編者按：本文來自微信公眾號 連線Insight（ID：lxinsight），作者：周逸斐，編輯：葉麗麗，創業邦經授權釋出。
知乎創辦至今，一路走來，像創始人周源一樣，總是在不停修正、平衡自己。
周源向來信奉內容為王，以至於在其他內容平臺為吸引優秀創作者，掀起一輪輪補貼大戰時，他仍堅持真正有價值的知識無法直接粗暴地批次生產，優秀的創作者更看重平臺的調性和互動氛圍。
只是同為文藝男青年的他，又和豆瓣創始人阿北對商業化的剋制、排斥不同，周源一開始就沒有拒絕資本的打算，分歧只在於資本助推知乎商業化的速度快慢。
所以知乎成立幾年後就走在商業化的路上。“很多人老是問我們怎麼商業化，我很煩。於是我就帶著一個團隊做了一個商業化的東西，不就賺錢嗎？”2016年，周源在知乎新功能“值乎”官方影片這一露臉調侃完後不久，喊出了商業目標：月流水20億——他並非沒有野心的創業者。
於是，知乎在周源的帶領下，這些年知乎一直盡力把內容與商業、企業效益與社會效益之間的蹺蹺板，擺向更健康的平衡點。
周源希望，知乎能一邊謀求產品迭代、商業化實踐，一邊保證不做破壞良性討論、內容質量和社群信任的事。
但實際上，這確實是很難達成的平衡。
從2013年開始，知乎社群告別邀請制，開放給更廣泛的使用者群后，“理想國”的狀態就已經很難存在。
一個面向少數精英的小眾產品開始走向大眾，使用者數達到上億以後，來自社會各階層的人之間難以達成共識，原本的圈層註定要被稀釋。
商業化則更進一步考驗著周源的平衡術。
在“值乎”“知乎 Live”敲開知乎商業化大門之後，知乎正式進入了全面商業化階段，並逐漸形成如今廣告、付費會員、商業內容解決方案、職業培訓以及其他服務（包括線上教育、電商）這一組合變現模式，這些都是圍繞知識創造延展的。
只是商業化道阻且長，在流量的沖刷下，最終讓知乎變成了原住民口中調侃的“編乎”。
“我們也思考，怎樣既能擁抱越來越豐富的內容，又儘量減少給使用者帶來的內容噪音”。周源在2020年知乎十週年演講上提到了知乎的努力，不過使用者的現實反應卻很骨感。
不論是今年4月提出的“生態第一”戰略，還是12月，周源在公開信強調“專業討論”將是知乎必然長期堅持的定位，顯然無法說服知乎的眾多老使用者了。他們早已發現知乎“精英化”內容已經為商業化讓路。
如今知乎依然對外強調“專業討論”安撫使用者，因為這是知乎的基礎底色，知乎的商業化探索，離不開它的內容屬性和社群生態。
如何保障良性討論氛圍和優質變現模式並存？如何兼顧內容的質和量的同時，知乎也能獲得豐厚收益？這是一場理想和資本的平衡，也是知乎和周源的“變”與初心之間的動態權衡。
1 精英的和娛樂的
或許，“理想國”一開始就是早期知乎使用者的美好幻想。
2010年12月19日，周源創立的知識社群知乎開始運營了，“這個過程就像在沙漠裡建造綠洲”，周源曾非常擔心人氣不足，為此，早期的知乎實行“邀請制”，當時他邀請了約200名網際網路科技人士參與問答，其中包括李開復、王興、馬化騰、徐小平、王小川等一眾大咖。
王興2010年12月釋出第一條知乎，圖源知乎App
那時的知乎是名副其實的精英社群，高質量內容疊加精英、名人效應，這奠定了知乎的使用者口碑。彼時更是一碼難求，一個邀請碼曾在淘寶上被炒到了上百元。
但小圈子的社會價值和經濟效益難有想象空間，上線三年，知乎也只有40萬用戶。知乎的“變”終於落在2013年的那場生態開放。
2013年剛過，周源就把合夥人、高管們集合在一起，商量對開放註冊的意見，現場幾乎全都投了贊成票。
直至今日，仍有不少使用者替知乎後悔這一決定——如果不開放生態，繼續執行稽核制與邀請制，今天的知乎會不會變成一個價值更大的“知識社群”？
不過周源沒做這樣的假設，從知乎“變”的那天開始，他就做好了接受市場質疑的準備。只是他可能沒想到，這場關於麵包和愛情的爭論會伴隨知乎至今。
隨後如外界所見，知乎拆掉了“圍牆”，迎來了爆發式增長。原來小而精的“知識社群”短時間內湧入了大量的使用者，段子、八卦、情感解答越來越多。
“原住民”與“新移民”的矛盾也隨之而來。早期的精英使用者心生不滿甚至選擇逃離；後來者認為前者虛偽、清高。知乎社群裡理性的觀點交鋒，逐漸夾雜越來越多的抬槓，甚至謾罵。
對於“定位跑偏”的現狀，周源沒有迴避。他曾公開表態，當用戶數量變大以後，一定會不可避免地出現很多衝突性問題。“從競爭層面來看，整個移動網際網路公司的產品處在大的競爭背景之下，不同公司有不同的策略，有可能會是橫向擴張，也有可能是縱向上把產品做得非常深入，所以我覺得完全不用迴避”。
那麼知乎的策略又是什麼？
選擇開放後的知乎，想要突破原有人與人的連線，“從服務一部分人的知識社群，邁向普惠內容平臺”。
這樣，知乎就成為公共議事廳而非精英們的私人諮詢室，話語權下放，讓整個平臺更有延展性。
為了達成周源想要的連線，知乎原有的中心化社交關係鏈摧毀了，變成在人關注人的內容模式與演算法推薦模式間搖擺。高流量和高質量內容不再強掛鉤。
許多創作者摸清了新分發的規律後，偏向創作接地氣的泛娛樂內容，搞笑段子、小說、短影片等內容湧入知乎。知乎也預設並默契地為其開闢了各樣專欄。
畢竟這一變化，向前一步，能拉攏並抓住更多新讀者，泛娛樂內容也能持續輻射潛在使用者；向後一步，可以讓老使用者在接收專業知識後，把剩餘注意力留在知乎，沉澱出更漂亮的使用者行為資料。一定程度上，這能讓知乎在資本和市場面前，更加有底氣。
2 賺錢的和失去的
知乎在精英與普惠內容轉型中的搖擺，也讓商業化道路走得很早，但步履維艱。
“專業”這一初心是知乎的地基，卻無法開出更多商業的“花”。精英們很容易分辨商業化營銷內容，不會輕易被這類內容打動。廣告主不能從這類人群賺錢，知乎商業價值就上不去；泛娛樂化內容能帶來更多商業化可能性，卻是在消耗問答社群的高質量氛圍。這些都是知乎變現的矛盾之處。
周源是有情懷的，但資本的急迫、市場的變化不允許知乎繼續“文火慢燉”了。它需要不斷尋求商業化突破，向資本證明自己的使用者價值。
如今，知乎主要營收來源於廣告、商業內容解決方案、付費會員和職業培訓。
廣告作為知乎商業化的起點，一直是知乎的核心業務。
2016年，知乎正式開啟商業化，這一年也被稱為知識付費元年，不過知乎並沒有做第一個吃螃蟹的人。正如周源彼時接受好奇心日報採訪時透露，知乎考慮賺錢、變現“首先是要做廣告”。
相比其他平臺的廣告，知乎最初上線資訊流廣告時，明顯表現出了剋制。廣告主要出現在問答評論區裡，經過多次改版，漸漸地，廣告覆蓋了知乎的每一個位置。知乎在資訊流中推出了原生文章廣告、展示廣告、原生問答廣告等多類產品。
圖源知乎App
知乎的商業化程序自然也突飛猛進，僅2018年上半年廣告收入同比增速就高達340%，但知乎也付出了口碑下滑的代價——廣告被使用者詬病太多、太low。
作為一家網際網路內容社群，使用者的重要性不言而喻，因為使用者意味著流量，流量意味著變現。越來越多的泛娛樂化內容和商業廣告，已經造成平臺內容質量下降、使用者體驗變差。
除此之外，可能還有一個“副”作用——逼使用者去買付費會員。
知乎會員的“功能特權”一欄明確標出，可以免除開屏廣告、回答頁廣告等六大廣告產品。
值得注意的是，本意為使用者提供專業內容的會員服務，真正吸引使用者付費的內容卻是泛娛樂內容——鹽選欄目的付費網文小說。這完全是兩種相悖的價值主張。
2019年，知乎推出“鹽選”，網路小說成了知乎的變現方式之一。對於原本專業、真實，充滿精英感的知乎而言，兩者顯得格格不入。
2021年1月，知乎官網統計發現，以奇聞和言情為主要題材的故事專欄，已經佔了鹽選專欄熱度Top100的87%。
知乎用故事短文和小說吸引了海量會員，提高了付費使用者規模和使用者活躍度，對資本來說無疑是一組好資料。但對知乎自身基底來說，已經嚴重稀釋掉知乎的專業性和嚴肅性。
使用者增速下降和付費會員數量增長，體現在知乎財報上，便是收入結構發生了變化。
自2022年以來，知乎賺錢的擔子逐漸從“廣告收入”轉移到“付費會員收入”及“商業內容解決方案收入”上，“廣告收入”由過去第一大業務降為第三大業務。
至於“商業內容解決方案”，是知乎2020年又推出的“軟廣告”業務，即內容商業化解決方案（“知+”）業務，類似於B站恰飯影片，本質上也是廣告營銷。
或許是為了讓收入結構的故事看起來更為圓滿，把知乎商業化的想象空間做大，知乎才特意單列“商業內容解決方案”出來。若把廣告業務和內容商業解決方案合併為泛廣告，這一營收佔比在今年三季度高達60%，規模約14。8億元。
對於有購物需求的消費者來說，他們希望瞭解更多產品資訊，這時候插入更原生、更生動的“軟廣”，更容易影響消費者決策。這便是知乎推出內容商業化解決方案的合理之處。
可存在的問題是，知乎真實、專業的的社群內容底色，正在被這類“軟廣”侵蝕。
不再真實的內容，在知乎大範圍蔓延，終究會反噬使用者的信任。很多人是來知乎看“乾貨”的，當他們發現一篇回答的本質是廣告，就會覺得“被欺騙”，從而導致知乎的口碑下滑。
這意味著，“軟廣”模式無法快速擴張，只能小範圍存在。要實現更快的商業化，還要想別的法子。知乎今年極度重視的職業教育，就是它尋找到的新增長點。
上線的部分職業教育課程，圖源知乎App
2022年一季度，知乎首次將“職業培訓”業務從“收入-其他”中單拎出來獨立報告。
此後公佈的幾次財報資料中，該項業務收入保持了高速增長。今年第三季度，職業培訓收入高達7800萬元，同比增長了458%。12月還會正式上線相關APP。
但知乎的這一新故事，也出現了“漏洞”。
不少購買職業培訓課程的知乎使用者，在各社交平臺吐槽知乎“虛假宣傳”“課程質量差”“退費難”等，有存在割韭菜的嫌疑。這對向來以“客觀、理性”立足的知乎來說，又是一道不可逆的傷害。
悉數種種，幾乎所有的變現方式儘可能努力在“平衡”上苦下功夫。但在流量和質量的矛盾面前，知乎只能做權衡，它賺到了錢，也失去了一些東西。
3 增長的和下滑的
“謝邀，人在香港，剛剛破發”，這句話或是最能形容周源今年4月赴港敲鐘的狀態了。
從2021年3月的納斯達克到2022年4月的香港，同一件事情，一樣的“首日破發”，知乎當日的市值甚至比美股收盤還少了2%。
這一年來，知乎美股股價一直下跌，截至12月5日收盤已經跌至1。36美元/股，即將逼近“1美元”退市線；港股方面，收於16。64港元/股，較發行價低開約48%。
資本用腳投票也不奇怪。2022年三季報顯示，知乎第三季度營收達9。12億元，同比增長11%。雖然手中有錢，但知乎依然為虧損發愁，疊加此前兩個季度，2022年前三季度淨虧損已經達14億元，超過2021年全年水平。
知乎深陷增收不增利的困局，而這個困局，已經持續了多年。
招股書顯示，知乎2019年—2021年淨虧損分別為10億元、5。176億元和13億元，虧損幅度在不斷擴大。
圖源富途牛牛
早年知乎特意放慢商業化腳步，這幾年知乎一路快跑，努力賺錢，仍走不出虧損泥潭。
或許知乎意識到資本市場對其盈利目標愈發外露，也開始畫起了“餅”，在今年三季度財報會上，周源做出表態，“短期目標是儘快盈利，長期目標是盈利性增長”。
這何其困難。“端水大師”知乎一直堅持內容格調和商業化的平衡，這些年在探索變現方式上，也不算激進。在“儘快盈利”成為主要訴求後，很可能讓內容天平再次往商業化傾斜。
畢竟，“標題黨”、爭議性和極端話題是“眼球經濟”和“注意力經濟”下，最有效吸引使用者和流量的方式之一。
但投資人總是既希望看到企業亮眼的盈利指標，又要看到企業長期發展的可能。在兩難面前，周源必須想辦法調整到新的平衡狀態。
其實，內容社群的管理模式離不開管理者的平衡術。比如小紅書8年前選擇的“重達人，輕內容”策略失衡後，調整為了“輕達人，重內容”，讓商業為內容讓步，努力實現再平衡。
內容和商業化的矛盾，也會長期考驗著知乎。
如今，知乎除了上述的四大業務外，還探索過短影片、直播、電商等領域。從知乎的動作來看，它一直在試圖跟上風口，在各個可能商業化的方向上嘗試。
知乎需要給資本市場新的想象力，在內容和變現兩方面尋找新的可能性，是周源接下來要持續思考的事情。
周源是有危機感的，在回港上市時釋出的公開信中，他提到，“不能丟掉現在擁有的這種危機感，不能停止對產品的思考，要永遠記得我們的產品是為了解決什麼問題，如何更好地去解決。”
未來知乎如何超越知乎，要看周源能給出什麼樣的答案了。
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