作 者：曹仰鋒

香港創業創新研究院院長、北京大學光華管理學院管理實踐教授

如今，以雲計算、大資料、物聯網與人工智慧等技術為標誌的“數智化時代”已經到來。數字化經濟的浪潮為商業社會帶來根本變化的同時，也為企業帶來了創新發展和持續增長的機會。

當下，對企業而言，數智化變革不是選擇題，而是必答題。

領導者們不是要討論是否要進行數智化變革，而是要思考如何進行數智化變革。

當然，對許多傳統企業而言，數智化變革的旅程充滿挑戰。那麼，企業該如何應對這些挑戰呢？結合對一些企業在數智化變革實踐方面的研究，我將從戰略、商業模式、數字平臺和戰略協同四個方面來分析推動數智化變革的策略。

重塑戰略，未來的企業是“數智企業”

戰略關注3個核心問題：長期基本目標的設定，重大戰略措施及其優先順序，以及基於戰略目標的資源配置。

如果從戰略的角度來看許多企業的數智化變革，我發現許多企業之所以在數智化變革上面臨重重困難，一個重要的原因是，

公司的核心管理層並沒有在戰略層面形成共識，並沒有真正將“數智化”作為企業長期發展的基本目標，僅僅將其作為提高運營效率的手段，

從而導致企業在數智化變革的戰略方向、基本目標、重大措施，以及資源配置方面上不斷搖擺。

如果企業領導層沒有在數智化變革的基本目標上達成戰略共識，沒有形成戰略定力，數智化變革就不會真正上升為企業的“一號工程”，首席數字官或者資訊長（CDO/CIO）在推動數智化變革時就會面臨諸多困難。

我最近調研了十幾位企業的首席數字官（資訊長），他們坦言在推動數智化變革的過程都不同程度地感受到了來自各方面的挑戰，比如缺乏數字化專業團隊，缺乏預算，缺乏領導者的支援，缺乏業務部門的支援等等。

因此，推動數智化變革的首要策略就是高層管理者要形成戰略共識，要深刻地認識到未來所有的企業都將是由數字驅動增長的企業，要將企業的“數智化”變革作為長期的基本目標，並據此制定重要措施，以及匹配相應的資源。比如，大眾汽車集團就將向數智化變革作為公司基本戰略目標。

2019年1月24日，在達沃斯“世界經濟論壇年會”上，大眾汽車集團執行長赫伯特•迪斯（Herbert Diess）提出了

“軟體定義汽車”

的理念，迪斯認為未來汽車將成為軟體產品，大眾汽車也將成為由軟體驅動的公司。

在數智化戰略的推動下，大眾汽車集團加快了向軟體企業、數字企業轉型。2021年7月13日，大眾汽車集團釋出2030 NEW AUTO戰略，加速向移動出行服務商轉型，這背後的力量是由軟體和數字來驅動的。大眾汽車集團已經意識到，在數智化時代，汽車行業的未來變化是向更安全、更智慧、最終實現自動駕駛的汽車演進。

大眾汽車計劃從2025年開始，量產的自動駕駛汽車將開始大規模用於出行服務。相應地，大眾汽車集團也開始策劃新的商業模式，當自動駕駛功能技術成熟，商業場景應用廣泛時，將推出按小時或按日收取使用費的訂閱模式。

最近，大眾汽車的最新數字戰略是推出自動駕駛汽車，迪斯認為，

“自動駕駛汽車，而不是電動汽車，才是汽車行業真正的遊戲規則改變者。”

這意味著，在汽車行業，真正改變這個行業遊戲規則的是軟體和自動駕駛。而根據研究機構的預測，

到2030年，汽車行業的軟體銷售額將達到1。5萬億美元，其中，大約15%的營收貢獻將來自自動駕駛出行服務。

事實上，在許多其他行業，數字正在重塑產業機構，進而重塑公司的戰略。在數智化時代，數字將成為驅動企業持續增長的核心動力。我認為，未來的企業都將向數智化企業演進，這就需要企業的管理者們一定要未雨綢繆，形成戰略共識，保持戰略定力，從現在開始將“數智化戰略”列為企業的“一號工程”，併為之匹配相應的人才、技術和資源配置。

重塑商業模式，為使用者創造全場景價值

推動企業數智化變革的一個有效策略是從商業模式創新開始，而不是僅僅從生產和運營流程來思考問題。如果企業能夠利用數智化的能力來重塑商業模式，就更容易得到企業高層領導和業務部門的支援。

我的觀察是，

以商業模式創新為中心的數智化變革的阻礙將小很多。

相反，脫離商業模式創新的數智化變革因為短期內難以看到成果，常常遭遇障礙。

戰略決定商業模式，商業模式是企業戰略的載體。

談到商業模式，市面上有不少關於商業模式的圖書，不同的專家學者會從不同的角度來解讀什麼是商業模式，所以商業模式的概念非常多。作為一名管理者，並不需要去追求精準定義商業模式，而是理解商業模式的本質。

我認為商業模式在本質上包含3個維度：

價值主張、價值創造與價值獲取。

簡單地說，價值主張就是要給使用者創造什麼價值，這是商業模式的基礎，就是要識別出給使用者創造的獨特價值是什麼？

價值創造，就是如何為使用者創造獨特的價值主張，它關係到企業價值創新的重要措施；

價值獲取，簡單地說就是如何賺錢。

如果一個商業模式沒有賺錢的邏輯，這種商業模式就是不完整的，因為在價值創造和價值獲取兩個方面沒有形成閉環。

賺錢並不是要求企業必須當下盈利，但是，未來必須有賺錢的能力。

一個不能為企業賺錢的商業模式，是沒有持久價值的。

我以耐克為案例，來給大家分析一下如何將數智化變革與商業模式創新結合起來。

耐克從2006年開始嘗試將數智化變革與商業模式創新融合，它的突破口就是將“傳統鞋”變成“智慧鞋”。耐克與蘋果公司聯合開發了智慧感測產品，將這些智慧感測產品植入到鞋裡，這種智慧感測裝置可以蒐集使用者在跑步時的資料，上傳到資料平臺上。

耐克還與蘋果合作釋出智慧手錶等裝置，並將智慧裝置與蘋果的數字音樂平臺連線起來，讓使用者享受邊跑步，邊聽歌的樂趣。使用者在不知不覺中將自己的鍛鍊資料傳遞給了耐克的數字平臺。

“直連使用者”是耐克數智化變革的重要舉措，

因為，沒有使用者的行為資料，就無法為使用者提供基於場景的解決方案，無法為使用者創造場景價值。在有了大量的使用者資料後，耐克逐步構建了自己的數字平臺，並在平臺上開發了一系列應用。

2010年，耐克推出了Nike+運動的app，再接著推出各種周邊應用，形成一個網際網路生態系統。Nike+是一個集運動資料統計app、會員福利、教練指導、全球活動、電商於一體的多功能數字平臺，比如，可以使用Nike+ Running記錄跑步的時間、距離、能量消耗等各項運動資料；使用Nike+ Traning學習健身課程、制訂健康計劃等。

最近這兩年，耐克利用AI（人工智慧）能力開發了Nike Fit App，使用者只要用手機攝像頭掃描自己的腳，就能設計出3D版鞋樣，幫助使用者找到最適合的鞋碼。

從耐克數智化變革的戰略路徑來看，它以商業模式創新為出發點，利用數智化技術不斷變革商業模式，進而帶動產品研發、生產交付、運營、銷售等所有環節的數智化。

耐克商業模式數智化創新秉持的是“黑海戰略”的戰略思維，這是數字時代一種新的戰略模式。我今年在中信出版社出版了《黑海戰略》一書，我對黑海戰略的定義是：

以使用者需求為中心，以產品智慧化、服務場景化、能力平臺化、價值生態化為手段，構建共創、共贏、共生的數字生態系統，持續為使用者創造全場景體驗、全生命週期的價值。

全場景價值是指從空間的維度上拓寬為使用者創造價值的廣度，全週期價值是從時間的維度上拓展為使用者創造價值的深度，二者的融合就是構建基於使用者需求的生態價值網路。

利用數字平臺，啟用數字的價值

在企業數智化變革中，產品智慧化是其中的一個重要措施，這一戰略舉措的核心就是把物理產品變成智慧互聯產品。

智慧互聯產品包括3個共通的要素，即物理部件、智慧部件和互聯部件。這裡的物理部件包括機械裝置和電子零件；智慧部件包括感測器、微處理器、資料儲存裝置、控制器、軟體、內建作業系統和數字使用者介面；互聯部件包括網際網路介面、天線、連線協議、網路介面等。

利用智慧互聯產品，企業可以廣泛蒐集使用者的行為資料，資料成為企業寶貴的資產，而要啟用這些數字資產的價值，就需要有數字平臺。

比如，海信在數智化變革中，透過智慧屏作為連線使用者的觸點，把使用者資料沉澱在海信的數字平臺上，利用數字平臺，海信能夠對收集來的使用者行為資料進行深入的分析，能夠非常全面地對使用者進行精準的畫像，從而為使用者提供個性化的解決方案。

當然，大量的中小型企業並沒有像海信、海爾、華為這樣的實力，能夠自己去構建數字平臺。對於大多數的企業而言，要善於利用第三方的數字平臺，在這些平臺的基礎上，構建自己的數字中臺。

比如，為了踐行黑海戰略，構建智慧生活的生態系統，海爾構建了卡奧斯平臺，這個平臺可以為眾多的企業提供賦能，企業可以在卡奧斯平臺的基礎上構建自己的數字應用平臺。

再比如，金蝶集團在向SaaS（軟體即服務，Soft as a Service）模式變革中，堅持“平臺+人財稅+生態”的戰略，投資構建了蒼穹平臺。蒼穹平臺本質上也是一個賦能平臺，企業可以在蒼穹平臺的基礎上建設自己的資料中臺，開發自己的軟體應用。

不管是自己建設數字平臺，還是利用第三方的數字平臺，企業在數智化變革中，都需要直連使用者，瞭解使用者的應用場景，分析使用者的行為資料，唯有如此，才能夠為使用者提供基於場景的解決方案。

構建戰略協同機制，持續推動數字變革

推動數智化轉型是一個系統工程，絕不是數字化部門一個部門的事情，它涉及到從戰略、商業模式到運營體系、管理模式等各個環節，這就需要建立一套比較完善的戰略協同機制，來保障數智化變革的有序推進。

由CDO或者CIO負責的企業數字化部門作為數智化變革的實施部門，可以從以下幾個方面來構建戰略系統機制。

第一，在組織上成立數智化變革委員會。

這個委員會可以作為企業數智化變革的領導機構，由企業最高層領導以及核心業務的領導者共同組成，將數智化上升為企業“一號工程”。委員會可以對數智化變革的基本目標、重大措施進行決策，從有助於為數字化部門在推進數智化變革中減少內部阻力。

第二，在結構上建立矩陣式數字化部門。

尤其對於擁有多業務的集團性公司而言，這樣的矩陣式結構既有利於強化總部數字化部門的統一決策權，又有助於加強各業務單位數字化部門的執行能力。

第三，建立定期與業務部門進行溝通的會議機制。

由於數智化變革涉及到太多的環節，數字化部門需要得到業務部門的大力支援才有可能順利推動變革，因此，數字化部門可以建立一個定期的會議機制，把數智化變革中出現的重大問題，及時與業務部門進行溝通，從而消除業務部門的誤解，與業務部門形成合力。

第四，制定協同獎勵機制，激發業務部門參與的熱情。

人的行為是機制下的產物。為了順利推動數智化變革，數字化部門可以設計一些獎勵機制，來調動業務部門的參與主動性。一些小的激勵，往往能夠起到大的效果。

總之，數智化變革是企業的一項長期基本戰略，也是一項系統工程，需要從戰略、商業模式、數字平臺和戰略協同等多個方面制定戰略措施，堅持戰略定力，堅持長期主義，唯有如此，企業才能夠在數字時代獲得持續的競爭優勢。

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主編

| 孫允廣

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