引語

到底如何做集團戰略規劃？做戰略規劃的一般步驟是什麼？其中會運用哪些工具和方法？華彩憑藉多年集團戰略規劃經驗，總結提煉出了集團戰略規劃操作七步法。七步法是對一個戰略規劃專案操作的體系性總結，涵蓋了從前期準備，到整體戰略設計，再到後期的戰略保障與執行，以及到最後的戰略評價最佳化。

圖 集團戰略規劃及實施全景圖

俗話說，不打無準備之仗。做戰略規劃專案，前期的準備是非常重要的。充分的準備可以幫助專案組對戰略專案有一個整體把握，在進場之後能夠快速進入狀態，甚至形成若干預設方案。當然，準備是個逐步遞增的凸型時間函式，受時間限制較大。這裡，我們將介紹幾種戰略規劃常規的前期準備。

1

戰略規劃前的思維及知識準備

做集團戰略，尤其是構建性集團戰略，需要具備一定的基礎性知識和能力準備。包括但不限於：複雜系統理論和認知；一定的形而上思考能力；體系化、模式化的思考和構建能力；多領域（物理、生命科學、軍事、文學等）認知和拓撲能力；對全球經濟、政治和重要產業發展規律和趨勢的持續關注和認知。

戰略是著眼於大局，對未來的把握。這些基礎性知識和能力將決定華彩戰略規劃方法論威力的真實發揮程度。當然，這是一個長期積累的過程。在這個基礎性知識之上，還需要針對專案進行個性化的知識準備，包括但不限於：客戶所在區域的研究；客戶所涉及產業的研究；標杆企業戰略研究；針對專案，對理論模型的二次創新研究。

透過對區域、產業以及標杆企業的研究，可以大致勾勒出客戶所處的生存環境，便於顧問能融入其中，設身處地地思考客戶的問題。另外，針對專案的實際情況，將華彩的核心理論“母模型”二次開發和改造出個性化、行業化、客戶化、專案化的應用“子模型”。有了模型的武裝，專案上的工作就事半功倍了。

01

思考及心態準備

在掌握了上述知識的基礎上，需要對專案進行更深層次的思考。

一、抓住系統結構性缺陷

我們發現，再優秀的企業都是“帶病上路”，會存在大大小小的問題。做戰略規劃並不是解決企業所有問題，而是要在千萬個問題之中，找到影響企業長遠發展的系統結構性缺陷，即企業發展的本源問題。圍繞著解決本源問題來做戰略，才能真正幫助企業走出困境。

二、戰略假設

通常來講，專案組需要基於前期所獲得的碎片化資料進行逆向拼圖式構思，在腦中要形成一個戰略假設，甚至在進場之前就應該能繪製一幅腦圖。這樣在訪談調研的過程中才能有的放矢，才會更精準地修正和最佳化，避免帶著混沌的大腦展開訪談、甚至寄希望於從客戶的嘴裡尋找答案。本書將在下一節中進行詳細展開。

三、情景模擬

提前進行情景模擬很重要，把專案啟動後可能發生的情景一遍遍在腦中演示，對可能發生的情況思考應對方案。當然，真實的情況肯定會與設想有所差異，但情景模擬的真正用意不在於預測和應對方案的準確性，而在於從整個心理上完成了上專案前的個人準備。

四、“入境”與現場感

在情景模擬和戰略預設過程中，應基於老闆思維和立場進行思考，此為“入境”或稱為現場感，現場感越強，戰略預設的就會越靠譜，最終形成的觀點越能夠觸動客戶的靈魂。

五、瞭解企業的文化和作風

在專案啟動前，對客戶方的消費觀、對接人性格、作息時間、行文作風、關注事項等方面進行一個全面瞭解，並總結出若干專案作業的特別關鍵點，有助於專案工作的順利推進。

02

構建假設戰略

華彩認為，構建型集團戰略不是用工具分析出來的，而是基於一組假設戰略，透過分析和構建過程不斷地去篩選、組合、細化和最佳化發展而形成的。那麼，假設戰略是怎麼形成的？

華彩認為，可以透過集團戰略七維GPS法來構建假設戰略。集團戰略GPS=一般可行的戰略型別羅列+行業主流戰略模式+標杆企業戰略+企業自身成功戰略模式總結+顧問個人或諮詢公司經驗總結+可能的構建戰略假設+負向戰略。

圖 集團戰略七維GPS

戰略假設是對七個維度戰略的提煉和拔高。透過七個維度的思考，構築一個可行性的戰略選擇空間，對這個戰略選擇空間進行濃縮和提煉，就形成了一組戰略假設 。通常，戰略假設要充滿創造性和引領性，可以說戰略假設的高度與深度將一定程度上決定最終戰略的水平。同時戰略假設要給客戶帶來全方位思考，進行無遺漏設計，避免最終戰略在某一維度的缺失。

一、一般可行的戰略型別羅列

首先，從普遍規律上來尋找一般可行的戰略型別。這種維度的思考不侷限於行業和企業的特殊情況，具有普遍指導意義。一般而言，大多數企業採用的戰略型別包括但不侷限於以下七種：

圖 一般可行的戰略

1、增長戰略：包括集中於單一產品或服務的增長，中心多樣化經營，垂直多樣化經營，水平和多樣化經營，聯合多樣化經營等。

2、產業鏈戰略：比如對產業鏈的前向一體化，後向一體化，聯盟化，平臺化等。

3、外部增長：透過多種模式的併購或者構築聯盟來實現對外部的擴張。

4、收割戰略：企業為了控制成本和提高現金流量而減少在某一方面投資，比如控制市場戰略、保持市場戰略、收回投資戰略、脫身戰略等。

5、緊縮戰略：企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退的經營戰略，例如轉向戰略、脫身戰略、清算戰略、重組戰略等。

6、組合戰略：企業對某種業務、某種資源或者某個部門進行組合的經營戰略，比如同時性戰略組合，順序性戰略組合等。

7、維持戰略：企業滿意過去的成績並繼續追求同樣或者相似的企業目標。

我們發現可供企業選擇的一般戰略有很多種，由此衍生出一個問題，企業該如何選擇適合自己的戰略。當然，確定適合自己戰略的方法有很多種，本文將重點介紹大戰略矩陣法的應用。

大戰略矩陣法是根據競爭地位和市場增長速度兩個維度簡單地來綜合判斷適合採取什麼戰略。

圖 戰略GSM矩陣

大戰略矩陣中第一象限的公司：處於極佳的戰略地位。對這類公司，繼續集中經營於當前的市場（市場滲透和市場開發）和產品（產品開發）是適當的戰略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優勢是不明智的。當第一象限公司擁有過剩資源時，後向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰略。當第一象限公司過分偏重於某單一產品時，集中化多元經營戰略可能會降低過於狹窄的產品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。

大戰略矩陣中第二象限的公司：位於第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。儘管其所在產業正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業當前的競爭方法為何無效，企業又應如何變革而提高其競爭能力。由於第二象限公司處於高速增長產業，加強型戰略（與一體化或多元化經營戰略相反）通常是它們的首選戰略。然而，如果企業缺乏獨特的生產能力或競爭優勢，橫向一體化往往是理想的戰略選擇。為此，可考慮將戰略次要地位的業務剝離或結業清算，剝離可為公司提供收購其他企業或買回股票所需要的資金。

大戰略矩陣中第三象限的公司：位於第三象限的公司處於產業增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產業正處於永久性衰退前沿的前提下，這類公司必須著手實施收割戰略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現有業務領域逐漸轉向其他業務領域。最後便是以剝離或結業清算戰略迅速撤離該產業。

大戰略矩陣中第四象限的公司：位於第四象限的公司其產業增長緩慢，但卻處於相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發展前景的領域中進行多元經營。這是因為第四象限公司具有較大的現金流量，並對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰略。同時，這類公司應在原產業中求得與競爭對手合作與妥協，橫向合併或進行合資經營都是較好的選擇。

二、行業主流戰略模式

在對一般企業戰略的普遍規律總結的基礎上，可以從行業維度進一步尋找更特殊的戰略規律。透過對客戶所在行業的主流戰略模式總結，把握行業主流戰略趨勢，對客戶更具指導意義。下面羅列出幾種行業主流的戰略模式：全產業鏈，綜合性商社，產融結合，產業鏈型運作，投資控股，撇油脂戰略，一魚多吃戰略，綜合領先，一招鮮吃遍天，以及全面領先戰略。

一般而言，行業戰略模式要比一般企業戰略模式內涵要更為豐富。以下圖為例，一般企業戰略模式比較簡單和籠統，而酒類行業企業的戰略模式更加細化，特徵更為複雜和清晰。對客戶來說，更加個性化，選擇空間更大。

圖 一般戰略空間

圖 一家酒類企業戰略空間

三、標杆企業戰略

研究標杆企業戰略，首先要選擇標杆企業。通常從本行業和跨行業兩維度去尋找標杆企業。對本行業企業來說，重點關注三類企業的戰略：優秀企業、黑馬企業與單項冠軍企業。

對於跨行業企業的戰略，可以透過進一步抽象和再提煉，從中萃取出精華的部分進行吸收。同樣，重點關注三類企業的戰略：優秀企業、黑馬企業與單項冠軍企業。

優秀企業通常體現為全面優秀，整體表現最好。黑馬企業往往爆發力強，成長性好，其戰略通常具有一定的激進特質。而單項冠軍企業在某些單一方面表現突出，可以選擇性借鑑。

總體而言，對標杆企業戰略的研究較行業戰略模式更加特殊和複雜。另一方面，標杆企業的戰略得到了實踐的檢驗，借鑑性更強。

四、企業自身成功戰略模式總結

透過對普遍戰略、行業戰略、標杆戰略三個層級的外部戰略規律研究和提煉，基本上已經對企業的戰略有了一個大體的把握。再回到企業本身，對企業過往戰略模式總結，剖析哪些是成功的以及其背後的原因。

通常來說，可以從以下幾個維度來對過往戰略模式進行總結：市場領先模式、成本領先模式、資源領先模式、技術領先模式、服務領先模式、綜合能力領先模式、輕資產戰略、重資產戰略、進口替代戰略、市場跟隨戰略，以及聚焦資源單點突破戰略。

對企業自身模式的總結可以幫助專案組站在企業的角度去思考問題，理清客戶的思維模式，更透徹地瞭解客戶。可以從中找到戰略借鑑點，但更為重要的是從中找到系統結構性缺陷。

五、顧問個人或諮詢公司經驗總結

充分發揮和利用顧問個人以及諮詢公司的經驗優勢，總結出若干戰略假設。首先，顧問和諮詢公司擁有大量的實際戰略設計經驗和戰略相關案例。其次，顧問通常能對行業和企業的實際行為的本質化抽離，提煉出“人人心中有，人人口中無”的戰略精髓。另外，基於對戰略的深入研究，顧問和諮詢公司能夠結合企業情況和經驗，提出若干組假設戰略。

以下是顧問或諮詢公司經驗總結形成的典型的幾種戰略：生態鏈戰略、超邊界戰略、名配角戰略、八爪魚戰略、“谷歌+蘋果+N”戰略、非核心業務外包戰略，以及原產地印象戰略。

03

可能的構建戰略假設

為了能夠給企業提供全方位、無遺漏的戰略假設，除了上述五個維度，還需要考慮其他對企業戰略構建產生重大影響的假設要素。

一、央企戰略主張

央企是特殊的企業群體，是國家的脊樑，具有不可比擬的技術優勢、人才優勢和資金優勢。在為央企設計戰略需要考慮以下要點：

1、龍頭作脊樑、國企做肋骨、民企作支撐。央企在國家戰略中是龍頭。

2、混合式發展。向下與省屬國企以及民用企業對接，進行所有制混合是央企發展的趨勢。

3、人造經濟+計劃+市場。央企要發展人造經濟加計劃經濟加市場經濟三條腿走路。央企擁有無可比擬的國家戰略地位，強大的影響力和豐富資源優勢，最具有打造人造經濟的潛質。

4、三層利潤。央企作為一個大集團，應該從產品，資產，集團整體運作三層次獲取綜合利潤。

5、超綜合商社式發展。對於多元化集團，可參照日本融合商社進行產融貿綜合式發展。

6、解決世界級國家的問題，找到機會帶。央企應該承擔起其社會責任，以國家解決世界級問題為突破口，找到機會帶，向上營銷，集中社會資源，解決民企解決不了的問題。

7、打造四張地圖——國際併購地圖、資源地圖、生態鏈地圖、聯盟地圖。央企算大賬，打群架的能力繼續提高。

8、主業+關聯+潛在可進入產業研究。不單單需要做大做強主業，同時需要關注主業關聯產業以及潛在可進入產業，從而充分發揮央企資源優勢，打造真正的產業領導者。

9、構築組織智商。可以從母子層面、總分層面、生態鏈層面、供應鏈層面等多方面構建組織智商，提升央企組織運作的效率、促進管控效果。

10、省級發展規劃、國家進入戰略。央企的戰略必須擁抱國家戰略和區域發展規劃，從而實現與政府的無縫對接。

11、人脈+佈局+輪動式國際化。真正的國際化不是簡單的國際併購，而是實現人脈的國際化，產業佈局的國際化，以及根據按照國際產業的高峰低谷週期進行輪動式國際化。

12、時序性產業管理。把握產業週期，對產業進行時序性管理，熨平產業週期風險。

13、四金融要素全方位融入主業。透過金融產品，金融資訊，金融人才，金融服務這四大要素全方位服務與實體主業，改造其價值鏈、供應鏈、乃至產業鏈、生態鏈。

二、省屬國企要素

針對省屬國企，需要重點關注以下戰略要素：

1、支援本省。省屬國有企業把區域資源整合了以後，要做到支援本省，影響本省規劃。

2、以外打內，以外拓內。充分融入地方發展，以外打內，以外拓內，拉來外面的競爭對手，拉來外面的合作物件，拉來央企，整合本地的民企。

3、混合所有制，混血式發展。向下與民企、外資企業對接，將國企機制不善於做的，透過混合所有制合作，將自身問題轉移。

4、本省平臺+本省基礎+本省合作介面。省屬國企應當爭當本省區域的平臺，或者本省的基礎性，亦或者成為本省與外界合作的視窗。

5、本省整合+跨省整合。充分整合區域資源，不單單本省整合，更需要有跨省整合的野心和魄力。

6、國企橫聯。國企要有打群架的意識和能力，國企之間應該有效的橫向聯合，構築聯盟，共同構建生態鏈、產業鏈、供應鏈。

7、市場+行政+向上營銷三向發展。國企不單單要在市場中搏殺，還應當學會向上營銷，牢牢繫結政府，讓政府出臺更多的有力政策，同時，還需要利用行政的力量。

三、地方領袖民企戰略

領袖民企作為民企中的領軍人物，在很多程度上影響著行業和地域的民企，在民企聯合及地方經濟發展中有著重要的影響，同時也是民營企業創新的主要陣地。關於領袖民企的戰略，主要具有以下八大特點：

1、引領本地商幫構建。民企要想在市場中和國企甚至央企競爭，必須進行組團式發展，以商幫聯盟的方式進行集體化執行，透過多個企業的聯盟來提高企業的話語權和競爭力。而作為地區民企的領導者，領袖民企要肩負起引領商幫的構建，以自己的影響力，聚集一批民營企業組建商幫，進行民營企業聯盟化執行，以群體的力量構建民營企業新的商業模式，用集團化的運作理念，推動聯盟發展。

2、促進本地產業整合，本地戰略思維升級。領袖民企在促進本地產業整合方面會發揮巨大作用，透過結合上下游的民營企業，主動促進產業的整合。領袖民企對於本地產業的整合主要體現在兩方面，第一是現有產業與市場環境之間的對接，結合當地文化、人文等資源進行區域產業一體化的整合；第二是產業與部門之間的整合，建立企業之間的產業聯絡網路，形成產業群落，或者將產業聯絡內部化，透過企業的兼併重組，整合形成若干有規模經濟優勢的跨地區企業集團。

3、同一板塊組織財團。民營企業發展的最大瓶頸是融資的困難，領袖企業透過聯合同一產業板塊的民企，構築民企間的資本運作平臺，以財團式發展。不僅可以解決企業之間的借貸問題，緩解企業危機，同時可以對外增加民企的信用，以聯盟形式向銀行申請信用貸款。可以預見，未來民營企業財團化發展將是大勢所趨，企業的財團化，不僅解決了融資難的問題，同時多產業、多企業合作，降低了系統性風險。

4、構建對接平臺。民營企業發展壯大的另一條途徑是透過領袖民企構建對接平臺與央企和國企的混血式發展。央企和國企進行具體行業具體市場的開拓，需要藉助民營企業的靈活性和機動性，民營企業進行政策的獲取和政府的支援需要依靠央企、國企的政治背景。領袖民企透過聯合民企，構建多企業對接平臺。另一方面，領袖民企還需構建與政府的對接平臺，透過引領中國的商幫發展，彙集民企資源，形成強大的民企力量，在與各地區政府商談時直接進行高階對接、高階談判，以及資金和技術的高密度介入，直接促進了對地區經濟的發展，也為各個企業帶來了豐厚的利潤。

5、構建影響力形象性工程。領袖民企作為區域民企的代表，要做好與當地政府的溝通，透過構建具有影響力的形象性工程，提高企業對地方經濟的拉動及形象塑造，主動體現政府的地方政績，與當地政府進行雙贏合作，尋求政策支援與優惠。同時以點帶面，發揮聯動效應，營造當地民營企業發展環境，提高民企影響力和話語權。

6、融入區域發展。區域經濟的發展離不開民營企業的經濟貢獻，作為領袖民企，應該主動對接國家戰略，順應地方政策，融入區域的發展，將企業自身的發展與區域發展結合起來，主動參與區域產業分工，促進資源跨區域配置，以企業發展拉動區域增長，以區域增長建立更好的投資環境，同時做好與區域政府的雙贏合作，民營企業跨區域開發只有將自身發展與當地的發展規劃緊密結合，納入到各級政府的工業化、城市化程序之中，才能有效地落實政策、規避法律等風險。

7、主動實踐新超級理論並創新。領袖民企已在傳統行業中站穩腳跟，具有一定規模和影響力。然而要實現長遠發展，仍需要站在現有高度，對資產、資金、資本和資源在集團內外部進行高效動作與高價值轉換管理，以此進行未來的戰略探索與現實的戰略實踐探索和實踐。

8、實業向資本遷移。領袖企業的實力和規模在本地的民企當中屬於佼佼者，但仍面臨資金和資源短缺的瓶頸。領袖民企在擁有了足夠的實業資本之後，可以進行實業向資本的轉移，以實業促金融，以金融助實業。進行資本與實業的雙輪驅動，以產融結合為手段，將企業資產向輕資產轉移。領袖民企應實業為虎，資本為翼，堅守和專精實業，運用資本手段為企業實業部分的發展助力，使產業發展與資本運作相得益彰，成為資本的獵手而非獵物。

9、文化再造。領袖民企在成功發展之後，原有企業文化的層級偏低，未來將難以支撐企業長期快速的發展，需要從整體上對原有企業的文化進行破壞性的重構。對企業多元文化層次或結構的位置重新設定，構建新的核心層次，形成獨特的企業文化執行系統；同時徹底改變傳統緩慢的企業文化傳播與擴散形式，大幅度減少企業文化生產的程式，明顯縮短其形成與滲透的過程。

四、新民企集團戰略要素

這裡指的新民企集團是涉足新興產業或者採用新型商業模式的民營後起之秀，其特點是成長速度快，規模和影響力較領袖企業小。新民企服務於國家產業結構升級轉型，受到一定的國家政策扶持。

對於新型民企集團，一般需要把握戰略規劃方法論的十三層次變革：創造未來+取捨+投機式發展，產業專業化+跳代+發展動力進入，超級戰略構築，速度管理，利潤+資產+資源+能力+製造資本，商邦式發展，鏈主式發展，用新能力推動第二條發展曲線，把握動因及動因中組合，多元多級投資+專業化管理，子公司專業化能力突破與業績突破，節奏與趨勢經營，戰略思考梳理。

五、產業鏈型集團常見戰略

產業鏈型集團也具有幾種常見的戰略模式：

1、內部交易模式。集團根據內部交易來構建產業鏈，將產業鏈內化，各子公司之間分別處於產業鏈的不同環節。集團透過內部交易，也就是內部定價，統一排程各子公司利益。同時，集團還會透過一連串眼花繚亂的內部交易，隱藏其創造利潤的結構，使之不易被競爭對手模仿和超越。另外，內部交易本身並不能創造出更多的財富，但是可以透過內部存貨、內部債權債務、內部固定資產、內部無形資產等在母子間、總分間、分子公司間的進行內部交易來調節稅負，從而為集團公司創造價值。

2、多功能互補模式。集團採用併購、聯盟、內生等方式，透過內外部的資金、技術、資訊、人才等要素交流與合作，實現集團的產業間的週期互補、利潤互補、結構互補、風險互補、資源互補等多功能互補，進而最大化地實現集團價值。

3、綜合性價比模式。產業鏈運作的集團，單一產業鏈某一環節的業務可能不賺錢，甚至虧錢。但是透過產業鏈若干環節乃至全產業鏈一體化運作，可以充分發揮產業間的協同效應，降低採購、銷售、管理等方面的綜合成本。因此從整體來看，不追求單點利潤最大化，但求集團整體綜合性價最高。

4、效率化模式。某些行業的產業鏈型集團透過對產業鏈某些環節進行壓縮、整合以及整合，減少產業鏈環節之間的溝通成本，提高整體運轉速度，提高週轉效率，以時間換空間。例如，某電子資訊產業集團利用微系統技術將產業鏈的若干環節整合為一個環節，大大提高了生產效率，降低了綜合成本。

5、多層次利潤模式。基於產業鏈型集團內部業務之間的多功能互補性，多層次利潤模式操作空間更大。首先是降低固定成本帶來的產品利潤。其次是透過加快流動資產的週轉率，可使小利潤放大。另外，從集團層面來看，透過產業互補組合，發揮協同效應，進一步放大利潤。

六、城鎮化發展

不同體制下的企業要積極融入的縣域發展，城鎮化是未來中國經濟的發展動力。不同體制下的企業都需要擁抱國家戰略，積極融入的縣域（鎮域）發展中，透過產業結構再造與人造經濟構築收穫區域增長紅利。在考慮縣域發展中，需要關注以下幾個要素：環境分析、理想環境構造、大區域產業結構設計、本縣產業構造、平臺構建、發展因素、影響能力擴張、趨勢與務虛管理、三向營銷，以及整體規劃與分步實施。

七、做市商

做市是國際成熟市場中較為流行和普遍認同的一種市場交易方法。在金融市場中，一般指做市商持有某些股票或債券或其他金融產品的存貨，並以此承諾維持這些股票和債券或金融產品的雙向買賣交易。簡單來說，做市商就是維持雙向買賣交易的商家。做市商透過對買賣雙方資訊的掌握和控制，充當莊家角色，暗地裡進行高密度地資金運作，利用快節奏、資訊流，制定市場執行準則，進而打造人造經濟，實現對市場的高控制力。

八、長效機制

對集團戰略能力的重大考驗是需要從戰略思考、戰略直覺方面遠見性地建設戰略能力與一套長效機制，從而幫助企業能夠戰勝時間，很好地適應環境的變化，保持長久的發展。具體而言，需要在產品力、戰略、文化、治理、風險、制度資本、組織智商方面不同程度地構建長效機制。

九、機會成本

企業戰略設計需要重點關注如何保持彈性，以更好的適應市場動態，甚至社會動盪。中國的企業不僅要發現未來、把握機會，更要主動塑造未來、提前卡位，將靜態與動態機會成本相結合，實行利潤戰略；將短期成本與長期成本，國內成本與國際機會成本，現狀與變革成本結合，重新審視戰略中的機會成本，進行企業長效機制的設計，從產品力到戰略、文化一直到組織智商，需要長期的規劃和執行，形成企業未來得以發展的保障機制。

十、國家產業管控十件大事

理解國家對產業的管控要點，對企業戰略的設計同樣具有很大的參考價值：產業結構管理（類產經聯）、產業協會運作及管制、國家統籌式國際化、行業龍頭的構建式功能、創新工程及交易體系建設、都市圈多級化、地區產業園區結構化、多層次金融市場培育、深度服務體系構建，以及保障及支援。

十一、理解當今中國要務

對當今國家的要務進行把握，把握國家動向，同樣對企業戰略的設計具有借鑑意義。具體包括但不限於下面九個方面：信仰與文化管理、國家戰略、國家管控、國家聯盟、管控理論大突破、創新體系構建、參與多維全球治理、重建政商學關係，以及政務體系管理。

十二、影響未來的因素

在未來一段時間內，中國將往何處發展以及哪些因素在其中起到了重要影響等，是企業戰略規劃者需要深入解讀的。既要解讀趨勢，也要解讀影響程度。對於正面影響因素，結合自身發展，要學會駕馭以發現機遇。對於負面因素，要學會反向抑制。

04

去除負向戰略

上述六種維度是對戰略的正向掃描，關注哪裡是增長點，哪裡是機會，如何用戰略規劃的手法去佔有等。企業戰略還可以充分挖掘負向價值，去關注負戰略，就是那些制定了戰略也做不好，做不到的因素。

比如，外部環境對戰略的扭曲，結構性矛盾對戰略的扭曲，思維對戰略的扭曲，集體無意識對戰略的扭曲，發展慣性對戰略的扭曲，領導風格對戰略的扭曲，產品結構對戰略的扭曲，管理、文化及運營體系對戰略的扭曲等等都屬於負向戰略。

那麼如何去除負向戰略？首先，我們需要對導致負向戰略的因素進行挖掘。我們發現，領導層心智模式，對盲區的忽略，侷限性，管理迷信，成功陷阱，被忽視的隱形前提，不易察覺的邊界，被忽視的臨界點等等，都是導致負向的關鍵因素。在把握了負向因素的基礎上，企業可以透過挖掘效率，控制時間，壓縮成本，合併流程等手段，從運作過程中擠壓出的價值。

圖 對發展規律的認知

2

開啟GPS，開放式構建戰略

01

基於七維戰略GPS，運用構建模型，集團戰略預設方案構建

透過七維度的戰略GPS模型，我們構建了一個較大的戰略選擇空間，也為我們揭示瞭如何尋找和開啟戰略規劃的空間。這個選擇空間是我們戰略構建的參考，應該儘可能做到全方位、思考無遺漏的設計。另外，戰略規劃者應充分識別負向戰略，進而可以從頂層設計上進行抑制、對沖、去除、或者結構性消解負向戰略。

圖 構建模型

基於GPS戰略空間，將所有碎片化的戰略模式進行有機組合，透過合理運用存量解構、增量創造、顛覆型三種構建正規化，從體制、資本、資源、資產、組織、模式、能力、心智九大層面以及規律構建、制度構建、價值構建、商業模式構建、能力構建、需求構建、客戶構建七大維度對戰略進行初步的假設性構建。

02

子公司戰略預設方案構建

在集團戰略構建的基礎之上，採取同樣的方法，對子公司戰略任務進行個性化構建。

圖 子公司戰略構建

值得注意的是，子公司戰略GPS七維度空間的構造不再像集團那樣全開放式設計，而是透過一定空間制約的各種開放選擇。這種制約來自於集團的戰略構想對子公司的戰略訴求，在集團一盤棋的佈局下，各子公司的戰略任務是個性化的。比如，有些子公司被要求退出，有些子公司關注安全、合規，有些子公司未來以業務擴張為主，有些子公司的角色是集團的創新機器，有些子公司以促進集團板塊協同為目標，有些子公司注重為集團打造壟斷經濟等等。

03

集團戰略預設方案與多個子公司戰略預設方案進行融合

圖 融合集團戰略與子公司戰略

在形成了集團戰略假設方案和多個子公司戰略假設方案之後，應將多套戰略方案進行融合。集團必須對旗下個產業板塊進行型別劃分，基於集團戰略對其合理定位，確定各板塊的資源整合策略，考慮不同板塊的特點，與優勢，實現資源互補、優勢互補、能力互補，使得整個集團一盤棋實現“1+1 > 2”的變形金剛效應。

融合實際上是集團戰略訴求與子公司的戰略能力相匹配的過程，需要把握集團戰略中不同子公司戰略任務的個性化。

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基於融合的戰略預設方案，開放地構建戰略

對戰略空間進行綜合分析的基礎上，整合分析型，構建型兩種戰略規劃方法論，整體構建企業的戰略。其中，集團整體應用構建型戰略。區域性使用分析型戰略或者構建性戰略。

針對現有的、持續運作的、所在行業較為成熟且競爭格局固化的板塊，適合運用分析型戰略。而對於高可塑性、高機遇型的產業板塊須用構建型戰略。標杆的作用是當座標，對強中弱戰略構建給予參照系。

（本文中非新聞圖片來源：Pixabay）