經過過去十年的“實戰”經驗，對民企“進化之路”的確看出一個規律來。今天就開始談談我們對這條“路徑”的認識。

要畫出一條路徑，我們需要有一個清晰的“起點”與“終點”。過去對民企不夠了解，所以“起點”是模糊的。關於“終點”，一直只有一個方向，但明確的標準是沒有的。

經過十年多的“折騰”，發現關鍵是有一個清晰的“終點”，因為“起點”大家會稍有不同，但只要有一個清晰的“終點”，自己的“進化之路”還是可以勾畫出來的。

創業路上是沒有“終點”的，這裡的“終點”它是一個“階段性”的終點，也可以說是起點。

到達“終點”的企業應該具備“指哪打哪”的能力，也就是說CEO已經打造出一支相對有效的團隊（包括企業每個員工），執行有效的GTM去影響市場。

從運營的角度來說，《策略，計劃，執行》三層已經揉在一起，同時進行，互相影響。

CEO也組成了“運營委員會”，成為企業的大腦，透過“運營委員會”的影響力，CEO就能實現“指哪打哪”的做法。

“運營委員會”的成員最少應該包括CFO、HRD與銷售總監，這三頭馬車是“指哪打哪”的基礎，銷售負責“方向”，財務負責“財資源”，HR負責“人資源”。

不管你的起點在哪裡，市場對一家能“指哪打哪”的企業的要求是一樣的，這也是一個規律。

企業要計劃自己的“進化之路”，首先需要對自己的“現狀”有一個客觀的判斷，千萬不要“自嗨”。當有了客觀清晰的“起點”之後，跟著就是勾畫出“進化的路徑”。

我們認為“企業進化之路”已經初步成型，每個同學根據自己的現狀來決定在這個路上要走多快。我自己的觀察是這樣的：這條路本身就是一條“捷徑”，不管你走多慢，你都會比很多人快。

好，今天先說到這裡。歡迎大家反饋！