編譯｜楊銘煜

自創立之初，文件共享和儲存平臺 Box 週期性經受著外界對其增長能力的懷疑。然而，得益於企業 SaaS 發展浪潮，Box 持續擴張，同時也反哺了行業。

麥肯錫高階合夥人Paul Roche 和合夥人 Sid Tandon 採訪了 Box 聯合創始人兼 CEO Aaron Levie（亞倫·列維）關於企業軟體行業變化、如何實現增長、最佳化資源配置和組織管理的幾點洞察，以下，enjoy~

二十載企業軟體鉅變

麥肯錫：您在 2005 年創立了 Box，如今的企業軟體市場與當初相比有何不同呢？

亞倫·列維：

如今的市場規模是當時的百倍，這一點很驚人。

在上世紀 90 年代及本世紀初，企業軟體的終端使用者 TAM 規模在千萬級別。彼時撥號調變解調器和電纜調變解調器逐漸開始普及，計算機和瀏覽器速度非常慢，人們很難有效地在瀏覽器中建立應用程式，即便做出來了也很低效臃腫。此外，計算、儲存和網路的成本貴得令人髮指，有的甚至比如今貴 100 倍。企業軟體的部署也極為繁複，對人員規模有很高要求，每一次與客戶對話都要親臨現場。

如今，幾乎所有企業軟體公司的 TAM 規模都在數十億人。只要使用網際網路來工作，那這個人就是潛在客戶，每個人都成了你的市場，企業軟體的市場拓寬了；基礎設施成本大幅下跌的同時從業人員能力大幅提升，這使市場門檻降低了；此外，軟體可以在終端使用者側部署，推動了企業軟體的病毒式擴張。

營收近 10 億美元的成功秘訣

麥肯錫：在過去 16 年間，Box 從一家創業公司走向現如今營收近 10 億美元的上市公司，關於企業如何創造價值這一點，您的想法有什麼變化嗎？

亞倫·列維：

過去我們一直致力於解決團隊協作中的檔案共享問題，追求人有我優，那時關於企業價值還停留在產品階段，之後開始注重增長，因為我們要將產品儘可能地推廣出去，GTM（go-to-market）其中一種策略。從想法、產品到增長，如果一切順利的話，最終企業的規模就會變大，能分配的資源也會更多。

但問題也隨之而來，作為創始人，在擁有很多資源之後，就很難聚焦了，會思考：到底想進入哪些市場？重點投入哪些產品研發？是否要繼續擴張？Box 就處在這個階段。過去 16 年，我們一直在思考如何在不同的階段創造價值，最終決定以客戶需求為出發點。同時，我們還專注於產品差異化，這讓我們在擴張程序中越來越成功。

當然，隨著公司規模不斷擴大，我們所要服務的市場也會發生改變，這一點值得深入思考。當公司未上市時，創業者更多的是考慮投資者和員工的利益，上市之後買股票的人更多了，責任範圍自然也就擴大了。

麥肯錫：貴公司的增長 KPI 有哪些？

亞倫·列維：

企業做大之後除了資源配置，仍然需要用心提升產品、做好推廣。每隔幾年，根據不同的發展階段，我們都會新增一些新指標衡量企業發展。

創業之初，我們把重心放在產品動作、客戶支援和網站正常執行時間上，做好了這些我們才能活下來。實現營收之後，就會去想如何獲取經常性營收，使用者群在哪裡？留存率是多少？在此階段，我們會有 6~8 個重要指標。等公司擴張到了資源分配階段，就需要考慮如下指標——區域和細分市場的績效如何？在特定行業的表現怎樣？不同客戶群體的回報週期是多久？

在資本配置階段，要追蹤股票發行、稀釋狀況和每股收益。目前我們關注的指標在 50 個左右，這些指標會彙總成一個更集中的體系，以便每週瀏覽，再進一步彙總成季度 KPI，其中包括客戶留存率、銷售管道、所有細分市場的新營收、員工留存和招聘情況，這些囊括了整個業務線，包括 GTM、產品開發等等。

最佳化資源配置，實現 ROI 最大化

麥肯錫：關於 PMF 您怎麼看，是否隨著企業擴張 PMF 的重要性就會降低？

亞倫·列維：

我認為這就是企業迷失方向的原因。很多企業覺得自己做大做強了，不再需要初創階段那些做法了，就把早期那些 PMF、產品創新和創意都忘掉了。

然而，企業往往在初創階段的表現才是最好的——行動敏捷、以客戶需求迭代產品並快速驗證新商業模式是否可行。一旦企業把早期這些做法拋之腦後就會失敗，這是因為商業的本質就是弄清如何在恰當的時間為客戶打造合適的產品，即實現 PMF，只有這樣企業才能不斷擴張。

Box 現在給每一種產品都做 PMF，無論在什麼階段，我們都有成熟產品和新產品。

前者的團隊規模在 30~40 人左右，對現有功能不斷最佳化並進行創新；後者更像一個初創團隊產品，規模一般在 5~10 人左右，主要進行設計、創新及根據客戶需求迭代產品。如果一切順利，2~3 年後新產品的團隊就會發展成一個成熟團隊，然後我們就會將這套產品引入銷售管道。有了這套方法，就可以源源不斷地為客戶提供創新產品。

麥肯錫：面對這麼多產品，您如何處理資源分配的問題？

亞倫·列維：

當企業進入資源配置階段時，究竟是把資源餵給處於孵化期的產品還是支援更成熟的產品，這種糾結有一點像博弈論。如果投資新產品，可以在三年後收穫新產品；如果投資一個接近成熟的產品，就會犧牲掉其他產品的資源。

當然，這種糾結是積極的，因為它意味著你在不斷地做出一些戰略性的決策，以最佳化產品定位，讓投資收益最大化。但諷刺的是，創業者們往往是在資源最豐富、對盈利需求最低的時候做出了最糟糕的決策，因為這個階段他們往往分心得最厲害，做決策時缺少這種抓耳撓腮的糾結。

麥肯錫：面對這種糾結，您如何選擇？

亞倫·列維：

雖然每一家公司都有不同的境遇，但有一個方法對於實現增長是通用的。對於能將客戶維持 5~15 年的業務，我建議將 300% 的銷售和營銷收益都投入其中，這對 ACV 大有好處；但對於那些長遠來看回報不高的業務，銷售和營銷上花費不應該超過營收的 15%。總的來說，在各種資源配置組合中，企業家需要找到一個平衡點，提升投入產出比。

企業增長，新客 or 老客？

麥肯錫：如果一個企業想要增長，您覺得注意力應該放在獲取新客上還是維護老客上？

亞倫·列維：

這可能是業內最有爭議的話題，具體要根據企業發展的不同階段去回答。在初創時期基本上都是在獲取新客，等增長到一定規模之後就要在新客和老客之間做平衡。再往後企業收益的大頭都來自現有客戶群，但獲取新客仍然不容忽視。我認為這個問題主要在於企業處於哪一發展階段以及產品的市場滲透率。

麥肯錫：提升淨留存率的因素有哪些呢？

亞倫·列維：

提升淨留存率的關鍵在於企業要使客戶能從產品中獲取價值並推動價值持續增長，這樣客戶才會升級原有的訂閱。以 Box 為例，產品價值主要源於不斷增長的客戶群，他們能源源不斷地提供資料，這樣系統就能支援更多的業務流程，從而實現追加銷售。

我們花了很長時間思考哪些指標能衡量全球客戶健康指標，如採用 KPIs、日活、周活和月活以及客戶各功能的使用狀況。此外，公司還要在產品採用、以營銷為導向對客戶群進行孵化、客戶成功和客戶支援之間形成協同效應，所有這些能夠改善客戶體驗的動作都有助於追加銷售。以 Box 為例，相當一部分客戶群能夠使用的產品都超出了付費範圍。

成功 SaaS 企業的管理秘訣

麥肯錫：這個行業想要成功需要什麼樣的管理才能？

亞倫·列維：

如今的企業軟體是一項涉獵十分廣泛的業務。以 Box 為例，無論是終端使用者還是輻射全球的大型企業都在我們的業務範圍之內，大致可以分為以下三類：自助式數字化業務、小微企業以及大型企業業務。以上每一項細分業務的商業模式都各有不同。

我們有一部分業務看起來更像谷歌這種消費網際網路公司，針對這一部分業務，要監測產品的日常動作，這會影響未來營收增長；Box 也像大型網路公司一樣面臨著諸多挑戰，如軟體、可擴充套件性和基礎設施。公司儲存了數百 PB 的資料，以滿足世界各地數千萬使用者的需求。

基於以上業務，我們的管理和核心運營 KPI 像是谷歌、Facebook、Salesforce 和甲骨文的混合體，這意味著我們需要多樣化的人才來滿足不同業務需求。比如我們的工程師高層要有豐富的消費網際網路經驗，我們的銷售高層要帶過小微企業或大型企業的銷售團隊，營銷人員要做過大規模的數字化營銷和企業營銷。

具體而言，我們的一些員工之前在雅虎做網際網路基礎設施，一些在思科銷售過大型企業系統，一些在 Salesforce 做 SaaS，還有一些在 Adobe 做現代數字化營銷。這樣一個多樣化的人才團隊對於經營一家現代化、大規模的 SaaS 企業來說至關重要。

麥肯錫：從快速擴張階段過渡到平衡增長和營收階段時，高管們和董事會需要注意什麼嗎？

亞倫·列維：

所有高管和董事會要回答的首要問題都是“如何實現資本的最佳配置”。對於這個問題，答案往往是對增長領域進行投資——可能是新市場，也可能是新擴張的產品型別。但如果不考慮企業規模，一味只重視增長是不對的。

幾年前，我們的營收大概有 700～800 萬美元，那時我們意識到以現有的規模我們必須平衡增長和營收，這樣才能為股東實現利益最大化。基於 “40 法則”（Rule of 40，即可以透過增長率、利潤率之和能否達到 40% 判斷一個 SaaS 公司前景如何），我們將增長目標定在 12%~16%，營業利潤率定在 23%~27%，截止時間為 2024 財年。

彼時我們的增長和營業利潤率之和大概在 13%~14%，這個目標看似遙不可及，我們問了自己這樣一個問題，“如何能在不犧牲增長的情況下提高資源配置效率”。這一點十分關鍵，如何找到資源配置的關鍵點，在保證增長率健康的情況下實現利潤、營業利潤率和槓桿的最大化。

麥肯錫：您所說的“健康增長”具體指的是什麼？

亞倫·列維：

我們本能以更低的成本達到同樣的營收——有一些業務我們投了錢卻沒有獲得增長，甚至收益為負，還有一些銷售和營銷上的投入是不必要的，打亂了以客戶為先的節奏。

過去 Box 一直在建立資料中心等基礎設施。目前，公司面臨著公有云上供應商的競爭壓力，因此我們決定完全遷移到公有云上。

過去幾年間，無論是新業務還是現有產品，但凡只要決定去做，我們就會專注於此，做好之後再去決定下一次究竟是押注新業務，還是最佳化現有產品，這種方法推動了營收增長。

目前，Box 致力於建立團隊成員的“主人翁”意識，這是公司的核心價值觀之一，員工們可以就如何提升效益暢所欲言。成員們視角不同，想法往往也獨具一格，頗有奇效。

無論是初創公司還是營收數十億美元的大企業，最關鍵的一點就是，儘可能高效地實現產品路線圖和軟體市場需求的契合。

首先軟體定位要選對，這是實現高增長和顛覆性商業模式的前提，然後再確保資源配置的效率。有了這些，就能在企業軟體的世界中立於不敗之地。此外，什麼時機拓展新市場、新業務也很關鍵，這對增長與否意義重大，往往一招不慎就會落入下風。

文章來源於牛透社公眾號（ID：Neuters）