1、數字化的戰略融合與價值
目前，絕大多數的企業已經明確將數字化融入企業戰略，
而數字化轉型與企業原有戰略如何融合，也成為管理者面臨的首要難題。
沿著舊地圖，一定找不到新大陸。工業時代和數字時代之間存在著巨大的鴻溝。
在工業時代做得好的企業，未必能在數字時代也取得好成績。
時代的變化迫使企業必須擁抱戰略融合，而從工業時代到數字時代，
市場的關注點已從大眾轉向了個人。
相應地，企業對產品、市場、客戶、行業的價值理解也應發生根本性的改變。
以服裝業為例，以前對於服裝企業而言，最重要的是剪裁，其次是裝置、設計，然後是品牌。但是，現在的行業核心變為客戶資料以及版型資料庫的大小，因為在數字時代，服裝行業能夠將版型資料庫與客戶資訊進行匹配，實現個人定製並承諾送達時間。
數字經濟驅動服裝產業定製化轉型
由此，整個服裝行業的基礎邏輯也發生了改變。而一旦行業被重新定義，行業的規則也將被重塑，所以固有戰略不完全適用於數字化轉型的企業的需求，戰略融合勢在必行。
數字時代下的戰略融合可以幫助企業在戰略上實現敏捷迭代。“唯快不破”
的這種說法雖然有點老生常談，但在一個指數級增長的數字世界裡，
速度仍是競爭的關鍵。
企業戰略融合能夠使企業迅速啟動，並在執行中快速迭代、持續最佳化。
數字時代下的戰略融合可以幫助企業實現低成本甚至零成本試錯。
過去開發一輛新汽車，需要做30次碰撞試驗，經歷碰撞、再設計、再製造、再碰撞的迴圈過程，反覆試驗所需要的週期很長。
豐田汽車碰撞試驗
而數字時代的到來使得企業可以透過模擬模擬測試獲取所需資料，實際測試則只需一次，企業的試錯成本、需要付出的資源和時間可以大幅降低。
那麼，如何實現數字化戰略的融合呢？需要做到三個轉換：思維轉換、模式轉換、決策轉換！
2、思維轉換：從“價值導向”到“使用者導向”
想適應數字時代，首先需要的是觀念的更新、思維的革命。波士頓諮詢公司的一項調研資料顯示，全球87%的CEO認為他們沒有適應數字化思維。
戰略思維的轉換迫在眉睫。企業過去通常透過價值鏈分析制定戰略，但是在數字時代環境下，企業的競爭範圍不再集中於某一個環節和節點，而擴大到了整個生態系統。
在這個過程中，使用者扮演著極為關鍵的角色。要想實現戰略融合，在戰略思維方面，企業應該構築以客戶為核心的價值網路，並在此基礎上實現從客戶思維到使用者思維的跨越。
（1）構築以客戶為核心的價值網路
以零售與新零售行業為例，傳統零售行業的核心價值點是客流、貨品和賣場。對於從事傳統零售業的企業而言，最核心的一件事情就是選址。而新零售的到來直接打破了這一行業普遍認知。
以蘇寧智慧零售為例，其本質就是數字零售，需要企業擁有建立在資料化管理與分析基礎上的零售經營能力，數字零售以支付數字化、使用者數字化、商品數字化等，將零售服務中的每一個環節數字化。
蘇寧智慧零售配送模式
一方面，它運用技術解決線上線下的貨源調配的問題，使得貨源遠遠比傳統零售充足得多；另一方面，新零售還提供支付與配送服務，為使用者提供了更多的便利。可以看到，新零售不再如傳統零售那般強調賣場，而是更關注使用者體驗。數字化讓零售更智慧、更有人情味兒。
（2）客戶思維到使用者思維的跨越
所謂客戶思維，是指企業和客戶是一次性的交易關係；使用者思維則是指企業和客戶是終生的使用關係。
客戶關係和使用者關係的本質區別在於企業的產品是否已經實現數字化並連線到網路，例如從單純的電視機到智慧電視，從功能手機到智慧手機，從線下到線上。
當下的消費者正從只有一次買賣關係的客戶，變成高頻使用服務的使用者。只有產出、積累、沉澱資料的企業才有未來，因為沒有資料，企業就無法瞭解使用者、洞悉需求。
以特斯拉為例，為什麼它能夠衝擊龐大的汽車行業？
因為它讓人們開始認識到自動駕駛這種全新的技術將以深刻的方式改變世界。而這一技術的實現也需要大量的資料採集、分析和最佳化。
具體而言，特斯拉會將盡可能多的感測器放入已售汽車中，並從這些感測器中儘可能收集資料。然後，隨著各種自動駕駛里程的累積，它可以在軟體更新時將新獲取的資料推送到汽車上。
每天在路上跑的特斯拉都在進行資料採集
而這種過程的不斷迴圈將會形成贏家通吃效應：特斯拉將擁有更多資料，而更多資料會進一步讓它的自動駕駛做得更好，因此會有更多的特斯拉汽車被購買，然後再產生更多的里程和資料，而現有汽車廠商無法實現這個過程。
因此，企業在數字時代下應該做好戰略思維轉換，即從打造封閉的價值鏈核心競爭力到構築開放的價值網生態競爭力。
3、模式轉換：從“有限遊戲”到“無限遊戲”
這個世界上存在兩種遊戲：
一是有限的遊戲，其目的在於贏得勝利；二是無限的遊戲，旨在讓遊戲永遠進行下去。有限的遊戲在邊界內玩，無限的遊戲玩的就是邊界。
企業戰略模式亦是如此。傳統的企業戰略模式是有限遊戲，各企業間是此消彼長的競爭關係，是在市場規模既定的情況下，企業著眼於市場份額的競爭和廝殺。
此時，企業能做什麼由擁有的資源和條件決定，做什麼則受產業條件限制。
而數字時代企業的戰略模式是無限遊戲，是彼此共生的生態關係。企業能做什麼被跨界影響，可做什麼取決於對外的連線程度。
因此，在數字時代，企業在進行戰略融合時應將戰略模式從“有限遊戲”轉換為“無限遊戲”，在不斷創造新需求的過程中實現整體生態價值的增值。
使用者是不斷變化的目標群體。企業必須意識到僅憑一己之力不可能徹底洞悉市場，也不可能掌握所有資料。無數的歷史經驗告訴我們，豐富的資訊交換正在快速成為高效合作的新常態。
現在許多企業在各自領域開展了“無限遊戲”的戰略模式嘗試。越來越多的企業透過建立“使用者ID”打通其他電商平臺和社交平臺，探索了跨平臺、跨領域的使用者資料挖掘。
4、決策轉換：從“大步慢走”到“小步快跑”
“建立可持續的競爭優勢”是大部分企業戰略決策的核心，但這樣的戰略決策制定方式無法被效仿。
儘管確實存在如通用電氣、宜家和聯合利華等企業能創造並長時間地保持競爭優勢的企業，但能做到這一點的企業實在少之又少，許多企業的競爭優勢常常會在一年內消失殆盡。
可以說，這些企業採用了一種“大步慢走”的戰略決策方式。
耗時數月來制定長期戰略對企業而言得不償失
，這對於變化速度加快的數字時代而言更是如此。
因此，在數字時代下，企業需要在戰略決策方面實現
從“大步慢走”到“小步快跑”的轉換
，這也是企業成功實現戰略融合的關鍵之一。
所謂“小步快跑”是指企業在戰略上快速迭代，同時建立並利用多個瞬時優勢，以最小的成本找到問題的最優解決方案。
儘管瞬時優勢的持續時間短，但多個瞬時優勢組合在一起便能保證企業在較長週期內取勝。
目前，美利肯、高知特等不少公司已經做到了這一點。這些公司都鼓勵持續性變革，認為戰略是流動的。
可以說，在數字時代的今天，建立可持續競爭優勢的戰略決策方式已經逐漸被邊緣化，以瞬時優勢為導向的戰略決策方式成為新的標杆。
“小步快跑”的戰略決策方式包括六個步驟。
第一步：定原型。
戰略原型是明確戰略方向、制定目標、設計戰略模式、抓住戰略的關鍵成功要素，是定能力、定缺口、定戰略舉措，它是開展試錯、反饋、最佳化等後續工作的基礎。
第二步：快。
正所謂“兵貴勝，不貴久”，因此，戰略迭代必須要做到戰略推出快和戰略更新快。
第三步：反饋。
構建戰略反饋機制，根據實時反饋的資料快速進行戰略調整。
第四步：試錯。
犯錯並不可怕，可怕的是缺乏試錯的勇氣。淘寶推崇野蠻生長的文化，多數創新都是自下而上湧現的。
可以說，戰略試錯非常重要，企業需要將核心思想拿出來做實驗，從而試出最有價值的戰略。因此，試錯的重點在於找出核心痛點、驗證戰略並發現錯誤的部分，避免隔靴搔癢和戰略偏差。
第五步：小。
試錯是需要成本的，採用化整為零的方式重點突破，可降低戰略的試錯成本。
第六步：最佳化。
只有不斷最佳化、持續改善，才能使自己立於不敗之地，每次迭代對戰略來說都是一次躍升。
由此可見，“小步快跑”的核心就是制定每個階段需要完成的目標並縮短決策週期。其背後邏輯共分四個環節：
環節一是
描述
：即在虛擬世界中描述現實世界發生了什麼；
環節二是
洞察
：即為什麼會發生及事物產生的原因；
環節三是
預測
：即預判將來會發生什麼；
環節四是
決策
：即判斷應該怎麼辦並提供相應解決方案。
亞馬遜便採用了一條始終貫穿業務流程的戰略邏輯——不斷上線、迭代、最佳化。由此，其戰略就像是巡航導彈，先發射，然後在飛行的過程中不斷修正飛行的路線，進而快速適應外界環境變化。
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