京瓷公司稻盛和夫於 1964 年首創了“阿米巴經營” 模式，它讓稻盛和夫在 40 年間建立了京瓷和 KDDI 兩家世界500 強企業，在數次全球範圍內的金融危機中轉危為安，2009年的年末讓瀕臨倒閉的日航扭虧為盈，持續走向成功。

“阿米巴經營”就像是孫悟空吹根毫毛變出多個自己（人人都是經營者），各個“阿米巴”獨立核算經營，充分發揮每個員工的積極性和創造性，讓全體參與到企業經營中，使企業規模越來越大，經營載體越來越小，企業經營效益持續改善。

稻盛和夫認為，企業經營的本質在於“銷售額的最大化和成本的最小化”，很多企業發展到一定階段，出現了“大企業病”，企業變大後，往往忽略了對成本、利潤的全面掌控，最終像“溫水煮青蛙”似的，直到陷入被動的境地。

近10年，國內部分企業大規模開展了“阿米巴經營”的學習和實踐，例如華普阿米巴馮少華老師對中山粵豐公司組織架構的調整，在改革中培養人才，建立完善的流程管理體系。調整後，粵豐公司各部門擁有了更清晰明確的方向和分工，更閉環高效的決策機制，在部門內充分發揮靈活、敏銳、創新的“小公司” 精神。 阿米巴經營，可以說是透過“授權”激發下層組織的自主性、增加企業收益的方式。PS：華普阿米巴成功案例真實可靠，可以參觀案例企業，可以與客戶老闆溝通（同行除外），瞭解我們的諮詢效果。

在京瓷公司，阿米巴經營是高度分權，高度量化的，採用“單位時間核算表”進行獨立核算，落地阿米巴經營的關鍵是如何正確的劃分阿米巴組織進行有效的、經濟的組織管理。在京瓷公司劃分阿米巴組織必須滿足三個條件：一是劃分後的阿米巴必須成為獨立的核算組織，需要有明確的收入，同時能夠計劃出為獲取這些收入而所需的支出；二是最小組織的阿米巴必須是獨立完成的業務單位，阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，擁有最小限度職能的單位；三是能夠貫徹公司整體的目標和方針。