又到年底，很多企業又開始熱熱鬧鬧地開各類研討會議，總結回顧和展望未來。如何開好一場乾貨滿滿的年終會議呢？

準備工作要充分

準備工作要充分越是重要的會議越是要充分地做好準備工作。會議組織者應提前將開會的目的、要求（時間、內容、形式、材料）、會議流程等及注意事項，以通知形式傳送到相關人員，同時跟蹤工作進度。

邀請合適的人員參會

通常不少大企業的年終總結工作會議是由一系列的研討會、工作彙報會組成的，不只是一場會議。因此，對於不同的會議邀請哪些人參加就很關鍵。制定發展目標可以由企業的高管團隊完成，但進行戰略決策和制定執行方案則必須邀請更多的人參加。此外，企業發展目標的實現離不開供應商、渠道商等合作伙伴的支援和配合，他們的參與將為企業帶來很多意想不到的收穫。

開會的目標要清晰、明確

年終總結會議除了總結成績和表彰先進外，更要看到存在的問題、危機和與同行企業的差距，要找出影響公司發展的關鍵問題；要關注發展目標的制定，更要尋找實現發展目標的創新途徑和方法，要明確公司來年的工作重點和量化指標；要制定行動計劃，更要尋求和獲取必要的外部支援和幫助。

會議要營造正確的價值導向

和企業文化的傳承

透過樹立標竿、獎勵績優，來明確組織鼓勵的行為，傳遞組織倡導的價值導向。把成功的、正確的、突出的、感人的事蹟、成績、獎勵等放在會議最前面；

重大的決策失誤、經營失誤等工作中存在的問題放在第二部分；下年度工作目標放在後面。此外，應結合企業戰略與文化，將主要精力集中在分析和探討企業發展戰略與目標方面。

即關注企業到底是為誰提供服務？提供什麼服務？如何更好地提供服務？這些問題的思考和回答對企業的戰略決策起著直接的指導作用，也為員工指明瞭奮鬥的方向。

貫徹行動，落地執行

再好的戰略決策也只有透過有效的執行才能實現企業所期望的績效，只有透過有效執行才能得到檢驗。因此，年終總結系列工作會議期間就應在戰略決策的基礎上制定年度執行方案，並明確月度、季度、年度的工作安排，近期和長期的行動計劃。切忌議而不決，決而不行。在工作計劃執行一個時間段（比如說半年）後，要及時進行總結和反思，並進行適當的調整和改進。

為什麼年終總結總是有問題？

肯定成績、正視短板，借鑑以往、啟示未來，是總結的意義所在。但是現實中一些總結、報告只有亮點沒有痛點、只有成績不思問題，又或是隻談問題不講成績、只講企業文化不談計劃安排等等諸多現象不一而足，這些現象背後所體現的問題歸納起來主要有以下三點：

一是形勢主義，思想上不重視，覺得年終總結會就是一個形式，召開的意義不大，但不開又覺得對上對下有些不好交待，最終導致的結果是純粹為了開會而開會。

二是官僚主義，脫離實際，浮於表面，除了總結成績和表彰先進外，不談過去一年公司發展取得的成功經驗、出現的問題及可能面臨的危機。除了就任務指標進行討價還價和爭奪資源外，沒有深入討論為實現發展目標我們需要採取哪些新的戰略舉措？除了分配工作任務和制定執行計劃外，沒有仔細思考過為實現年度目標需要爭取和獲得哪些合作伙伴的支援與幫助？

三是批判主義，好的方面簡而言之，大談特談不足和問題，更有甚者是不僅對事而且對人，影響那些做的好的人員沒激情、沒動力；而那些做錯的同仁更消極、更沒有信心，甚至在會議結束之後捲鋪蓋走人，造成員工離心離德，對公司發展前途喪失信心。因此，年終總結工作會議舉行的成功與否，不僅直接關係到來年任務目標的實現，關係到企業的可持續發展，而且關係到每個員工的“腰包”能否更鼓一些。