封面題圖｜許連捷

文｜風馬牛 （微信公眾號：馮侖風馬牛）

「我們人生也好，做人也好，做事也好，做企業也好，就是在最輝煌的時候，容易頭腦發熱，因為大家都說你好，就掩蓋了你很多的不足。人沒有十全十美，企業如果沒有問題，那不是企業。」

在福建，有位與曹德旺並列為「實業教父」的民營企業家——恆安集團創始人許連捷。

這位自稱「鄉巴佬」的商人連小學都沒畢業，卻憑藉遠見與魄力打造出了中國最大的婦幼衛生用品和生活用紙生產企業。

恆安集團擁有：心相印、七度空間、安樂、安兒樂等眾多消費者耳熟能詳的品牌。

生活中，一向低調的許連捷經常靠地瓜稀飯過日子，這位前福建首富還曾因一張在機場吃泡麵的照片登上熱搜。但就是這樣一個「摳門」的人，對於社會，卻十分慷慨。

許連捷說過最多的一句話是，「在我人生最悲愴的時候，我感到生活中唯一的亮點是他人的善良，我一輩子也忘不了在困難中拉我一把的人，因此我要盡我所能幫助需要幫助的人。」

1953 年 6 月，許連捷出生於福建晉江的一個農村家庭，家境貧寒得連一間房子都沒有，兄弟三人睡了十幾年的祠堂、草間或豬廄。小學還未畢業，懂事的他便選擇輟學回家幫助父母尋找生活的出路。

多年後，許連捷回憶：

如果當時有人來扶我一把，給我一點錢，讓我繼續讀書，我不知道現在的人生會變成怎樣。

失學後，許連捷不斷地琢磨如何賺錢補貼家用，他把家裡值錢的東西拿去市場交換作為本錢，然後再去農村收購雞蛋賣。一天下來也能賺幾毛錢，但那時幾毛錢可以買地瓜，填飽全家五口人的肚子。

年齡再大一點，許連捷開始用腳踏車載菜載客，再苦再累的活都幹過。

1977 年，他被抓了起來，關進了「學習班」。「投機倒把」、「搞資本主義復辟」等一頂頂帽子扣在許連捷的頭上。

逆境是一種殘酷，既不人道也無憐憫，頂不住的人摔倒下去，頂過去的人堅強起來。

被關兩個月出來後，許連捷還是不甘心種地，於是和朋友說好去很遠的鎮上販豬油。

1979 年，堅冰開始融化，有了一定積蓄的許連捷在村裡開辦了安海後林勞保服裝廠。他連蹦帶跳地對父親說：天不再下雨了，要下金子啦。此後，勤勞肯幹的許連捷還創辦了「民龍香港拉鍊廠」，在整個區域裡小有名氣。

1984 年 11 月的一天，安海鎮通用機器廠的技術員楊榮春，手持一疊來自香港的衛生巾裝置說明書，敲開了許連捷家的大門。聽完介紹後，他心中升騰起一團火，同時又充滿了疑慮。

「不要說我們男的沒見過這個衛生巾是幹什麼的，連我太太，拿給她看她都不知道。」

面對這個新鮮事物，許連捷失眠了。

「進入一個行業之前，要考慮清楚，能不能把它做到最好，能不能改變行業，如果答案是能，就進入。一旦進入，就要持續深耕，做到最好。」

經過幾晝夜的思索，他果斷地做出了進入衛生巾領域的決定。「當我轉向這個行業，我就始終堅持，我的產品能夠給客戶帶來改變的，就是在衛生舒適方面。讓客戶滿意的產品肯定有市場，那我就有生意，就有錢賺。」

1985 年， 32 歲的許連捷和老鄉合夥成立了「恆安實業有限公司」，成為中國最早一批進入衛生巾行業的企業。

在那個思想保守的年代，初期的恆安困難重重，「那時候公司根本招不到人。財務是借用鎮辦企業的人、會計來自茶餅廠、出納是豬飼料加工廠的、倉庫管理員是個老頭，大家幾乎是文盲，自己算是文化水平最高的，但也沒有拿到小學畢業證書。」

再者，當時國內缺乏製造衛生巾的配套材料， 90% 要靠進口。恆安是民營企業，沒有購匯額度。國內四大國有衛生巾定點廠， 1 美元外匯用 2。4 元人民幣買過來，恆安得用 5。6 元，其中 3。2 元去買外匯的額度。直接導致產品成本高出許多，恆安就只能在質量上下工夫，讓價格賣得貴一點。

公司自創立以來，許連捷始終把質量放在首位。 1985 年爆發的「假藥案」曾讓晉江陷入被動境地，

而他卻把最初的衛生巾產品命名為「安樂」，意為「要讓千萬婦女安全、快樂」。

然而，讓觀念落後的國內消費者接受全新的事物並不容易。第一批產品做出來，許連捷帶業務員們到商店推銷，沒人理他。有的工作人員直接勸阻，「你要害死我？把這個東西擺上去，我那個食品誰還敢吃？」

買得起的羞羞答答，買不起的望洋興嘆，更多的是把購、銷衛生巾看作異類。有人甚至嘲笑許連捷說：

好端端、紅紅火火的服裝廠不辦，去做什麼令人難以啟齒的衛生巾，哪根神經出了毛病。

1985 年底，發不出工資的事讓許連捷備感壓力和尷尬。削瘦的他騎著摩托車沿著山路一路借過去，甚至街邊賣雞蛋的老夫妻都會二話不說把錢給他，連張借條都不要。

命運的關鍵時刻，好在許連捷並沒有放棄，他一邊抓質量，一邊開始打品牌。

1986 年，港劇《八仙過海》在內地大熱。許連捷豪擲三萬元在這部電視劇中插播廣告，向城市進軍。不到兩年時間，產品開始熱銷， 10 條生產線滿負荷運轉。

「安樂」牌衛生巾越來越火，生意好到有人用錢包著刀子，逼著業務員開提貨單。「 100 箱貨拿出門口，一倒手就可以賺 1000 元。」

那幾年，許連捷親自跑市場，經常和銷售員一道，睡三人一間的普通客房。

「我每做一個決策，包括價格或者營銷策略調整，都要去一線看看，絕對不是坐在屋子裡面拍腦袋就乾的。」

恆安集團上市時高管合影，左四為許連捷

然而最輝煌的時刻也就是危機到來的時候。九十年代初期，寶潔、花王、強生等公司都進入中國市場，而國內已經註冊的衛生巾廠就有四五千家。許連捷意識到：

我們不能沉醉在這麼好的生意裡面不思進取。

當時，許連捷先後到馬來西亞、日本等國考察，發現在日本，護翼衛生巾早已取代直條型，同時中低檔衛生巾正在迅速朝高檔衛生巾方向轉變。他作出判斷——必須進行技術、裝置革新，才會有更大的生存和發展空間。

為此，恆安引進日本當時最先進的成套生產裝置，開發生產護翼型高檔衛生巾，直接從第一代衛生巾，跨越到第三代最新版衛生巾。

但是企業快速發展到 1995 年的時候，又開始遭遇瓶頸，銷售收入徘徊在十億左右。經過反思後，許連捷發現家族式的管理是企業受阻的一個重要原因，而透過上市引進現代化的管理可以有效的解決這些弊端。

「那時候爭議很大，許多原始股東想不通，因為公司的盈利能力很強，他們不願意攤薄自己的股權，還有的股東希望緩兩年再上市，但最終我們還是在 1998 年上市了。」

當許連捷準備大膽改革，勸退一些親戚朋友離開管理崗位時，一場突然其來的意外打破了他所有的規劃。

1999 年，企業創始人之一、恆安集團副總吳世界在家中遭遇搶劫，全家被害。在破案期間，整個公司從管理者到員工，都必須配合公安機關的調查， 150 多個刑警在裡面待了 5 個多月，真是挖地三尺。

「天天被談話，誰還去管事啊？」，更要命的是人心散了。許連捷說，「他全家都被殺了，你說錢還有用嗎？這麼拼命為了啥？大家都心灰意冷。」

心力交瘁的許連捷在 1999 年下半年回到農村老家，每天攆雞捉蟲，養魚網蝦，順便治療胃病。

恆安告急，企業要倒閉的傳言在員工之間悄悄蔓延，股東們終於坐不住了，便一起去許連捷的鄉下土屋勸他出山。一些人流淚道：你到底是真病還是假病？如果能上班，就坐在辦公室裡看著，董事會說你就不用打卡也不要太努力，身體不適想回去就回去。

善良的許連捷動情了， 2001 年，他重新站了出來，決定再造恆安。

這一年，許連捷花費巨資引進美國諮詢公司，匯入現代企業管理制度。他把自己的弟弟、舅舅等幾十個親戚趕出公司，推動管控架構的調整，逐漸確立了「準事業部」的體系。

2008 年金融危機到來前，許連捷對集團進行了第二次管理變革。這次的變革，主要在戰略規劃、架構調整、供應鏈和績效管理四個領域進行。

2014 年，在嚴峻的經濟形勢下，恆安著手推行第三輪管理變革——以供應鏈為切入口，搭建資訊化平臺，實現供應鏈的整合和資訊化的整合。

「其他人都已經停下來休息恢復體力許久了，但我還在奔跑，追逐著某種沒人看得見的東西。」

每次變革，企業都能帶來收穫，許多人開始擔心，恆安會否「始於許連捷，也止於許連捷」。

對此，他迴應道：我肯定是要退休的，如果我退下去後恆安的業績會下滑，那就是我的責任。要麼是我選人沒有選好，要麼是我現在基礎打得不夠牢。

2016 年全年恆安國際股價跌幅為 17。36% ，年逾花甲的許連捷坐不住了， 2017 年，退居幕後的他再次復出。

「三十幾年，市場經歷風風雨雨，我們都能迎刃而解，證明了我們堅持誠信的價值。我們做出來的產品，沒有被投訴與宣傳不符，沒有欺詐這種行為。」

在恆安集團，經營和管理一直在變，但誠信和堅守實體始終不變。許連捷將人生掌握在自己的手裡，儘可能從他人那兒學習，儘可能抓住一切機會，一步一個腳印地踏上成功之路。

「企業最大的風險不是市場風險，是法律風險。市場有風險，我們這一批生意可能做虧了，後邊還可以補。法律風險就沒法補救了。法律風險你都進了牢獄了，你還能怎麼去翻身？所以很多人說我保守、死心眼。」

圖片來自網路

本篇作者｜大軍 主編｜王滔

編審｜陳潤江 顧問｜王淑琪