作者 | 賀科學（晨末）
01
寫在前面
上一篇文章
講了如何構建業務大圖，看到有評論說這和設定 OKR 差不多啊。希望其他讀者不要被類似的看法帶偏。
業務大圖是業務頂層設計，是戰略目標、業務長期價值、業務維度拆分、業務組織設計、業務長期發展方向、關鍵業務戰役、短期重點事項的綜合資訊載體，是一個業務的宏觀全貌，同時以業務戰役的形式跟進關鍵事項的執行過程。
而 OKR 是一套目標管理、推動執行與合作的工具和方法。其中 O 是目標，KR 是針對這個目標的可以衡量的關鍵結果，其側重點在執行跟蹤而不在業務頂層設計。當然如果一定要用 OKR 進行業務頂層設計，那就會發現現有的 O、KR 都不能把頂層設計的關鍵要素講清楚。所以說，在有了業務大圖的基礎上，OKR 是一個組織內不同層級、不同職能的團隊或人，根據對業務大圖的理解和業務戰略的解讀，在當前的執行週期（一個財年或自然年）內，對執行過程的管理工具和方法論。因此可以看出，
業務大圖和 OKR 的層次不同、要解決的問題不同、起到的作用不同、使用方法也不同。可以說，前者是後者的前提和基礎，前者包含了後者；後者是前者的保障和落地方法之一（OKR 不是唯一的業務戰略落地方法），是前者的一部分。
最後用一個簡單的圖來表示業務大圖和 OKR 的差別，如下：
圖 1 業務大圖與 OKR 分別作用於哪個業務發展階段
注意，圖 1 是定性分析的示意圖，非定量分析的精確圖表。如圖所示，從執行的視角來看，一個業務在最粗粒度上可以劃分為兩個階段：業務頂層設計階段、業務落地執行階段。在圖中我們可以看到業務大圖的建設橫跨兩個階段，重點覆蓋業務頂層設計，同時在執行階段，也對關鍵事項以“業務戰役”的方式進行了覆蓋。OKR 的設定和跟蹤側重點在執行階段，當然也可以在業務頂層設計階段就針對一部分事項做 OKR 拆解，所以兩種方法論的作用範圍和業務發展的兩大階段並不是嚴格對齊的，定性圖表不再進行進一步解釋了。
講清楚兩者的差異之後，解釋一下為何要花費一定的篇幅深入探討這個問題。因為作者分享“如何畫業務大圖”的本意就是
希望讀者在看到介紹構建業務大圖的方法之後能夠跨越層級壁壘，以決策者的視角，在宏觀尺度“對新業務進行設計、對老業務進行回顧審視”。
而評論區的“和 OKR 差不多嘛”一句話一下子就把沒有仔細辨別二者差異的讀者拉回到了執行者的視角，讓這些讀者真的以為 OKR 和業務大圖是一回事，打斷了這些讀者站在更高層次去看業務的嘗試，讓這些讀者誤以為“我已經會 OKR 了，所以不用管業務大圖了”。
而事實上，“業務大圖”也只是形式，重要的其實是它在形式背後的內容，更重要的是讀者根據分析思考總結得出這個內容的過程。可是 OKR 所產出的內容和業務大圖不一樣，它的設定過程也並不能完全替代構建業務大圖的過程，這正是兩者最核心的差異。
另外還有一點就是，作者本人作為技術人，在理性、實事求是、嚴謹認真方面對自己有比較嚴格的要求，由於上一篇文章沒講 OKR，所以在有讀者探討“業務大圖和 OKR 差不多”的時候，就覺得自己有必要講清楚兩者之間差不多究竟是差多少？差在哪兒？哪兒不差？這些問題一定要搞得清清楚楚明明白白，才能讓自己看清問題本質，瞭解不同的“方法論”和“理論工具”的適用場景和範圍，才能利用好它們，徹底解決工作中遇到的問題，所以花費一定的篇幅把相關的思考分享出來。
在聊完了二者的差異之後，其實有一點是二者都共同關注的，那就是關於業務目標的設定，也正是本文的主題：如何設定業務目標。也正是由於兩個方法論都非常重視這部分內容，所以接下來我們就這個主題展開詳細的討論。
02
你最熟悉的“SMART原則“不是“設定目標”的銀彈
SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），目標應該是具體的、可衡量的、可實現的、有相關性的、有時限的。
每次聊到設定業務目標，很多人都會不約而同地提到 SMART 原則，也能夠針對特定業務給出幾個看起來符合 SMART 原則的目標。可是深入溝通下來，幾乎很少有人能講清楚以下幾個問題：
這件事情的目標為什麼是這個？
有沒有其他更值得設定的目標？
當前的目標的值為什麼是這個值？
這個目標達成了對業務有什麼影響？達不成會對業務有什麼影響？
這個業務目標對其他合作方有影響麼？影響是什麼？
打算如何實現這個目標？
為什麼定製了符合 SMART 原則的目標，卻回答不了這些最基礎的問題呢？其實問題的根源在於 SMART 原則是你的目標已經確定下來之後，用來幫助你規範目標的表現形式，協助你檢查某一個目標的表述是否是“具體的、可衡量的、可實現的、有相關性的、有時限的”，從而讓你把目標的全部關鍵要素清晰地表述出來，但是
它並不能幫你把業務目標是什麼定下來，也沒辦法指引你如何明確業務目標
，如下圖所示：
圖 2 SMART 原則在業務目標定製過程中起作用的階段
從上圖我們可以看到，
如何分析一個業務目前的情況，如何設定業務目標是兩個需要回答清楚的問題。
市面上很多方法論喜歡講如何做事，給出 1、2、3、4、5 這樣的操作步驟，卻從不談這 12345 的步驟和順序是如何得出的，也不談為什麼不是 54321 或者不是 678910。也就說，很多方法論本身是否科學合理，在並沒有被討論到的情況下就被直接使用，講師一知半解，學員只能照貓畫虎。我相信很多讀者參加過一些培訓，講了如何設定目標，可是講的其實都是“設定的目標怎麼符合 SMART 原則”，沒有講清楚究竟怎麼給業務設定目標，接下來本文就從源頭開始一步一步講清楚如何給業務設定目標。
03
要談如何設定目標，要先從“做事”說起
01
“做事”的過程
作者在之前一篇文章《
「技術人生」第7篇：從業務視角談資訊科技與業務的關係
》的 2。2。2 章節：“技術是人類重要的實踐活動”中提到過：在哲學層面上，人的實踐行為就是“主體透過中介系統對客體改造的過程”。其中，主體發起改造的主要原因一方面是因為主體的主觀能動性，另外一方面就是客體本身的侷限性。簡單來說，因為人們日常面對的客觀事物對某些人而言，在某些方面存在某種侷限性，因此客觀事物並不能完全滿足這些人在這些方面的的期望，所以這些人就想要透過某種方式方法把客觀事物的侷限性消除，這個過程就是人們實踐的過程，為了讓大家更有代入感，本文把實踐統一稱為“做事”。“做事”的抽象過程，如下圖所示：
圖 3 做事的過程
02
“做事”的宏觀三要素
“人自身的期望”和“客觀事物的侷限性”，經過簡化來表述，前者是“目的”，後者是“問題”（或命題、或某事物，本文統一以“問題”指代，不再細述），二者是“做事情”的一體兩面，相生相隨——客觀事物在某方面對於主體侷限性的消失，那麼主體對客觀事物在某方面的期望就被滿足，主體的目的也就達到了：比如你覺得下單介面效能達到單機 150tps 就滿足業務需求了，那麼目前單機能達到 180tps，就不需要投入資源做交易鏈路的效能優化了；如果主體對客體沒有期望，那麼客體也就不存在對主體的侷限性，比如還是交易鏈路效能問題，如果交易域的負責人在現有業務規模和資源成本綜合考量下，判斷服務叢集能夠支撐現有業務規模，那麼即使現在單機效能可能只有 80tps 也不會把單機效能治理作為規劃重點，單機 80tps 並不對交易域負責人構成侷限性。當然如果交易域負責人的目的是降本增效，則單機效能提升又會變成治理的重點了，這就是人的目的和客觀事物的侷限性相互影響的辯證關係。
“目的”具象化以後就形成了“目標”，而“事物的侷限性”具象化以後就形成了“問題”，解決問題的人、工具、系統、流程最終根據目的和問題具象為具體的“問題解決方案”，所以最終做事的三要素如下圖所示：
圖 4 “做事”在宏觀層面的三要素
03
”做事“的宏觀三要素在職業生涯中缺一不可
做事只關注結果不關注
目的，往往會不及預期。
很多時候大家做事只關注問題，忽視了目的，這樣即使問題看起來解決了，卻並不能得到他人的認可。例如每年總有人在績效季吐槽：明明自己的 KPI 都達到了，績效評分卻不理想，我們拋開管理者不公正的情況不做深入討論，很多時候業務目標的數字達標了績效結果卻不好，大多數都是因為目標背後的目的沒有對焦清晰，而目的本身承載著上級對業務的佈局和規劃，甚至是頂層設計者的業務戰略佈局，單純數字達標卻沒有讓業務出現上級期望的局面——即戰略目標沒有實現或業務發展態勢與預期不符，所以績效結果自然好不了。
做事只能看到結果不關心目的，會對自己的職業發展形成瓶頸。
還有一些讀者可能日常負責一件事情的某個環節，所做的事情都來源於產品經理的需求，而不管需求背後代表的究竟是客戶的需要還是產品的長期功能規劃。這樣的同學眼中只有“問題”需要他解決，而看不到“目的”（目的就是上級或組織在業務戰略層面的設計和意圖），甚至在現在大廠的分工機制下，連問題本身也是其他人定義好的，長此以往就喪失了全域性看事的能力和鍛鍊機會，於是只能針對問題做執行，而難有突破去做業務的頂層設計。這是很多研發人員無法快速突破到下一個層次的重要原因。而作為業務負責人或技術負責人，他的角色要求就是必須關注到業務的全部環節，其實兩者的差異非常清晰，如下圖所示，
讀者可以對號入座，看下自己目前扮演了什麼角色，關注範圍是否和角色匹配；當然除了對號入座之外，更期望讀者朋友能夠從中有所收穫，能夠找到自己未來可能的發展方向，進行深入思考和實踐。為了突出重點，下圖中很多階段沒有展開展示，只把目標執行階段進行了粗粒度的展開，感興趣的讀者可以繼續結合粗粒度的階段查詢資料，瞭解其下還可以繼續做怎樣的拆分。
圖 5 一般研發人員和一號位的關注範圍差異
做事既看到目的，又關注結果，才能全面均衡發展。
如上圖所示，當你開始關心業務的目標時，你就不得不關注到一個業務的幾乎所有的環節，因為目標本身貫穿於全業務過程，在不同的過程階段發揮著非常重要的作用。大家會經常看到有一些作為過來人的技術管理者經常強調定義問題的重要性，分享如何定義問題的方法論，當然還有一些層次更高的技術管理者會強調“以終為始”，實際是在強調做事的目的和目標——它們是一件事情的“終”。做事情把目的目標搞清楚了，明確下來，堅定執行，這就是看似玄而又玄的“以終為始”在哲學層面的原理。
只關注目的不關注結果，很難產生與目的匹配的實際價值。
有些人只關注目的，卻連問題的本質是什麼都一頭霧水，空有志向理想卻無法創造實際的價值，做事無法切中重點，平時非常努力非常認真，但是往往“事倍功半”，無法產出想要的實際價值，這一點我們就不再舉例論述了。
在大家的職業發展生涯中，需要我們重新從原點開始審視“何為做事”，然後把最關鍵的要素找出來認真對待，幾個方面都不能缺失。明確了目的和問題之後，做事的方式方法——問題的解決方案也很重要，這一點會在下一篇文章中詳細展開，本文就不再討論了。
04
”做事“五步法
除了“三要素”需要了解之外，做事情的過程也包含著以下幾個關鍵步驟：
1。 透過調研分析掌握事情的基本資訊。
這一步是做事情最關鍵的一步，是後面所有步驟的前提。如果不把事情分析透徹，那麼後面所有的步驟都沒有意義。我們常常做事情要“實事求是”，常常講“沒有調查就沒有發言權”，就是因為掌握事物的基本的、客觀的、實際情況是把事情做對的前提。很多人做事情，為了所謂的“快”，事情的基本情況都不投入精力去搞清楚，就開始憑著所謂的經驗或者理論開始執行，四處碰壁延誤做事的時機，反而變“慢”，甚至把事情做死。我們也常常聽到有成功學大師這樣說：“方向錯了，越努力越失敗”，而如果做事情不做基本資訊的調查研究，那就不只是“方向錯了”，更是連“方向是什麼東西”都沒搞清楚，錯得離譜。
2。 明確目的，設定目標。
人的“目的”與事情相互影響，就會產生目標，前文已經分析過了。反過來說，
目標既與目的有關，又與事情有關，所以目標會隨著人的目的發生改變，也會隨著事情的發展而改變，所以目標的內涵不是某一個簡單的數值。它貫穿於整個做事過程中，是一個綜合的、多維的、變化的、深刻影響著執行策略的資訊載體。
如果只是單純地把目標理解為一個值，那就說明只看到了一時的、一部分的事情，而沒有看到事情的全貌和趨勢。
3。 確定目標實現的方法，確定執行策略。
任何目標都需要透過實際的執行來實現，而如何執行才能達到目標，是需要事先明確的。有目標沒策略，做事就變成了聽天由命，那自己就要做好被命運捉弄的準備；有目標有策略，但是策略不對，就要做好多走彎路的準備。
執行策略的定製不能一味地圍繞著那個數值去做，而要考慮到目標本身的複雜性，在策略上充分結合做事的目的，結合事情發展的實際情況做執行和調整。
執行策略裡面，要講清楚用什麼樣的人，以什麼樣的流程，和其他哪些人或團隊或外部合作伙伴進行協作，分別在什麼時候，應該有什麼樣的產出，明確以什麼樣的制度來確保執行過程是順暢的，最後講清楚什麼樣的結果得到獎勵，什麼樣的結果會被挑戰質疑甚至是懲罰。
4。 執行&調整。執行與執行過程的調整，是達到做事目標的唯一途徑。
前期分析再好，後期總結覆盤再深入，也不能拋開執行把目標達成。執行過程既要按照既定策略推進，也要看一些階段產出是否能達到預期，如果達不到，那麼就要及時進行階段性覆盤，看問題出在了策略上還是出在了執行上。如果問題出在策略上，那就要找出舊的策略哪裡有疏漏，產生疏漏的原因是什麼：是第一步調研階段基礎資訊的收集分析有問題，還是定製策略時缺少了對關鍵維度的分析考慮？如果問題出在了執行上，那麼無非就是執行的人有問題，或是執行的人與人之間的協作有問題。如果是某個人有問題，那就借事修人，改善其態度，提升其能力，當然也可以快刀亂麻把有問題的執行人選調整為更合適的人；如果是協作有問題，那就是覆盤制度、流程、獎懲機制，確保協作是順暢的、低內耗的。當然很多其他問題也會影響執行，那就實事求是進行客觀地覆盤，再做出針對性的調整就好了。
5。 覆盤總結。
事情做完了，看似拿到了結果，那就要分析看看，做的結果是否達到了目標，是否滿足了做事情的目的：如果達到了，有哪些經驗可以沉澱下來，甚至推廣出去；如果沒達到，有哪些教訓可以吸取，避免後面重複犯錯。做事情不做覆盤，無法提升整體上的做事效率，就會導致自己重複走老路，重複挖坑，沒辦法把已經做過的事情再利用起來，也不能把經驗教訓傳遞給其他團隊，所以從阻止整體的視角上來看，就會有重複的成本投入到相同的問題上，這就是導致組織整體低效的一個重要原因。
所以強調降本提效的公司，一定會把覆盤做起來：經驗沉澱後標準化，方便因地制宜借鑑複用；教訓脫敏後案例化，方便舉一反三自糾自查。
不講清楚做事的過程，不講清楚目標的前因後果和在做事過程中發揮的作用，是沒辦法講清楚如何設定目標的。就像是做手機一樣，不講清楚人類為什麼需要手機，不講清楚手機在哪些場景裡面應該發揮出什麼作用，直接談如何做手機，那麼不是空談就是片面的，甚至會產生謬誤的。
以上就是關於做事的一些分享，沒有這些資訊，對下面講解的“如何定製業務目標”方法裡面提到的很多概念和做法是不會明白所以然的，不明白為什麼要這樣做，自然就會在實踐的過程中打折扣，理論指引實踐的效率就會降低。
04
以客觀事物為中心，將主體的“目的”具象為目標
本文上面討論了“做事的宏觀三要素和五步驟”，都是比較宏觀的一些探討，但是真正在針對某一個業務定製業務目標時，我們就
需要從宏觀視角切換為微觀視角，從“抽象層面的探討”具象為“具體層面的分析”
，把“問題”或者說問題背後的“事物”作為分析的中心，以業務參與者的目的為基礎，構建具體的業務目標。
以下就是設定業務目標的具體步驟和對應的產出，以及每一步的具體解釋。
01
分析業務本質
分析業務本質的目的，就是在把業務的基本情況調研清楚。
明確分析範圍
理清業務的各個參與方。這裡需要注意，參與方不一定是自然人，有可能是別的業務，或者別的團隊，或者別的公司。
分析業務參與方所扮演的角色，分析各個參與方在業務角色背後的核心利益訴求。
基於各方核心利益訴求分析業務參與各方的對立統一關係，由各方彼此的對立統一關係梳理出業務當前的主要矛盾和次要矛盾。
分析業務與其之外的其他業務或者公司的相互關聯和相互影響的情況。
這裡只列出了幾個關鍵步驟，詳細的分析方法見文章 《
「技術人生」第2篇：學會分析事物的本質
》中的第四章：分析事物本質的操作步驟。
這一步讓我們從某個業務的內、外兩條線分別進行全維度的分析，在不同的情況下，不同維度重要性不同，通常情況下一些維度會更重要一些，比如業務內在的各參與方的核心利益訴求，比如當前階段的主要矛盾次要矛盾，當前主要矛盾的主要方面和次要方面。再比如外部影響中，當前業務所處的大背景大環境，當前業務的競對、合作方，大的社會背景、人文背景、法律法規國家政策背景等等這些也是需要重點關注的維度。如果對於這些方面每次分析覺得太多太繁瑣，則可以參考市面上常見的戰略分析的方法論，例如某大廠的“五看三定”中提到的“看行業\趨勢”、“看市場\客戶”、“看競爭”、“看自己”、“看機會”，就是把一個業務分析中最重要的幾個維度單獨拎出來進行重點分析。但是需要注意的是，很多時候進行全維度分析可能更重要，而不是隻機械地使用別人總結出來的方法論。
02
設定目標
我們在上一個章節的“做事五步法”中提到了：“業務目標不是一個簡單的數值，它貫穿於整個做事過程中，是一個綜合的、多維的、變化的、深刻影響著執行策略的資訊載體。”，所以在設定目標這個環節，就一定要明確一個概念：業務目標不是隻有一個，更不是一個數字，而是由一組各司其職的目標組成的。這一組目標要分別在戰略層面、執行層面、業務變化方面都涵蓋到，簡單而言就是要做到業務目標的長期性、綜合性、階段性、多維度、多層面。
對於業務所服務的客戶設定底線目標，即以客戶的核心利益訴求為基礎，設定底線目標。
該底線目標是業務執行過程中必須遵守的底線，不能因為某個目標而踐踏底線。例如做電商業務，不論業務發展到哪個階段，不論對應階段的業務目標是什麼，都要把客戶消費體驗作為底線指標進行考核和約束，不能為了某一階段的、某個維度的某個值而飲鴆止渴自毀根基，這一點在文章《
「技術人生」第6篇：技術同學應該如何理解業務？
》的 2。2。3 章節：”業務參與方的辯證理解——從簡單的二元對立到業務生態的多元博弈和共贏“有詳細討論過，就不再展開了。
基於業務主要參與者的目的和核心利益訴求設定宏觀綜合目標。
宏觀綜合目標不是諸如“收入增長”、“利潤增長”等單一維度的目標，而是基於業務大圖中的“客戶價值”、“組織價值”、“社會價值”來構建的長期目標值，是多個維度以某種方式聚合後形成的一個宏觀指標的值，是戰略層面期望業務達到的水平，也是業務發展方向的重要錨點。如果沒有這一層面的目標，那麼業務發展方向就無從提起。同時需要注意的是，這一層目標也要兼顧到和其他業務的配合，因為當前業務可能只是更大的業務在某一個維度的落地，更大業務的價值體現需要當前業務和其他維度的業務相互配合才能實現。這樣多個業務之間的配合發展，就構成了一種局面和發展趨勢，而讓這個局面和趨勢形成的過程就是所謂的戰略佈局。也正是因為很多時候業務承載著戰略佈局的重任，所以“目標實現過程中的產出”，可能比“目標數字的達成”更被頂層設計者重視。這就是為什麼有時候看起來KPI沒達標，績效結果卻出人意料的好，因為業務頂層設計者所要的業務大勢已經形成，數字只是倒逼執行團隊的一個手段而已，相反如果期望的戰略佈局沒有形成，即使目標達成，也不會有太好的績效結果。
基於業務的內部組成和外部關聯將綜合目標拆解為多維度的目標。
在設定了綜合目標之後，要按照事物的“內部組成”“外部相互關聯和相互影響”組成來構建多維度目標，這裡就需要用到第一步裡面的業務本質分析的結果了，針對業務的每一方參與者（可能是人、可能是物、可能是其他業務、可能是其他團隊，要結合業務本身具體問題具體分析）設定對應的目標，同時也要針對外部與業務關聯的各方設定目標。例如做電商平臺，消費者、平臺、商家各需要針對性的目標來體現對各方核心利益訴求的滿足，同時也需要結合行業情況、市場情況、市場所在國家的特殊政治經濟文化和技術方面的情況設定相關業務目標，最終由這些多維度的目標共同支撐、聚合為業務的綜合目標。
基於宏觀目標的實現路徑設定業務中長期目標。
冰凍三尺非一日之寒，業務戰略佈局也是一個長期的過程，綜合性的目標、多維度的目標需要按照業務發展階段進行拆解，把長期的不確定的風險高的目標拆解成階段性的、確定性增加的、成功機率更高的目標。在業務戰略目標落地的路徑上指引、約束業務的發展過程。有了中長期目標就能夠針對性地定製對應的執行計劃，方便執行團隊進行進一步拆解，從而明確一定時間尺度上的執行側重點。同時中長期目標也是業務發展的關鍵里程碑，為“階段性覆盤”和“根據實際情況做目標、執行策略的調整”提供了重要的契機，確保團隊上下始終行走在正確的業務發展路徑上。
基於業務當前的主要矛盾次要矛盾設定短期階段目標。
制定了綜合戰略目標，也把綜合戰略目標進行了多維度拆解，同時根據期望的業務發展路徑做了階段性的拆分，最後迴歸當下要開始做執行時，最需要的就是根據當前業務的主次矛盾設定的現階段執行目標。如果現階段的執行目標不圍繞業務在當前階段的主次矛盾展開的話，相當於無視業務發展的核心阻力而求遠，那麼目標的實現效率不會高，業務發展路徑彎路多，而且最可怕的就是業務在現階段的主次矛盾一般都是繞不開的，否則也就不會被定義為主要矛盾了。明確了主次矛盾，針對主要矛盾的主要方面尋找解決辦法，投入相關兵力，才能逐步讓業務朝著期望的方向發展下去。無視業務當前階段的主次矛盾是不實事求是的表現。我們一般的研發同學在設定OKR時，大多數都是在設定短期的階段目標，可以是半年或者一年，所以很多人可能會對這部分如何設定目標更有經驗，但是一定要意識到這只是業務目標中的非常小的一部分。
經過以上幾步，我們就能制定出業務的目標了，它長短期兼備，戰略和執行兼顧，充分尊重事物發展的過程，在上傳下達過程中也能聚焦不同層面執行者的關注點，自然而然地做到所見偕同、上下同欲。
03
構建指標體系
很多人會把上面提到的業務目標當做是業務的指標體系，事實上，業務目標和業務指標體系是兩個不同的東西。業務的指標體系是針對業務本身當前的情況的一個數字化的體現，它只關乎業務本身的實際客觀情況。從哲學層面來講，指標體系是一種“事物的屬性和執行狀態的”顯現形式，而目標則是實踐主體主觀願望的體現，它與客觀事物有關，卻不是真正的客觀事物的屬性和執行狀態，需要實踐主體透過實踐行為才有可能實現。以
“做事三要素”來解釋，即為：目標是“目的”的具化，而指標體系是“問題（事物本身）的數字化”。
我們舉兩個例子來說明“目標”和“指標體系”的差別：
煉一種特殊的鋼材需要在冶煉過程中做很多特殊控制，包括工藝、流程、材料等方面，而“當前的爐溫”就是鋼材煉製過程中，熔鍊階段的“溫度控制維度”的指標；“爐溫需要控制在 1750 度” 就是煉製特殊鋼材的工人，在鋼鐵熔融階段的目標。前者是屬性的展示，後者是人的願望。
再比如我們日常看到司機開車，汽車的“速度儀表盤顯示的數值”就是汽車在當前階段的“移動速度”維度的指標（還有很多其他指標，例如油量或電量、車內溫度、車內空氣質量等等），而司機在開車過程中，控制汽車按照道路限速規定控制車速，就是司機開車過程中、在安全駕駛維度下的、車速控制的目標。
從上面的兩個例子中大家可以看到，溫度、速度指標都是非常直觀地透過某種測量儀器或者顯示器告知了關注這個指標的人。可是在做“涉及到人的事情”的時候，往往沒有很直觀的工具能清晰而精確地講清楚這個人做的事情怎麼樣了。這是與人有關的事情的基本規律，即：不直觀、難量化，只能透過行為結果來確定（這就是很多專案管理為什麼要設定關鍵里程碑，為什麼年度規劃要做成 OKR）。更何況在實際開展業務過程中，往往一個業務涉及的角色多、環節多、流程長，與單個人做事相比更復雜也更難講清楚現在的情況是怎麼樣的。所以如果不知道一個事情當前的情況，就無從談起它當前做的怎麼樣，不能判斷它有沒有達到期望，更無法在它的發展不及預期的時候決策如何進行調整。
所以如果一個業務設定完業務目標以後就以為萬事大吉了，就可以開始幹活了，那就大錯特錯了。在完成了業務目標的定製之後，就要著手構建業務的指標體系，圍繞業務的本質，針對性地進行多維度、多層次的指標的設定和採集。這個過程看起來和設定目標差不多，實際上就是把目標要考核的點形成指標，當然還要把那些目標不考核的、被認為現在不重要但是不知道未來重要不重要的點也形成指標。同時按照事物的分層模型針對每一個層面的情況設定對應的指標。總而言之，要儘可能地透過指標體現出一個事情的發展過程和某個時間點的真實、客觀的情況，這樣才能透過事物當前的指標值和我們自己設定的目標值的對比，來發現、確定業務是否按照我們的期望發展了。
如果完成了業務指標體系的構建，也就離業務洞察不遠了，如果能做到業務洞察，則業務數字化、數字業務化也就水到渠成了。
為了方便大家理解指標體系，給出如下圖所示的事物指標體系的抽象模型：
圖 6 圍繞一個事物構建多維度、多層次的指標體系
04
確定目標執行策略
略，這部分會在後續的文章中和“目標的執行”一起詳細探討，本文就不再展開論述了。
05
需要關注的一些陷阱
在實際設定業務目標的過程中，常常會遇到很多問題，作為技術 Leader，要儘量避免以下提到的一些常見的問題。
當然有些問題已經不是“會不會設定目標”的問題了，而是組織、個人、業務利益的多方博弈的結果，這部分會在組織篇中詳細討論
，這裡就簡單帶過，只講現象和影響，不再展開論述了。
1。團隊 Leader 作為業務目標的第一責任人，有責任基於業務的實際情況來設定清晰合理的目標，而不是在各種外界的干擾下設定一個不合理的數字。
實事求是永遠是做事的第一個準則，不合理的目標值，太高或者太低，都不行。設定目標值不能“拍腦袋”，更不能“拍屁股”。有的 Leader 上傳下達的不是戰略決策，而是執行壓力，甚至會在目標的數值上層層加碼，美其名曰 120% 的目標才能換來 100% 的達標。目標值設定的情況下，執行策略也要給到位才行。如果目標定的太高，團隊無法完成，普通員工不用到績效考核的時候就知道這個考核週期肯定要“團滅”了，留給員工的選擇只剩下了“無意義的焦慮”和“不擇手段地完成目標”兩個選項——前者損害團隊，後者損害業務。結果就是大家共同承擔不及預期的結果。出現這樣的現象，就是因為管理者在設定業務目標時，沒有實事求是，受到了上級或業績壓力的干擾，而不敢基於實際情況與上級做合理的溝通，不敢基於實際情況設定合理的業績目標，根本原因還是在於管理者自己“惜身”，不願意為了業務發展而損害自己的利益——因為在目標設定階段和老闆“討價還價”，一方面要承擔著自身被上級批評沒有“要性”的風險，另外一方面這種風險極有可能在未來某個階段發展為自身利益的受損。當然也有的管理者是自身無法分析清楚業務當前的目標應該是什麼，只能聽從上級安排，這種情況就不再細說了。
同時我們也要辯證地去看待一些“看似完不成的目標”，是不是這些目標背後代表著我們需要改變做事方式，需要尋找新的方式方法來處理業務問題，需要做生產力的建設和提升，而不是依靠簡單粗暴地投入人力投入財力來以成本換收入。這就是管理者自己需要自己去悟的：“上級為什麼會設定不可能實現的目標？”。
2。團隊 Leader 作為業務目標第一責任人，設定的目標要能夠支撐上級的頂層設計，也能指引下級的落地執行。
團隊的管理者在設定業務目標時，如果沒有前面對業務現狀的分析，沒有對目標設定的分析和取捨，只是跟隨過往業務經驗設定幾個看似合理的目標，其實對業務發展沒有半點益處。在戰略層面無法講清楚業務目標對頂層設計的支援和影響，在執行層面無法指引團隊根據目標做出合理的行動，從而導致會出現以下問題：即使業務目標達成了，對整體頂層設計支援不夠，導致上級領導對自己的業績評價沒預期中那麼好；雖然業務目標達成了，但是團隊成員執行過程唯“目標”是圖，再加上組織內的不適當的激勵方式的刺激，最終讓執行動作演變為唯“利”是圖，而業務長期價值、業務未來發展趨勢早被拋諸腦後，導致在業務目標達標甚至超標的情況下實際上長期來看卻是飲鴆止渴。這種情況下如果你再跳出來指責執行者沒有看到業務目標背後的大局設計，就是妥妥的馬後炮+PUA 了。正確的做法，就是在業務目標設定時想清楚前因後果，並且做到準確地傳遞，讓上級放心，讓下級知道為什麼做，知道目標除了那個值以外背後更重要的是什麼，而不是上級來問時吞吞吐吐講不清楚，下屬來問時扭扭捏捏藏著掖著。
06
總結
以上就是如何設定業務目標的所有步驟和關鍵資訊，很多點沒有展開論述，讀者可以結合個人實際工作情況進行進一步的深入思考。
05
本文講解的設定業務目標太複雜了吧，有必要搞這麼複雜嘛？
有些讀者看了文章會非常不耐煩，不知道是什麼內容觸動了他的痛點，覺得不就是搞個業務目標嗎，有必要說這麼多，有必要搞這麼複雜嗎？（作者虛空立靶，請勿對號入座）
一般情況下能提出這類問題的人，都是有恃無恐的人——要麼身經百戰經驗足（自己有經驗），要麼就是閱遍天下文章無數（別人的經驗）。可是很多業務問題看似可以憑藉經驗解決，實際上經驗解決的只是當前業務和做過的業務的共性的部分，而當前業務個性的部分可能才是破局的關鍵點。所以為了能夠實事求是地把業務做好，定製業務目標不能完全依靠經驗，而要利用好方法論和經驗，將二者結合起來才能更高效地解決問題。經驗易得，理論難求，在某一個層次解決這個層次面臨的問題時，可能經驗已經不能發揮太多的作用了，而理論卻能引導實踐，讓業務目標的定製者、執行者知其然也知其所以然。所以想要更上一層樓的讀者，可以開始嘗試著使用本文提到的方式迎接挑戰了。
最後為了方便讀者更好地理解本文的內容，下一篇作者會以“提升團隊研發效能”為例講解整個設定業務目標的過程和如何構建指標體系，敬請期待。