我們似乎天生就容易做出糟糕的決定。
行為經濟學對這個現象有專門的論述。人類大腦的進化是為了適應野外生存，我們的祖先遇到情況時，選擇戰還是跑可能是個生死抉擇。
丹尼爾·卡尼曼把這種行動的直覺稱為思考系統，即
我們做的絕大多數決策是基於直覺的反應
。偶爾，我們也會有意識地轉向思考系統，那會讓我們更謹慎地處理資訊。
對於做決策這件事，或許基金經理們話語權，畢竟對於他們的工作來說，準確而快速地做出大量決策是基本要求。
在
《聰明的基金經理》
這本書中，
《商業內幕》評選出的“十大必聽投資播客”之一，“資本配置者”創辦人、頂級對沖基金投資者
泰德·西德斯
分享了25年的投資實踐經驗，並將“資本配置者”150期嘉賓訪談的經驗總結悉數呈現，來看看他們對於做決策有何新鮮的建議吧。
01
為什麼做出好的決策這麼難
杜克是撲克界的傳奇人物，是《在下注中思考》和《對賭》的作者，已經在撲克桌上做了20年決策。在每一手牌中，她都會做出一些小的試探，獲得實時反饋後，她就有機會評估自己的決策。
杜克在這個領域的研究幫助她理解了人們會做出壞決策的原因。
決策和下注類似，都是基於對世事執行規律的某種信念
。當一位基金經理買入一隻股票或者基金時，他肯定是相信這筆投資比其他選項更優。
人類形成信念的方式是反直覺的
。有人可能認為，當我們聽到一個想法的時候，會先思考它，再判斷它是否是真的，然後形成一個假設。但事實上大腦並不是這樣工作的，恰恰相反，
當我們聽到一個想法，會立刻用思考系統來認定它是真的，稍後才會轉向系統來思考並審視這個想法。
信念是建立在事實和預測基礎上的，而我們處理事實和作出預測的能力是不完美的。
杜克指出，
確認偏差、有動機的推理和族群認同是造成我們信念形成過程可能存在缺陷的三種最有害的方式。
確認偏差
是一個著名的行為缺陷，是指我們容易注意和強調那些能夠證實我們已有觀點的資訊。邁克爾·莫布森說：“如果你身處投資行業卻沒有陷入確認偏差，那我懷疑你沒有真正幹活。”
有動機的推理
相當於服用了類固醇的確認偏差，投資者極力想詆譭與他們的假設相矛盾的資訊。
最後，
我們與所屬族群的關係
也會影響我們的觀點。作為投資者，我們總會屬於某個族群，比如價值投資族群、趨勢投資族群或者長期投資族群。我們不信任族群之外的資訊源產生的資訊。
僅僅意識到我們的認知偏差並無法消除它們。
我們固有的結果導向偏差、自我服務偏差和後視鏡偏差等，抑制了我們改進決策過程的能力。
杜克所說的
結果導向偏差
指的是人們無法釐清好的決策和好的結果之間的關係。當資本配置者看到某位基金經理取得了好的業績，就會認為他一定做了好的決策；而不好的業績一定來自壞的決策。正如Arbiter Partners公司管理層人員保羅·艾薩克嘲笑基金經理時說的一樣：“向下偏離才叫波動，向上偏離就被稱為績效。”
所有投資者都有
自我服務偏差
，發生好事時就歸功於自己，發生壞事時就推卸責任。當一個好的決策產生壞的結果時，就需要思考系統來仔細甄別。但如果僅僅是因為運氣好而導致壞的決策過程產生好的結果時，則就很難識別了。
後視鏡偏差
則會妨礙人們準確評估過去的決策。投資者會在潛意識中扭曲某個決策的真實情況。資本配置者既聰明又有思想，但不幸的是，這可能只會強化他們的頑固。他們越聰明，就越善於合理化現有的信念，完善有動機的推理，堅持自己的觀點。
挑選基金經理的時間限制並不像打牌那麼嚴格，所以有人認為這會減輕資本配置者的決策壓力，但事實是，即便沒有時間壓力，決策依然可能存在偏差。
團隊決策或者以投資委員會的形式來決策更加劇了這種挑戰，因為團隊成員間的互動會影響每個人獨立思考和對真相的探究程度，而這正是做出良好決策的兩個最重要的先決條件。
然而，首席投資官一般都是與團隊一起工作，所以下面我們就來討論如何改進團隊的決策過程。
02
改進團隊決策過程的3個步驟
步驟1
設定良好的團隊結構
設定良好的團隊結構為健全的決策過程奠定了基礎。團隊協作可以比個人更有效地發掘和權衡投資決策所產生的一系列可能結果。“可以”是一個重要的告誡，因為一個建設或者管理不善的團隊反而會加劇行為偏差。
團隊的規模、延續性和多樣性都會對首席投資官的決策有效性產生顯著影響。
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最優規模
。絕大多數首席投資官會忽視內部小團隊的規模。團隊的規模各有不同。莫布森引用了一項研究的觀點，即一個決策單元的最佳規模是4～6個人。杜克則認為，一個只有3個人的團隊會非常有效。
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延續性
。團隊在一起合作的時間越長，首席投資官的決策能力也就越強。因為多次重複可以讓團隊獲取共同的知識和意識，增強對決策過程的信心。
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認知多樣性
。一個理想的團隊應具備認知的多樣性，即團隊成員會有不同的想法。具有認知差異的團隊成員可能擁有不同的背景、訓練經歷、經驗和個性。社會多樣性（種族、性別、年齡、家族淵源等）可以提供廣泛的生活經驗和視角。然而有趣的是，社會多樣性並不總是導致認知多樣性。良好決策的關鍵在於團隊的成員擁有真正多樣化的想法，而不是表面不一樣但想法卻雷同的成員。
首席投資官們要謹慎地遊走在多樣化的想法和團隊凝聚力的潛在衝突之間。要達到認知的多樣性，必然要將來自不同文化背景的成員聚集在一起，但由於行為準則的差異，他們可能會本能地對彼此的觀點抱有偏差。
彌合多樣性與凝聚力之間的裂痕是一項挑戰。莫布森建議尋找高“理商”（RQ，理性商數）的人。理性的思考者更善於接受差異性，從而更容易從認知多樣性中獲益。組建好一支高理商、認知多樣化的團隊後，就會開始順利推動各項事情的進展。團隊選擇的方式將會決定事情的成敗。
步驟2
透過引導清除決策過程中的障礙
一旦團隊組建完成，引導是否得當將顯著影響團隊的表現。良好的決策過程鼓勵認知安全、獨立思考和行為意識。
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認知安全
。團隊成員想要自由地表達不同的觀點需要有安全感。這種安全感很大程度上來自團隊的領導者，他透過自己的言行為團隊定下基調。
高效的領導者會鼓勵協作、鼓勵破圈的思維，並在好的過程產生壞的結果時避免相互埋怨的情況發生。
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獨立思考
。團隊決策時的發言順序會顯著改變最終的結果。當一個受尊敬的領導者或者被認為是專家的人發表意見時，團隊中其他成員的獨立觀點就會受到影響。
高效的領導者會透過巧妙的會議安排，來防止自己的觀點對他人造成影響。首先，他們會讓最年輕的或者經驗最少的成員先講；其次，他們會引導談話遠離群體中有影響力的外向型成員，使內向者有平等參與的機會；再次，在團隊中的其他人都發言之前，他們不發表自己的觀點；然後，他們會以機率的口吻來闡述，以表達不確定性，並邀請大家討論；最後，他們會引入投票的方式，以避免成員本身的影響力和他們之間的關係對決策產生影響。
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行為意識
。每個團隊成員都帶有自己的偏差。如果團隊成員間能夠互相理解彼此的個人偏差，那麼這樣的團隊就更不容易受到干擾，從而更有效地直達問題的核心。
對一些普遍的偏差保持警醒，可以幫助首席投資官清除決策過程中的障礙。在團隊內部，首席投資官要特別注意強調對事不對人的準則。他們要引導團隊成員去正確看待結果，專注於事實本身，而非情感因素。
步驟3
準備制定決策要考慮的因素清單
一旦團隊結構和引導規範就緒，首席投資官就可以準備決策制定過程中需要考慮到的因素清單。這些因素包括機率思維、結合歷史資料、進行風險評估、檢查偏差和獲得反饋。
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運用機率思維
。
高效的團隊一般喜歡用機率說話。
在兩個選項中做出重要選擇時，杜克在《對賭》一書中推薦了
6
個步驟。為每一個選項建立單獨機率矩陣，包括以下要素：所有可能出現的合理結果、每種結果的回報以及每種結果出現的機率。遵循這
6
個步驟會激發反事實思維，決策者能將他們的視角擴充套件到最大機率的結果之外，可以更加全面地考慮各種潛在的可能性。
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結合歷史資料
。結合歷史資料，或者開啟外部視角，是一種抑制過度自信的高效手段。
絕大多數情況下，我們都是在用內部視角做決策。每當遇到一個投資機會，我們先是收集儘可能多的資訊，然後做盡職調查，再以我們的經驗和判斷來對未來做一個預估。
而外部視角則要考慮的是類似情況的統計樣本。資本配置者並不是只看某個特定投資機會的預期收益和風險，而是研究過去大量的類似機會，以便做出正確的決策。
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進行風險評估
。當選擇基金經理的工作完成後，資本配置者不妨退後一步，重新思考哪一步有可能存在風險。“事前檢驗”分析法、“紅隊”分析法、魔鬼代言人和贊成/反對列表等工具都有助於首席投資官發掘被忽視的風險。
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檢查偏差
。首席投資官們在即將做出決策之前，可以用一份清單來審查制定決策過程中可能存在的偏差。時機的選擇和過度的自信是可能影響投資決策的兩個因素。
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收集反饋
。有時，儘管我們做出了很好的決策，但是效果卻並不好。而有時，我們也會做出一些糟糕的決策，但結果卻並不壞。
我們需要得到反饋來幫助我們日後做出更好的決策，來改進和加強投資決策過程。決策日誌、決策小組和運氣的作用，這些都是在決策流程中建立反饋環的有用工具。
做出正確的決策並不容易，我們天生就不擅長於此，所以才需要建立合理的流程來弱化我們錯誤的偏差，這可以使我們的決策質量不那麼糟糕。
▌以上內容節選自《聰明的基金經理》
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