力工廠裡的回答是正確的解法之一。

如何定義今天的格力？

珠海，香洲區。

走進格力工廠的展廳，用文字方式和模型機陳列擺放著的，是格力近乎所有的業務。它有成績，包括了

家用消費品和工業裝備

兩大領域，可以細分為8家子公司，分別為精密模具、智慧裝備、壓縮機、電機制造、精密製造、電工、電容器元件和精工製造，涵蓋了從整機、核心零部件、工業產品到工業技術的全盤自主研發。

展廳的存在方式，試圖在展示一個全方位的格力。全，是格力給人的第一印象，因此數字之上、展廳之中，格力毫無疑問呈現出了一家大公司的形象，這裡有近9萬名員工，1。6萬名研發人員和3萬多名技術工人；16個研究院、126個研究所、1045個實驗室、1個院士工作站（電機與控制）等等。走在格力的產業園區裡，從展廳到食堂的車程，都要開上10分鐘左右。

不止於全，而且還酷。走在格力模具工廠中，每條產線的人工數量已經縮減了一半以上，產線上是格力自己的工業機器人在作業，甚至每個零部件都有條碼，意味著可追溯。廠區管理員向36氪表示，“模具工廠按照工序來看，自動化程度有40%，遠不如自動化程度最高的地方，但另一方面，模具工廠是製造的核心環節之一，這裡的自動化程度有多高，意味著整體工廠的自動化下限在哪裡。

在數字之上，格力是一家大公司，那麼數字支撐著怎樣的製造核心呢？

翻開格力智慧裝備有限公司的介紹頁，這家以銷售空調起家的企業，今天的定義已然是一家

“多元化、科技型的全球工業製造集團”

，而這個新定義，似乎更能詮釋格力。

改變出現在2015。當年6月，格力釋出了第一代手機，這幾乎是格力大象轉身的一個新出發點；次年，格力以130億元的代價宣佈收購珠海銀隆100%的股權；2018，格力將晶弘電器收入麾下……處處顯示著格力的破圈。

入局汽車、晶片或者電商直播領域，格力新的形象已經不能單線勾勒，而是開始添色增彩，要多線發展，還要層次分明。

用董明珠的話來介紹格力的新形象：“拿著格力手機指揮家裡的電器，享受家裡格力帶來的溫度，吃著格力電器煮出來的飯，開著我們的電動車。”與過去格力不同的是，董明珠掌舵格力之初，對其他業務的看法是：“不熟悉的範疇，你不能掌控它，你進去不是盲目的嗎？”

這並非偶然，並非想要在時代科技化浪潮之中，也能以大公司的姿態，做一把弄潮兒。

事實上，在中國空調也過去發展的30年中，也正是城市化程序逐步加速的過程。

自1980年商品房開放以來40年的時間裡，中國城市化水平已經從19。8%上升至近70%。站在城市化變遷下的中國地產業進入了高利潤、高週轉、高槓杆同時出現的狀態，這同時也利好了每個家庭都需要、且還要更新換代的空調。

因此自1997-2014年，格力的營收劃出了一條指數向上的曲線，直到2015年，這也剛巧是格力走向多元化的開始。

格力 營收變動

此後，隨著城市市場飽和度不斷提高，房地產市場低迷，中國空調業踏入了“低增長時代”。據《中國空調行業市場前景及投資機會研究報告》，2021年Q3，中國空調零售市場銷量為1139萬臺，同比下跌10。1%，銷售額為374億元，同比下降4。3%。同年，格力的空調業務佔總營收比重約為7成。

但敗也蕭何，成也蕭何。

在格力破圈過程中，不斷進化的除了業務線，也有智慧化的製造能力。

同樣在2015年，格力精密製造有限公司、格力智慧裝備有限公司先後成立，分別用於拓展格力在汽車、軌道交通、工業機器人、 智慧機械裝備、精密模具和工業機器人、數控機床、智慧倉儲、工業自動化的生產、製造和研發。

2015年，正是格力第二個自動化“三年規劃”的啟動時期，這家提早樹立自動化意識的公司，早在2009年就完成了全面自動化流水線的生產，第一個自動化的“三年規劃”早就啟動於2012年。

因此，格力此次翻越大山，空調增長乏力是一個原因，但另一個原因則是基因。

這是在36氪和格力對談過程中，常被放到臺前的一個詞。在格力成長際遇中有過一個膾炙人口的故事，也是格力開始自主研發的契機。2002年，格力到日本購買“多聯機”技術受阻，開始走上自主創新之路，投入大量人力、物力、財力開展自主研發，最終有了格力自己的多聯式空調機組。

市場、渠道，都在，獨獨缺一款國產空調核心機組。沒有，就自己造。2009年，格力推出宣稱擁有100%自主智慧財產權的第三代直流變頻技術——“G-Matrik”，並引入日本大金，在珠海合資建立生產變頻壓縮機、電控器和製造精密模具工廠。這一年，也號稱中國變頻空調元年。

從格力壓縮機等核心技術向精密化、高階化演進，到整條產線都掌握在自己手中——是有能力去探索一個新的格力了。

造一臺空調，總共分幾步？

為什麼一家造空調的企業，可以造手機、造車？

答案是格力的垂直一體化製造能力，而非製造業的技術壁壘。

回到空調產業鏈的上游去看，空調的核心科技也存在於此，壓縮機、電機及電驅、熱交換器等等，沒有一項發軔於中國土壤中。

這一工業化產物，也和所有電器產品一樣，在過去百年的產業變遷中走了一條“西歐/美國—日韓—中國”的製造遷移路徑。中國市場在最後的一站，只能是學習的角色，看是否有彎道超車機會、追趕上其他地區空調技術，將自家空調銷往全球的可能性。

這中間相差了幾十年，要知道，美國人威利斯·開利發明全球首臺空調是在1900年代，而中國首臺空調誕生的時間已經是1974年。

但把視角放到國內市場，排除渠道和市場的把控能力，

僅從技術上看，今天格力的全球專利佈局超過8萬件，與空調有關的專利申請近3萬件，其中中國市場獲得授權的發明專利超過9000件，

這種對空調持之以恆的研發滲透進細枝末節中，也讓格力在過去20年成為中國最大的空調企業。

但不意味著沒有方法論。有媒體指出，將格力的製造能力與日本大金、三菱與松下做對比，在高功率壓縮機、電機及電驅半導體模組上，仍有可識別的差距。比如：

—部分高階家用空調及商業空調壓縮機外採於三菱、松下及大金等。

—部分高階空調產品的直流電機外採於松下等。

—格力的轉子壓縮機技術非常成熟，同時也掌握了螺桿及渦輪壓縮機關鍵技術，但在後兩者及離心壓縮機領域還有趕超空間。

—格力的電驅晶片模組仍處於自產替代的初期，尤其是功率半導體晶片模組仍在入門階段。

這意味著，空調並非不能“抄”，但難學的鋼筋鐵骨是具有自主智慧財產權的垂直一體化製造體系。

2010年，當格力以“掌握核心科技”對外時，其公司具有自主智慧財產權的垂直一體化製造體系已基本搭建完成。

收購打法是掌握技術的開端，1994年，格力以1。48億元對價，收購珠海凌達壓縮機廠70%股權，並於兩年後再以4000萬對價收購剩餘30%股權。這家公司的原始壓縮機生產線來源於日本日立，直到2018年末仍佔據中國空調市場22%的份額，主要供貨給金主格力。

隨後，格力先後擁有了壓縮機：凌達（全資子公司）、電機：凱邦電機（全資子公司）；電驅模組：新元電子（全資子公司）；漆包線：格力電工（全資子公司）、熱交換器、膨脹閥：內部自產、三花智控（中國本土品牌），也因此成為了首家在產業鏈上游掌握垂直一體化製造能力的中國空調企業。

而站在這一刻，此前空調技術的學習者中國企業，已經並不只有學習能力，更具備了製造業核心的創造能力。而回到上一個問題，為什麼一家造空調的企業，

可以造手機、造車？應該什麼都能造，每一條線上的柔性生產都能造不同產品，這也是新的格力，最好的註腳。

作者名片

36氪華南