在我的任上將近15年，我覺得我就做了一件事，就是定位招行是零售銀行。——馬蔚華

雖然一卡通業務為招行零售業務的騰飛埋下了伏筆，而馬蔚華時代的招行才算是真正意義上地邁入了零售時代。

馬蔚華一個成功之處在於將政治工作的經驗和思維融入招商銀行。

比如，他提出的“

放開大路，佔領兩廂

”是一位開國元勳在解放戰爭初期應對東北地區的戰略，事實證明這個戰略在招行與國有銀行“敵強我弱”的競爭中取得了奇效，再比如，其上任前兩次解決招行可能發生的兌付危機，很大程度是受其在央行的工作經驗所影響。

同時，馬蔚華也繼承了招行與生俱來的改革、創新基因。

“鳥在籠中，關羽不能張飛；人在世上，八戒尚需悟空。”馬蔚華很喜歡這對聯，他寄望透過不斷的創新，來使招行獲得掙脫“籠子”、展翅高飛的能力，而

分別代表制度與文化的“八戒”和“悟空”，則是創新能力賴以產生的土壤和保障。

1、

1949年，馬蔚華出生於出生於遼寧錦州，早年曾做過鐵路職工，後來考上了吉林大學經濟系，畢業後被分配到了遼寧省計劃委員會，開始了他的從政生涯，此後跟隨時任遼寧省委書記的李貴鮮多次調動，曾任央行總行辦公廳副主任、計劃資金司副司長等職。

1992年10月，馬蔚華南下任央行海南省分行行長、黨組書記，一直至1999年。其間，馬蔚華受命解決我國首個破產銀行——海南發展銀行的破產清理工作，並攻讀了西南財經大學博士研究生。

1999年1月，天命之年的馬蔚華來到招商銀行，任職董事兼行長，彼時的招行已經完成了原始資本的積累，但相比於國有大行仍然是個小弟弟，

無論是資歷、背景還是網點、客戶，招行完全不具備和國有大行正面剛的實力。

這種狀態讓馬蔚華看到了破局的方法“讓開大路，佔領兩廂”，“為人所不為，比如說人家休息的時候我們照常開門，人家很麻煩的事，又是利益很少的事，我們不厭其煩，去佔領這塊市場。”用今天的視角來看，這完全就是爭搶長尾客群、縫隙市場的思路。

這個決定不是拍腦袋決定的。

在那個時代，銀行牢牢地掌握著社會上最寶貴的資源——貸款，加上銀行的工作本身就是“鐵飯碗”，這讓銀行員工的姿態和社會地位飆升，一位曾在某國有大行的前員工回憶：那段時間，即使是一個普通的信貸員都被當地的政、商捧在手裡，

工資雖然低，但生活完全不需要花工資。

“我們做一些不厭其煩的事情，但是光做這些事在競爭中是不能取勝的，只是一種生存的條件。”馬蔚華對於建行的“讓開大路，佔領兩廂”如此評價，不過該戰略至今依然讓招行受益，“服務好”的口碑讓很多招行成為了很多新客戶的首選，不過真正為招行奠定“零售之王”地位的是馬蔚華主導的一次轉型。

2、

“不做對公，今天沒飯吃；不做零售，將來沒飯吃。”

2004年，馬蔚華提出招行“一次轉型”，表明招行要大力發展零售業務，在2004年年報中，招行明確提出未來發展戰略：（1）

將零售銀行業務作為發展的戰略重點

，逐步推進零售銀行業務管理體制和組織架構改革；（2）加強產品創新與整合，以財富管理、資產管理為重點，大力推動中間業務發展。

這次轉型的效果不可謂不顯著，轉型期間招行的貸款結構和業務收入結構、資產質量大幅改善，撥備水平大幅提升，ROE大幅超越同業均值，招行也因為轉型成功在2007年開始被資本市場追捧，相對於銀行板塊的估值溢價率從2007年5月的1%，一路衝高到2008年8月的68%。

不出意外的話，意外要來了。

2008年次貸危機爆發，央行為應對出口下滑及國內通縮壓力，啟動降息。在此背景下，招行2009年四個季度累計淨利潤均同比下滑，全年同比下滑13。5%，下行幅度為上市銀行之最。

雖然零售戰略大獲成功，但招行歷史上和轉型過程中遺留了大量問題，比如轉型時成本收入比居高不下、資本內生能力弱，約束資產擴張等，這些沉痾舊疾在2009年這個特殊時點爆發出來，招行需要一次自我革命。

不同於第一次轉型那樣“旗幟鮮明”，招行的二次轉型更像是一場複雜的外科手術，涉及到方方面面，

其核心是將發展模式從外延粗放型向內涵集約型的轉換

，2014年4月，田惠宇上任一年後首次接受媒體專訪時表示“某種意義上（二次轉型）是一次沒有終點的轉型，我認為這是招行給自己提出的終極目標，也是商業銀行都希望實現的目標”。

3、

據馬蔚華自述，他在任近15年，就做了一件事：將招商銀行定位成零售銀行。

如果說王世禎是招行的奠基人，那麼馬蔚華則算得上是零售之王的奠基人，此外在其任期中，招行完成了A+H股的上市，也是國內銀行業的首例。

招商銀行的零售業務也基本上印證了馬蔚華最初的判斷“對公業務競爭激烈，搞業務講回扣，拉關係要喝酒，合同一年一簽，其實不穩定。而零售業務，剛開始業務量很小，但不久就會成幾何級增長，

零售業務講積累，越往後越穩定。”

筆者認為：招行重點發展零售，其本質是將發展的重點從業務變成人，頗有些網際網路公司使用者為王的感覺，人會衍生業務，而且隨著使用的不斷加深，衍生出的業務越來越多，從這個維度講，零售之於銀行將是一個永不過時的戰略。

而招商銀行零售戰略之所以成功，有兩個很重要的原因，一個是馬蔚華持續加碼電子化，“水泥+滑鼠”一度成為招行的代名詞，而招行的網上銀行過於成功，以至於一度被認為會獨立上市；第二個是馬蔚華從心底裡將銀行業看作是服務業，這兩者都可以看作是對王世禎時代文化、制度、能力的繼承和發揚。

招行2012年業績釋出會上，馬蔚華在回答媒體有關“是否會留任行長”的問題時，馬蔚華說：“一個企業的發展，最終要靠制度、文化的連續性，

如果制度可以不斷完善、文化可以不斷傳承，那麼無論誰當行長招行都可以健康發展。

”

這番表態為當年5月的卸任埋下了伏筆，也充分的總結了招行過去30多年的傳奇：制度不斷完善、文化不斷傳承。

在其執掌招行的14年裡，馬蔚華從政期間的經驗、智慧多次挽大廈於將傾，並帶領招行以零售業務殺出紅海，總資產從1300多億元猛增至4萬多億元。

“蔚華是一位非常優秀的商業銀行行長，招行取得的進步與他個人的貢獻、個人魅力都有很大的關係。”這是時任招行董事長傅育寧對馬蔚華的評價。