“宏觀環境變化對企業的發展並不起決定性因素，決定性因素還是在於自己。”
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作者：彭劍鋒，華夏基石管理諮詢集團董事長，中國人民大學教授、博導，《華為基本法》起草人之一。
隨著全國防疫工作的逐步最佳化，經濟發展將步入一個新階段。這個階段不同於以往——它並不是按了暫定鍵後的重新啟動、一切照舊，而是一個全新的階段。尤其是哪些以核心能力和穩健、韌性的品性，挺過三年大疫考驗的民營中小企業，等待他們的雖然是全新的征途，而他們像是擁有了鎧甲和戰火淬鍊的勇士，無所畏懼、無限希望。
正如彭劍鋒教授所說：“經營企業本身就是在走一條機遇和挑戰永恆並存的道路，冷暖交織，生死同行。無數企業逐漸死去，無數企業茁壯成長，優者更優，強者漸強，黑馬可能在不為人知之處暗暗蓄力，即將一躍而出，尖毛草向沙地深處頑強紮根尋找水源，然後在雨季瘋長……一切取決於我們自己，取決於我們對未來的洞見、對客戶需求的洞察、對人性的洞悉，取決於我們活下去並且要活好的信念與意志力。”
中國企業正在經歷從量變到質變的艱辛轉折，經濟質量的提升必然會伴隨著經濟增長的波動，但這正是良幣驅逐劣幣的必然過程，猶如大浪淘沙，真正優秀的企業必將脫穎而出！我們整理了彭老師談隱形冠軍企業的相關觀點，與讀者分享、共勉！
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這是一個隱形冠軍崛起的時代
中國發展到今天，中國的企業來到轉型時期，這是一個從量變到質變的時期。質變的方向有兩個：一是成為具有全球競爭力的世界級領先企業；二是成為行業領袖與隱形冠軍。這是中國企業的兩大方向。
從中國的實際情況來看，成為具有全球競爭力的世界級領先企業，並不是絕大多數企業的發展道路。今天的中國經濟不僅需要有一批世界級領先企業，增強在國際市場的競爭力，更需要造就一批細分領域的行業隱形冠軍。
事實上，絕大多數企業，尤其是中小企業不應盲目追求做大、做多，而是要在細分領域裡面做專、做精、做強、做好、做久。
真正支撐一個國家經濟繁榮發展的基礎是廣大的中小企業，是中小企業中的佼佼者，是細分領域中的行業領袖與隱形冠軍。
隱形冠軍企業是中國經濟重要引擎和高質量發展的重要抓手，隱形冠軍的多寡和行業分佈，最能說明一個經濟體是否健康和強壯。隱形冠軍企業還是帶動中國產業結構升級、擺脫中等收入陷阱的重要力量。近兩三年來，在工信部“單向冠軍”培育和評選政策中，中國湧現出一批在細分行業具有全球化強勁競爭力的隱形冠軍企業。
所以，我一直認為，
宏觀環境變化對企業的發展並不起決定性因素，決定性因素還是在於自己
，在於身處這個變化的時代我們是不是真正能夠認清方向，勇於變革與創新，堅定前行。
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什麼是隱形冠軍企業？
隱形冠軍的概念最早由德國的赫爾曼·西蒙教授提出，在《隱形冠軍》第二版中，他總結了隱形冠軍的如下特點：
1。 全球市場
。隱形冠軍以及其他公司都不應將目光侷限於本國市場，全球化是世界經濟的未來。
2。 一流業績
。依靠其一流的業績在世界市場中佔據顯著的地位。
3。 持續增長
。隱形冠軍公司最富有野心的目標就是實現持續增長和獲取世界範圍內的市場領導者地位。持續增長被證明比爆發式的間歇增長更具穩定性。
4。 市場領導地位
。市場領導地位對隱形冠軍來說不僅是指最大的市場份額，還是指透過設定行業標準和企業標杆實現了對客戶、競爭對手以及市場趨勢的領導。
5。 業務聚焦和深耕
。業只有透過業務的聚焦和深耕才能成為世界一流企業。隱形冠軍集中關注一個狹窄的細分市場，並透過深入研發獲得其獨特的產品優勢。
6。 謹慎外包
。產品的獨特性只能在企業內部產生，不能透過外包從市場上獲得。
7。 聚焦和全球化
。業務聚焦會使市場規模有限，而全球化可以實現規模效益。因此，聚焦和全球化是隱形冠軍不可或缺的兩大支柱性戰略。
8。 自己掌握價值創造鏈
。隱形冠軍傾向於將價值創造鏈最大限度地掌握在自己手中。相比透過第三方代理，它們更願意透過自己的子公司在全球市場開展工作，並以此與客戶建立更直接的聯絡。
9。 密切聯絡客戶
。隱形冠軍始終保持與客戶的緊密聯絡。它們貼近客戶的程度比大企業高出5倍，它們的高層管理者甚至會積極參與業務，親自聆聽客戶的聲音。
10。 研發投入
。隱形冠軍對研發的投入是一般工業企業的兩倍多。平均每個員工的專利數量相當於大公司的5倍，也就是說，它們的每項專利的成本相當於後者的1/5。技術和客戶需求對驅動企業創新發揮著同等重要的作用。
11。 產品質量居於首位
。隱形冠軍將它們的競爭優勢在市場上完全展現出來。這種優勢往往是多項因素的組合，而產品質量永遠居於首位。
12。 較高的利潤率
。一般來說，隱形冠軍的利潤比同行要高得多。多年來，它們的利潤回報率保持在德國一般企業的兩倍以上；它們也有著較低的資產負債率；它們在融資方面很保守，一般不願意舉債。
13。 保持簡單的組織結構
。典型的隱形冠軍是為單一市場提供單一產品並擁有一個簡單組織架構的企業。如果企業經營或者服務的市場比較複雜，它們就提早進行組織形式的分化和去中心化，這樣可以確保在複雜的環境下依然能夠貼近客戶。
14。 高績效組織
。它們盡力消滅人浮於事的情況，在員工的培訓和能力提升方面投入巨大，致力於提高員工素質。在隱形冠軍企業中，員工的離職率及缺勤率都非常低。但在招聘新人才時，隱形冠軍依然面臨很大的挑戰。
15。 領導人對企業使命具有高度認同感
，也具有實現目標的決心、勇氣、毅力、能力以及激勵和鼓舞他人的魅力
。領導人的任期平均達20年，是大公司的3倍。女性領導人在隱形冠軍企業中扮演著重要角色。但也有部分隱形冠軍企業的國際化管理尚處於起步階段，這也將是隱形冠軍企業未來全球化程序中所要面臨的主要挑戰之一。
16。 從隱形到非隱形
。隱形冠軍也許能夠作為全球中等企業的戰略榜樣，特別是在新興市場。這些國家至少應該給予隱形冠軍企業與大企業同樣的關注。
17。 數字化
。隱形冠軍，特別是製造業的隱形冠軍在數字化轉型過程中的表現毫不遜色於大公司。基於它們與客戶的緊密關係，它們往往能夠更好地把握數字化給客戶帶來的價值。
18。 堅定而冷靜的按照常識做企業
。隱形冠軍堅定地行駛在自己的發展軌道上，不受各種時髦的管理方式的干擾。它們能夠實現持續成功並沒有秘訣，只是比其他人更加一貫地堅持大家都知曉的常識。就這麼簡單，卻又如此艱難！
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隱形冠軍需要重新定義
但赫爾曼·西蒙提出隱形冠軍概念是在1986年，針對的企業基本上都是ToB業務，即給大企業做配套、規模均不超過50億歐元的中小企業，同時，文化上保持低調，不為大眾所知。
時代發展到今天，尤其是在中國企業的生存語境裡，隱形冠軍有必要突破原有概念的束縛，結合時代變化和企業的實踐探索，重新定義。
一是不要侷限於既有概念，被概念所框定。
隱形冠軍
不一定要隱形
。過去講隱形冠軍，是指隱身於大產業鏈內、為大企業做配套，因而並不被產業鏈之外的人所瞭解。而今天，在某一個細分領域裡，把一個單品做到極致，不僅僅是ToB，也有直接做ToC的冠軍型企業不斷湧現。
比如火鍋業的海底撈、水果零售業的百果園，它們是細分領域的行業領袖，也應該納入隱形冠軍的範疇。因此可以說，今天的隱形冠軍的隱形，更多是指一種企業性格，如在文化上比較低調、有自己的戰略定力。
隱形冠軍
不一定就是專注於單項產品
。值得注意的是，與工業時代相比，專注、聚焦不能理解為就是侷限於某一個單項產品，聚焦於核心能力、聚焦於業務領域也是一種聚焦。
比如華為既做通訊裝置也做手機，但不做房地產等其他行業，這就是聚焦於通訊領域；電視、電腦、汽車、手機“四屏合一”，也不是多元化，而是聚焦於一個核心技術。
在今天這樣一個技術迭代快速、市場變化多端的環境下，僅僅聚焦於某一個單項產品是有顛覆性風險的。如果華為不做手機，不進入新的領域，只安心做一個通訊運營商，有可能活不到今天。
隱形冠軍、行業領袖企業的專注和聚焦，我更願意理解為是
一種價值觀：堅持長期價值導向，圍繞特定客戶提供有價值的長期服務
，而不是追求短期發展機會，專注、聚焦於自身所堅定的產業領域，圍繞客戶創造獨特的、不可替代的價值。我認為這是隱形冠軍、行業領袖企業最核心的本質。
產業屬性、規模大小不應作為主要評價標準
。隱形冠軍不僅僅指工業企業，在網際網路時代，服務行業裡也誕生了很多隱形冠軍和行業領袖企業。
隱形冠軍雖然大多數是中小企業，但不僅僅限於中小企業，在很多產業領域，市場足夠大的話，也可以產生世界級的企業。比如中集集團只做集裝箱，也能做到全球第一，成為千億級的世界500強。
組織結構不一定是簡單單一
。原來意義上的隱形冠軍多為家族企業，組織結構相對比較單一，人才也比較穩定，相對強調集權的金字塔管控模式，管理也不趕“時髦”。但現在面對網際網路時代，組織形式在發生變化，平臺化、分散式更具有適應性，知識和人才也表現為大流動的趨勢，這一切都會使隱形冠軍的組織模式發生變化。
以上這些問題都是值得關注和研究的，我認為在產業網際網路時代，結合中國的實際，需要重新定義中國的隱形冠軍與行業領袖企業。
二是要避免隱形冠軍中的認知“陷阱”。
強調聚焦、專注與企業的適應性兩者之間的矛盾，這可能是這個時代隱形冠軍所要面臨的一個最大陷阱。工業文明時代，大客戶是穩定的，只做單一產品沒問題，但產業網際網路時代是不確定的，強調跨界、連線，做產業生態，彼此相互交叉、相互關聯。
工業文明時期做好一個產品、守著一棵大樹就可以，產業網際網路時代要找到自己在社會協同體系中的定位，就得連線多種資源，不能再守著一棵大樹了，得抱幾棵大樹才能生存，這叫“超生態”。這也是我們前面講需要重新定義隱形冠軍的原因之一。
專注、聚焦還是要提倡的
，但怎麼專注、怎麼聚焦需要討論。比如埃莫森有幾十個產業，各個產業都不搭界，但是每個產業都做到市場同類產業的前三名，這種多元化的產業形態就不能說它不是隱形冠軍。
人才穩態的利與弊
。從單項冠軍的角度來看，人才穩定有利於專業化，因為知識需要積澱。但專業化人才反過來就是問題：一旦流失了，短期從勞動市場上找不著，不像其他的產業，人才被挖走了，企業可以再去挖別人的。單項冠軍企業的人才被挖走了，可能就沒地方挖了。
再者，人才過於穩態的話，往往內部的創新、活力就不足，尤其是如果老闆脾氣好，人很善，最後就會搞成惰怠了，大家都不奮鬥了，這是一個大問題。我認為，企業還是離不開競爭淘汰機制，要把外部市場競爭壓力轉化到企業內部，提高員工的緊張感。
再比如說組織結構太單一，過度集權，文化沒有創新，組織對外部變化的適應性較弱，等等。特別是最後這條。很多單項隱形冠軍之所以比多元化公司倒得快，就是因為一旦大企業不行了，隱形冠軍企業一夜之間也就沒有了訂單，比如，誰以前和諾基亞、MOTO綁得緊，誰倒得就越快，而多元性公司不同，“東方不亮西方亮”。
還有，長期價值主義與現實生存策略的平衡。長期價值主義肯定是方向，但該在地上“抓泥巴”的時候，還是要適當抓一把。
以上可能是單向隱形冠軍的陷阱。
當然，多元化也有多元化的陷阱，我們要把問題、陷阱找出來，可更好地防範。在實踐中，企業是單向聚焦，還是多元聚焦，還要根據企業特性、企業家的判斷等來裁定，沒有絕對性的標準。
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定義“隱形冠軍”的十項特徵
基於上述我們打造行業領袖和隱形冠軍企業的意義，我們對中國行業隱形冠軍企業做了如下定義：
“隱形冠軍”公司可能是那些我們平時耳熟能詳的公司，也可能籍籍無名，但這些企業往往專注於某個細分領域，擁有獨特的核心技術與專長，牢牢控制著本地區甚至全球市場，市場佔有率往往大幅領先第二名及以後的追隨者。
我們選了100家德國企業、100家日本企業、100家以色列和歐洲企業，一共300家企業，來研究隱形冠軍到底具有什麼特點。我們認為不能把隱形冠軍定義為中小企業，隱形冠軍在銷售收入上是不設限的，專注於一個產業領域把一個產品打穿、做透，同樣能夠做到世界五百強。
我們重新定義了細分行業領袖與隱形冠軍企業的十項特質：
1。 企業家有做世界級行業領袖的雄心與清晰的行業戰略定位思維
，奉行長期價值主義，有足夠的戰略定力與意志力；
2。 保持專注，主營業務聚焦
，定位並專注於特定客戶與相對狹窄的產業領域，致力於培育專精核心專長與技能；
3。 全球化策略
，
產品市場全球化，人才、技術、資本資源全球化；
4。 技術創新領先
，研發投入佔比8%以上，國際專利擁有行業領先，是行業標準參與制定者；
5。 深耕客戶關係
，客戶關係穩定持久，構建全球戰略供應鏈系統；
6。 奉行產品主義
，具有較高的產品差異化、品質、成本競爭優勢，有較高的行業定價權與影響力；
7。 最佳化的公司治理與產業領袖領導力
，承擔行業與社會責任；
8。 人才量級及人均效能行業領先
，盈利水平超過10%；
9。 簡單而客戶化的敏捷組織與流程
，組織內部充滿活力、創新的文化與機制。這些企業沒有像我們搞平臺化、網路化那麼複雜，基本上這些企業領袖帶有一
定的集權色彩，文化統一性、集權性非常強，組織非常簡潔；
10。 相對完整的產品生產與供應鏈掌控力
。
這是我們對這些中外隱形企業的最優實踐所做的總結，正是在此基礎上，我們正在推隱形冠軍行業領袖的指標體系。
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中國企業如何打造隱形冠軍？
從特點來看，中國隱形冠軍多數為中小企業，定位於一個穩定的細分市場，受經濟週期的影響相對較小。在製造和研究方面表現出較高的自主化率，關鍵零部件自主研發是隱形冠軍保持競爭力的主要原因。其次，設計與研發的持續投入，在技術投入、人力成本投入等方面有一定優勢。
在中國隱形冠軍企業的提法之前，工信部每年會評選單項冠軍，目的是為培育製造業全球單項冠軍，提升企業專業化能力和水平，突破製造業關鍵領域短板，推動產業整體邁向全球價值鏈中高階，促進我國製造業高質量發展。
總的來說，中國的隱形冠軍企業已經具備了自身的影響力。無論是就業人數還是產品出口比例，它們都不遜色於大型跨國企業。在細分領域，它們甚至比大企業掌握了更多的話語權。與那些巨無霸一樣，這些企業同樣是製造業的靈魂載體。
未來幾年，中國隱形冠軍企業如何發展，我淺談幾個建議。
一是企業家
要從機會導向轉為戰略導向
。隱形冠軍對自己的戰略定位要非常清晰，要有這種認識，隱形冠軍不是機會導向。機會導向是有機會就行動，而隱形冠軍一定有非常清晰的產業戰略定位，把要幹什麼想明白了，所以才會專注，保持戰略定力。
二是
堅
持客戶價值和長期價值導向
。真正的隱形冠軍是以客戶為中心的，圍繞客戶提供解決方案。做產業配套也是這樣，也要以長期價值主義導向創新產品服務，真正為客戶提供解決方案。甚至在某種意義上還要比客戶更瞭解客戶，甚至要超越客戶需求，不是被動地等待客戶需求。
三是要
形成獨特的核心能力和超生態
。中國現在的很多製造業企業，面臨的最大問題就是沒有籌碼與大企業談判，完全被生態化。超生態說的是，在核心技術上讓大企業沒得選，只能選擇你。這就需要在細分領域的技術創新、產品差異、產品品質上，真正做到與眾不同。要成為大企業生態中的核心企業，才會有話語權。
德國和日本很多企業的利潤率能達到12%，一分錢都不能少賺，否則就不合作，這是一種底氣。我們的很多企業沒有這種底氣，就只能拼價格，後果是不僅賺得少，還隨時可能被替代。
比如，德國和日本在某些領域的精密儀器，毛利潤是100%，就是因為全世界僅此一家，沒的選。這意味著，中國的隱形冠軍必須加大對技術創新的投入、對人才的投入。
中國加工企業的隱形冠軍之所以賺錢少，主要在於兩個方面。
一方面是
生態企業沒有生態的概念
，中小企業往往被大企業壓得利潤很低，並沒有建立起利他共生的生態。
另一方面是
缺乏獨特的核心能力
，沒有話語權和議價條件。二者互為因果。沒有議價條件是因為產品差異化不夠，產品差異化不夠是因為技術創新不夠，再加上管理不夠，導致總成本過高。
四是
要有強大的盈利能力
。隱形冠軍的特點絕不是低價，恰恰體現為高價格。中國的企業要從簡單的OEM轉向ODM，最後做到JDM。
OEM是簡單做加工，ODM是從設計到加工，JDM是參與式、研發式製造模式，是一體化解決方案。比如歌爾聲學，最初做OEM，後來上升為ODM，再到做手機的聲光電一體化解決方案，盈利能力大幅提升。
在製造業方面，如果自動化工程能力強，可以自主設計柔性生產線，生產成本自然降低，利潤率應該可以保持在15%~20%，同時不可替代，這就是企業面臨的轉型升級問題。
在這個層面上，企業不僅要做到專注、聚焦，還要做到不可替代，形成獨特的核心能力，最終把產品做到與眾不同，成為真正的隱形冠軍。
雖然有著諸多挑戰，但隱形冠軍對於中國絕大多數企業出路的探索，無疑提供了理想的樣本。在中國企業提升國際競爭力的漫漫長路上，隨著越來越多的隱形冠軍出現，中國企業的腳步也會走得越來越堅實。
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