近期和券商朋友進行交流

，發現大家內心都迫切渴望轉型，嘗試探索一套特色化經營模式。

但

在

繁重的考核壓力之下，實際上很多夥伴都在疲於應付“指標”。

因此，在券業一線，很多總經理仍然充當著大客戶經理的角色。因著體制原因和經營壓力，容易導致在任期間被迫“

急功近利

”，進而也缺乏對組織長遠的思考。

但是，在與行業內優秀管理者的接觸下，我發現他們的一個共同點：

對核心競爭力的思考

。在這個客群多層次、產品多樣化、業務複雜化的快速迭代時代，他們會清晰定位業務模式，明確團隊方向，並帶領團隊脫穎而出。

今天，我也想先給大家分享一個優秀營業部的故事。

01

營業部故事

某券商營業部在一個內地二線城市，私募產品銷量能佔到全公司1/3以上，產品客戶90%以上都是盈利，他們是怎麼做到的呢？

這位總經理將營業部的業務模式定位在私募產品銷售，因此他們的目標客戶主要是高淨值和機構客戶。

圍繞著這個定位，他們將團隊分為三個方向，

一是產品研究與私募產品引入；二是渠道拓展及高淨值客戶開發；

三是線上內容服務，透過知識分享

影響客戶，促進營銷轉化。

能做到90%客戶盈利，這絕對得益於團隊的專業。

這位老總平時主要聯合外部合夥人團隊做私募盡調，

所以

他們團隊對於產品並不會只浮於產品說明書、基金經理路演等去解讀，而是會有更全面而深入的理解。

專業是他們團隊的標籤以及定位方向，而他們買產品的客戶多數是盈利的，客戶口碑效應顯著。

“我們的團隊主打專業路線，不擅長溫情營銷，不會吹牛忽悠客戶，所以我們的客群主要是企業高管等高知客戶群體，如果是土豪客戶，我們的團隊就很難搞定。”跟我聊的時候他開玩笑到。

而正因為團隊憑藉專業獲取客戶的信任，在面對市場波動時，對他們的影響並不大

，產品銷售也並不會因為行情的變動浮動非常大，也很少出現客戶虧損就想退出資金的情況。

02

我們該如何做？

產品與服務同質化嚴重，

業務難做，

我們被迫陷入低價內卷，價格戰壓榨著我們的利潤空間，當一個又一個的難題擺在我們前面，我們該如何應對？

這個時候

，有管理者能淡然處之、躊躇滿志抓住機遇，也有人愁容滿面、抱怨連連。我想，我們每個人

應該有以下三個思考：

你是否有把營業部做大做強的思維、想法和動力？

你的營業部業務戰略清晰嗎？有沒有能夠支撐業務模式的組織架構？

你對組織設計、產品設計、人員管理等是不是能夠做到精細化運營？

行業內最優秀的那批人在不停歇地努力向前探索

，時代在變，環境在變，我們也要不斷地變革與發展。

如果不好好學習當下最前沿的思想和理念，那麼我們所管理的營業部就會落後，甚至在競爭中敗下來。

彼得·聖吉在《第五項修煉》裡面說，

“從長遠來看，你的組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好、更快的學習能力。學習力決定了競爭力！”

所以，我們必須儘快推動組織的學習與改善。只有我們的組織具備更多的知識、更好的靈活性、更快的速度、更強大的實力和學習能力，才能更好地應對新環境、服務要求更高的客戶、管理更聰明的知識型員工，從而適應當前市場競爭環境，實現彎道超車。

03

全新啟航

在競爭趨於白熱化的今天，要想突破內卷，首先應該做的是打破固有的思維模式，提升認知格局。

如何從一個管理的門外漢，逐漸成為一個對組織管理、人才培養、產品服務設計、品牌營銷等有自己的深刻理解的優秀管理者，並形成自己精益化管理的思維體系，這是一個需要你我共同探索的課題。

歡迎在新力量學習交流，與你一同探討個人和組織的轉型升級之路。

作為營業部負責人，如何修煉自身，在著眼於應對團隊的指標壓力前提下，也能往如何實現個人和組織的轉型升級方向做實踐。

如果你還不得章法，可以來Justin老師的課堂學習交流。

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