知乎創始人、CEO周源
新京報訊（記者 白金蕾 實習生 程子姣）從2011年誕生的一個邀請制的極客風社群，到現在擁有2。2億註冊使用者的分享型知識社群，知乎已經走過了8個年頭。在這8年中，知乎經歷了開放註冊、社群治理、商業化變現等轉折，也面臨過推送不夠精準、知識付費缺爆款的質疑，但知乎始終朝著“讓每個人高效獲得可信賴的解答”的目標前進。
5月6日，第二屆數字中國建設峰會在福州召開，知乎創始人、CEO周源接受新京報獨家專訪，就知乎在知識服務領域的思路，進行組織構架調整的原因，以及知乎的變現能力等問題進行迴應。
知識服務應做增量 而不是販賣焦慮
2018年，知識服務成為新的風口，出現了知識社群、個人諮詢、付費課程等多種形式，知乎、微博、今日頭條、喜馬拉雅、得到等玩家先後入局。資料顯示，2015年至2018年內容付費使用者規模分別為0。48億、0。93億、1。88億和2。92億。
“知識服務應該反對販賣焦慮，尊重知識的平等性和主動性，而付費機制是提升知識服務的一種激勵手段，不是最終目的”，周源稱。他告訴新京報，知乎非常願意在知識服務上長期、持續投入，不追求太短期的利益。
周源認為，媒介形式和互動方式的變化，讓古老的知識服務在近幾年成為新“風口”，不但產生了紅利，還誕生了眾多新產品。但在需求層面，真正為知識服務買單的使用者只有幾千萬，與近10億的國內網際網路使用者相比，是小規模市場。在他看來，知識服務是需要長跑的領域，企業應在培養使用者習慣、搭建基礎設施、孵化更多商品和服務方面進行努力。
在上述數字中國建設峰會上，周源披露了知乎在知識服務領域的佈局。他透露，在知識生產端，知乎要形成穩定、高質的內容供應系統。從使用者的真實需求出發，藉助付費機制，進一步激勵站內優質知識內容的創作。同時，積極引入外部優質的PGC、PUGC內容。
近期知乎在知識服務領域還有不少動作。3月，知乎在原有知識服務產品“超級會員”基礎上推出“鹽選會員”，將會員權益擴大到整個社群平臺，涵蓋付費內容、社群和會員等三個部分。
為什麼會選擇用“鹽選會員”的產品形式？周源稱，知識服務很多時候是非標品，且是連續性的非標品，如果透過會員的方式，使用者可以同時擁有幾萬本書，擁有幾千門線上課程。同時，透過會員的方式，還能幫助使用者降低成本，提升效率。
面對知乎的知識服務比較少出現爆款的質疑。周源迴應稱：“圍繞幾個本身就可以去變現的名人、名家提供知識服務，其實沒有創造特別多新價值，只是完成了市場普及的部分工作。”他以電商行業的發展經歷做比，稱現在的知識服務與2003年的淘寶網類似，當時的淘寶網也面臨物流、支付等設施的缺失，知識服務行業現階段應該完成基礎設施搭建，再提供增量的服務和商品。
組織構架調整 大中臺小前臺
在會員體系升級的同時，知乎還對組織架構進行了相應的調整。知乎目前的組織架構為“大中臺小前臺”：前臺有三個業務團隊，分別是社群事業部、商業化事業部以及會員事業部，其中社群事業部被認為是知乎一切事業的根源和基礎；商業化團隊主要負責知乎的品牌廣告、資訊流廣告，以及相關的商業化活動；會員事業部，就是此前主打知識服務的知乎大學更名而來。技術實行中臺制，也就是說知乎所有業務團隊共用技術團隊。
周源稱，新的組織架構跟以前的架構是一脈相承的。“大部分網際網路公司都在思考如何提升整體運轉效率，一個比較好的方式就是大後臺或大中臺，然後小前臺，像騰訊、阿里以及一些比較成熟的網際網路公司，都有類似的調整過程。這樣的架構把基礎資料、基礎產品、基礎技術，都相對好地集中在一起。此外，中臺和後臺協作，還可以避免重複建設，起到更多的賦能的作用，進而更好地保證“小前臺”的靈活和速度。
自開啟商業化以來，知乎能否盈利，如何盈利成為關注焦點。從最新的組織構架來看，知乎是以商業化事業部和會員事業部來雙輪驅動變現的，變現模式是針對廣告主的2B變現和針對使用者的2C變現。那麼，周源如何看待這兩個事業部的變現能力？
“知乎現在的商廣（商業化廣告）已經進入相對規模化的快速發展階段了。今年一季度，我們也推出了基於知乎的RTR標準，這個標準不同於傳統的CTR標準，相當於按照點選量計算的廣告轉化率，和使用者真正把內容消化完的轉化率，這是有很大差異的。商廣從發展時間的角度上走得更快一些。會員是在智慧社群不斷髮展下，衍生出來的全新業務，它發展的時間比較短，但是我們的判斷是，知識服務是一個大有可為的業務。”周源對新京報記者說。
設立會員事業部是否有提升變現能力的考慮？周源稱：“我們非常願意在這個事情上能夠長期持續的去投入，不追求太短期的利益。”但他透露“鹽選會員”上線後的發展非常良好，一方面是數字，另一方面鹽選會員在產品的消費方式上，做了非常多的變化。
“知識服務的發展應該是一個長跑。在整個知識服務領域裡面，知乎的定位是比較清晰的，就是做平臺。平臺在這個過程中最重要的是做好連線，幫助消費者降低知識服務的成本，幫更多內容生產者獲得更好的一個土壤”，周源說。
知乎創始人、CEO周源
附錄：知乎創始人、CEO周源採訪縮略版
新京報：知乎新的組織架構的設定有什麼邏輯？
周源：這個架構與我們以前的架構一脈相承。從網際網路公司內部的角度來說，（我們）一直在思考怎麼能夠提升（公司）整體的運轉效率，而比較好的方式就是“大後臺”或者說“大中臺”然後“小前臺”。騰訊、阿里等科技網際網路公司都有這樣一個發展變化的過程，這種架構能把資料和基礎的產品、技術集中在一起，“大中臺”和“大後臺”主要是協作，避免重複建設，“小前臺”能更多地保證（公司）的靈活性和速度。
新京報：知乎會員事業部和商業化事業部之間是怎樣的關係？
周源：會員和商業廣告是知乎現在的兩大收入來源，我們的商業廣告現在已經進入到規模化快速發展的階段，會員才剛起步，或者說發展時間稍微晚一些。知乎大學就是會員的前身，知乎大學它也是我們之前針對知識付費或者說知識服務，提出的品牌定義。但為了更好的滿足消費者的使用和體驗，最後我們選擇將知乎大學升級成會員，相當於透過會員的方式商業化，幫助消費者去降低成本，去提升效率。
新京報：你是否希望會員可以和廣告一樣支撐起知乎的營收？
周源：我們商業廣告已經進入到快速發展的階段，今年一季度我們推出了新標準，即看真正的流量轉化率而不是點選量。目前，在新標準中，商業廣告發展得更快，會員作為全新的業務，發展時間相對較短，但是我們依舊認為這是一個大有可為的業務。
新京報：部分媒體曾質疑過知乎超級會員的變現能力並拿知乎與其他知識付費產品比較，你怎麼看待這個情況？
周源：知識付費是過去兩三年大家提的特別多的一個詞，但它並不是一個新鮮事，應該說有了知識以後就有了知識付費這一個概念，只是媒介形式和它的互動方式有很大的變化。過去兩三年，知識付費的紅利，帶動了一批公司生產了很多知識付費商品，但從整體來看，國內進行知識付費商品消費的使用者可能只有幾千萬人，相對整體的網際網路消費者來說，還是一個非常小的規模，所以知識付費的發展還處在初級階段。
其實在2016年知乎剛剛產生第一個付費問答的時候，我們就判斷知識付費是長跑過程，它需要建設大量基礎設施和培養消費者習慣，更重要的是必須有更多的值得去付費的商品被生產出來。如果要對比的話，可以（拿知乎）對比一下2003年的淘寶。2003年的淘寶很初級，大家會擔心網路支付、送貨環節等會不會出問題，但是，過了幾年以後，你會發現大家的消費習慣等都（因為淘寶）發生了顯著變化。而對於知識付費來說，生產方式和支付方式都已經非常便利，現在需要解決的是如何生產出更多知識付費的商品。
新京報：知乎的會員畫像是怎麼樣的？
周源：新知青年算是知乎非常有代表性的使用者群體，他們年齡段處於18歲到30歲之間，特點是非常上進，有好奇心，有自己專業領域的知識積累，且樂於分享，這是比較有特徵的一群人。
新京報：知乎如何吸引新生代使用者，例如00後？
周源：首先，所有產品都要滿足使用者基礎性、長期性的需求，如果使用者沒有需求，對應的產品也沒有存在的價值，這是所有網際網路公司都會面臨的“地心引力”。如果產品不符合這條原則，一定會被淘汰。我們的年輕使用者非常多，我兩週前在武漢大學做過一次分享，到提問環節的時候，有一個小夥子站起來向我表示感謝，我當時覺得很意外，他還說他剛上大學一年級，使用知乎已經6年了，他從一個小縣城長大，在他人生觀、價值觀的建設過程中，知乎給他提供了很多有價值的資訊，所以滿足了他的需求。
新京報記者 白金蕾 實習生 程子姣 編輯 程波 校對 何燕