一個企業，隨著市場業務的變化，如果公司內部人員水平出現了斷崖式的缺失，而外部幾經引進大都水土不服離開，其實是很讓人焦慮的。

老闆一方面物色外面的高手，但更希望一起打拼的兄弟們能快速成長，而在如何提升內部員工各種能力上也做了很多嘗試，讓大家去到專案中鍛鍊，也去參加各種培訓，但效果就是不理想，老闆很困惑。

到底是什麼原因，導致企業內部出不來能獨當一面的人呢？怎麼樣才能從根本上解決這個問題？

要解決這個問題，關鍵在於老闆個人，在於他能否突破老闆本身的障礙，深度認知自己的長處和短處，深度認知企業經營與管理間的有效結合，深度認知員工主觀能動性、成長的前提。

工作是否有效達成，需要對工作負責人進行授權和授責的確認，這樣，員工才能有機會在工作中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不願意適當授權、授責，不能讓員工做決定和判斷的機會和舞臺，恰恰是員工不能成長的障礙。

1、讓適當的員工重點參與以業務為主線的成果達成

業務是每個公司的生存線，很多企業的一把手，因為之前習慣或者認為身邊沒有員工可以做得比自己好，常常自己抗起炸藥包，親自出馬解決問題，當成自己的價值所在，甚至常常很享受這種不正常的忙碌。

其實親自出馬的同時，更應去認真看哪些人可以帶在身邊，甄選出能夠部分替代自己親自出馬的人來。

如果帶在身邊的人，只讓他們幫自己完成一些輔助工作，他們是不會成長的，而即使是輔助，工作上輔助也遠比生活上輔助的作用更大，挖掘並培養試圖能理解自己工作思路的人，遠遠比找外來戶重要的多。

2、認知業務的重要性，強化管理圍繞經營的意識

很多老闆或一把手自己就是靠著業務能力或業務表現而“野蠻生長”起來的。而且，在成長的過程中，他們自身也很少接受管理的專業訓練，即使接受過一些培訓，也是良莠不齊，甚至直接拿來主義。

管理很重要，但需要系統學習管理體系，知道比較、系統，知道有效的管理需要目標、計劃、組織、領導、控制，需要溝通、協調，還需要許多量化的工具。

很多老闆，瞭解一點管理，就把管理提到很高的位置，本來就沒幾個人的企業，硬是一大半的人都成了管理者，那管理體系需要的崗位全照搬過來，這些老闆其實是沒有真正認知管理與經營的關係，沒有真正區分業務能力和管理能力，也很難真正認識到管理的任務和作用。

業務能力，是為了完成本業務領域的職責使命和交付專業成果的能力；而管理能力，則是為了充分提高資源利用的效率和效果而開展工作的能力。這是兩種截然不同的能力。管理的核心能力應該體現在：計劃、組織、領導、控制和員工發展這五個方面，它的核心是更有效的提升經營的價值效率。

而正因此，即便他們意識到了要培養管理者，也常常“不得法門”。經常是從市場上找些流行的管理課程來讓自己認為的可成為管理者的團隊聽。

很多時候，也不知道也不加以指導為什麼要求去聽，根本沒有按照管理者成長的需要來確定培訓和開發的體系，更有甚者，所選的課程還相互衝突、自相矛盾。是為管理還是為業務？不清楚，反正覺得“越聽越糊塗”、“不知道該聽誰的”，“這樣的在我們這不好使”，“這不是忽悠麼”。聽了之後，老闆就要求去按照講得套到工作中，搞來搞去，沒有一點實質性變化，於是，他們又迴歸到起點。由此看來，像案例中所說，“效果就是不理想，老闆很困惑。”其實就是一件順理成章的事情了。

3、不信任或者說怕失落感、不放心

員工的成長與培養需要授權和授責做前提，而對下屬的“不信任”，是老闆在關於人才培養的能力與認知之外的，最重要的“主觀”因素。

管理的核心工作特點，就是要“與別人一起或者透過別人，來實現組織目標”。作為企業的老闆或一把手，更不可能親力親為，就得學會“放手”。

而要想真正的放手顯然是很難很難的，也是不現實的，怎麼能既放手又能控制，是矛盾的，也是頭疼的，解決老闆對員工的信任問題，一方面固然要靠老闆自己對人的識別和判斷能力，更重要的，是需要組織構建一個有效的反饋督導機制，來讓那些值得信任、可以勝任的人“浮現”出來，又同時可以最快的獲得其是否正確行使權力資訊。

4、從經驗主義到採用正確的思維和方法處理

對於業務出身、自己未接受過系統管理訓練而野蠻生長起來的企業家來說，一個科學有效的人才開發、培養、識別、選拔機制和體系，是解決幫助老闆和企業超越經驗管理，從而走向科學管理最重要的方法。最低限度而言，至少要做好以下三件事：

1）、在組織設計中，為員工成長提供環境和平臺

假如，一個企業架構中，沒有輔助最高管理者的高層管理者的設計，自己一個人，十多個部門負責人，都直接向他一個人彙報工作。

試想，在這樣的組織架構中，如何能夠培養出有宏觀視野和輔佐能力的人才，真正成為老闆的“左膀右臂”？這樣的組織架構，又如何讓外來的人才看到施展的機會和舞臺？

2）、真正的業務導向的績效管理，不是隻做個樣子

雖然績效管理已經在很多企業實施，但在絕大部分企業中，績效管理仍然被當作簡單的績效考核和工資兌現的工具。

其實，真正的績效管理體系是一個科學的企業管理平臺，它是各級負責人實現目標分解、責任落實，不斷地發現問題、分析問題、解決問題，不斷評估人員、崗位、能力是否適應和匹配的平臺。

除了能夠推動企業戰略及整體目標的達成，它還能夠透過一輪一輪的“評估閉環”幫助員工不斷成長和進步，幫助員工和企業不斷提升能力、自我管理與團隊管理水平。

而績效管理體系能夠幫助員工成長的秘密就在於它一輪輪閉環式的“跟蹤——質詢——輔導——改進”。

3）、不斷開發和培養管管理者的人——老闆和高管

我們都知道，一個人的成長和提高，離不開自我認知到的，願意去自主接受他人的指導、反饋或向他人學習，自我學習。

那麼能夠搭建好可以施展和歷練的舞臺（組織設計），構建好推動成長進步的平臺（績效管理體系），很重要。

更加重要的是——那些管管理者的人：企業的老闆和高管——他們的管理能力、技能和素質。

做一個成功的“管理與業務導師”，為自己下轄的員工提供及時有效的支援、輔導和幫助，並把這些職責要求寫入他們的職位說明書中、納入對他們的考核評價之中，從而促進企業整個人才梯隊的建設、開發和成長。

其實，從上面的討論中我們不難看出，解決“斷層”問題的真正救贖之道，全在於兩點：

第一，老闆的自省、自醒後的自覺，做個成長型的老闆

自覺克服自己慣性思維和已經成為過去時的“成功經驗”；自覺培養和提升自己的經營管理能力，真正認識、學習、掌握管理的知識、技能，真正學會從管理中要效益；克服自戀、自負、自大的情結，自覺接受並執行科學的企業運營管理體系和人才培養體系的約束和管理等。

第二，人才培養的系統思考和向上管理

其實，只要緊緊圍繞企業的成長和發展——包括企業未來的發展和企業一把手本人的發展——來進行核心人力的開發和培養。

管理者首先是一個極優秀的業務者，我們要結合企業的業務實際、特點，綜合透過組織設計、績效管理、薪酬激勵、人員的招聘、甄別、選拔、評價、員工職業發展和成長的路徑設計等，來對各級管理者（包括管理者團隊，以及老闆本人）進行系統的認知和提升。

不論是對老闆本人，還是對企業來說，要想避免“無人可用”，有一件事情需要始終記得，那就是：管理始終圍繞經營，管理者必須是務實的業務者，不能只懂管理套路，而使得管理凌駕於經營，為了管而管，建立一套甄別、選拔、評價的人才體系，把員工的提升同企業發展緊密聯絡起來。