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中層主管的成長可能是對企業最重要的事。

企業需要增強自身實力，尤其是在市場環境快速變化的前提下，因此如何指導組織內的領導者就成了一個比較火熱的話題。

對組織內的新領導者予以指導，不僅能讓被指導的中層主管得到進步，增強其個人實力，還能讓組織的最高層看到領導者運用管理技能的實證，對指導關係的雙方來說都有好處。所以不少公司希望在內部建立起“指導文化”，讓中層主管持續得到指導，提高他們的績效。ddiworld。com網站上的一篇文章將組織內指導新領導者的風格分為以下7種，每一種都有各自的側重點。

這類指導旨在幫助領導者解放所有潛力，“自我實現”是其指導內容的核心。

雪中送炭型指導往往遵循“治病救人”的宗旨，指導物件可能已經在某些地方遇到了麻煩，而來自上級管理層的指導猶如“雪中送炭”一樣，幫助他們重新站穩腳跟，找回自信。

但需要注意的是，這種指導的效果很大程度上取決於指導者和被指導物件之間的私交和信任關係。另一方面，這種指導僅對被指導物件本人有幫助，不一定會考慮到組織對指導物件的未來規劃。

這類指導把重點放在被指導物件個人發展的不同階段上。

指導者必須先判斷指導物件處於其個人發展的哪個階段，然後幫助指導物件從更成熟的角度理解權威和責任的概念，同時能夠更好地適應業務環境中的各種不確定因素。

這種指導更關注被指導者在個人發展的不同階段的體驗。其指導風格相比之下偏向於剋制，並不以過多幹預被指導者為目的。

認知型指導，主要是由於被指導者對他人的行動有著非建設性的想法，而這些想法對領導者本人的發展和成功不利，組織需要對被指導者的這種看法予以“糾偏”。這種指導與雪中送炭型指導類似，

僅在特定的時機產生作用，並不適用於全面改變被指導者的行為，僅對被指導者的認知產生影響。

積極心理模型近幾年非常流行。美國心理學家馬丁·塞利格曼在“習得性無助”的理論基礎上，提出了歸因解釋理論，認為積極樂觀的人會把好事歸功於自己，認為以後好事還會經常發生，將不好的事情歸咎於環境因素，並且認為下次不會發生——消極的人則會持與此相反的思維模式。塞利格曼根據這種積極心理模型，鼓勵人們多練習積極思考的能力，與自己的消極思想作爭鬥，從而漸漸改變思維方式，進而改變行為習慣。

而積極心理型指導藉助這些理論，幫助被指導者建立起積極的情感，擴充套件其現有的優勢，在持續地追求快樂的同時拿出更理想的績效。

這種指導方式主要用來改變人的認知和心態，使其變得更加積極，

與認知型指導類似，但有時候也可以用來實現比較具體的目標。

系統化指導，顧名思義，會將一系列影響績效的因素納入考量。指導重點在於

尋找可能拉低領導者表現的某些行為模式，並設法糾正。

與其他指導風格最大的區別是，這類指導強調透過累積量變，最終實現質變。

目標式指導可能是我們大多數人最熟悉的。

其關鍵在於幫助領導者提高自我管理的效率，合理運用其人際資源和個人資源達成目標。

在這個過程中，被指導物件會在上級管理者的引導下精心制定目標，並開發出有效的行動計劃。

以上6種指導風格的差別在於其指導方針、解決問題時關注的重點以及指導者和指導物件之間的關係。從某種程度上來說，各個指導手法都是有效的，都能給接受指導的新領導者帶來實質性的改善。但有沒有辦法能夠融合所有這些風格，綜合吸收全部的優點呢？ddiworld。com提倡一種新的指導風格——適應性指導。

適應性指導從本質上來說依然是以目標為核心的。

但它也同時吸納了系統式指導、積極心理模型指導和認知指導的優點，在被指導物件的個人發展與實際需求之間找到了平衡。DDI將適應性指導的目標定義為“在短時間內，儘可能瞭解領導者所處的環境，幫助他們取得切實的成績”。

與上述指導風格相比，適應性指導的目的不是塑造長期的指導關係，而是重點關注新領導者的業務環境內發生的事（例如，當前關注哪個專案），新領導者的角色帶來的挑戰（比如，人與人之間的互動），以及如何更好地理解該領導者的驅動力和弱點，從而幫助他們面對這些挑戰。

指導者會因勢利導，根據當前所面對的挑戰決定如何選擇最佳的行動路線，以支援被指導物件。

適應性指導該怎麼做？首先儘可能瞭解當前的情況以及所涉及的任務細節，但在就具體任務進行指導之前，指導者會先與被指導物件合作，保證雙方對情況的理解能夠同步，並初步探討可能的選項。

比方說，新任主管的領導者發現他接受的新團隊中有個成員的技術才能特別出眾，但與其他人的協作則差強人意。由於所在行業人才稀缺，所以這位新高管不願給予太強烈的負面反饋，害怕因此失去這位人才。可要是處事不公平，又會傷了團隊裡其他成員的積極性，反而會使得整個團隊面臨離心離德的風險。這事兒處理不好就是影響凝聚力的“不定時炸彈”。

如果用適應性指導的手法，指導者可以幫助這位新上任的主管快速理清現狀。如果團隊在當前專案上不成功會有哪些風險？主管本人跟這位不合群的人才之間的私交如何？在就不合群問題給與負面反饋方面，這位主管存在哪些顧慮？

這些問題的答案就很大程度上限定了最終能夠採取的步驟。如果這位新主管很擅長與下屬拉近關係，指導者就可以針對性建議他/她運用這一優勢，解決這一問題。

這種指導風格的好處在於快速建立起指導者和被指導者之間的信任，同時強調發揮被指導物件的優勢，形成解決方案。這樣能夠在被指導物件的心中產生更大的動力，讓他們有意願進行新的嘗試。

埃德加·沙因在《恰到好處的幫助》一書中提到：“在任何互動的情境中，溝通的雙方都想掙面子，或者是根據禮尚往來的原則得到尊重——當其中一方所講的內容對另一方有幫助時，聽者就需要清晰地予以反饋或者給足對方想要的面子。”因為這種心理的存在，如果得到幫助的一方不能給出足夠正面的反饋，就會讓嘗試伸出援手的一方感到這種溝通情境“不公平”，未來會有意無意地迴避這種溝通。對組織中新領導者的指導也避不開這一原則。被指導者也要明確、正面地給予指導者積極的反饋，才能讓這個互動過程持續下去。

但問題在於，前6種指導手法大多以單方面地改變被指導者為宗旨，多多少少會給接受指導的新領導者形成“感恩”的壓力；而適應性指導轉換了切入的角度，將被指導者本身也當作解決問題的主力，客觀上減輕了這種壓力，更適合接受了新角色的中層領導者迅速找到自己發揮作用的位置。

作為世界經理人的讀者，您所在的公司最常用哪種指導手法？您自己最擅長哪種？歡迎在下面留言與我們分享。

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