轉型的成功與否取決於企業領導者，特別是CEO。在數字化轉型中，由於變革的規模、顛覆的程度和強大的慣性，CEO的作用更加重要。
數字化轉型需要新的工作方式，而不僅僅是新技術。許多企業最稀缺的資源不一定是專業技術，而是領導力。領導者要能在大量的數字化方案中慧眼識珠，縮短創新週期，並圍繞敏捷工作法等新工作方式重塑組織。
以下是CEO在引領數字化轉型時應該遵循的五條黃金法則。
向外界學習，但要堅守自己的DNA
傳統企業需要擁抱推動數字經濟發展的創新。優步（Uber）、愛彼迎（Airbnb）和 Spotify 等原生數字企業已經透過利用技術創新、採取新方式滿足客戶需求的戰略，成功顛覆了計程車、住宿和音樂行業。同樣重要的是，這些企業創造了新的運營模式和文化。
傳統企業的CEO需要向這些成功的顛覆者學習，而不是假設他們的經驗對自己不適用，或僅對現狀有些無足輕重的改變。CEO應該仔細研究普及新工作方式的途徑、客戶服務的新水平和對企業有用的新技術平臺。只是到矽谷或班加羅爾走一趟，或者在董事會里設定一位技術高管是遠遠不夠的。
與此同時，企業不應放棄自己的核心優勢和文化。一家已經存在了50年、100年甚至更久的企業擁有長盛不衰、久經考驗的品質，不會輕易消弭於數字時代。例如，作為本世紀最著名的商界傳奇之一，樂高集團的東山再起既是向數字化未來的邁進，也是對歷史沉澱的迴歸。“樂高當時已經失去了重點和核心……這家公司究竟在哪些方面比其他公司更勝一籌 ？”主導這次轉型的樂高前任執行長J rgen Vig Knudstorp回憶道。“圍繞樂高品牌和樂高積木存在著一個不可思議的群體，但我們沒有好好地培育它。這就是我們開始著手解決的問題，帶領我們踏上了一段不可思議的十年強勢增長之旅。”
按圖索驥，但必須隨機應變
願景創造了目的，確立了方向和抱負。計劃明確了職責和產出。願景和計劃都是轉型的必要條件。但數字化轉型需要留出修正的空間。要想嚴絲合縫地對上每一個細節、精確鎖定轉型的著陸點是不可能的。
換句話說，領導者需要明確提出一個宏觀戰略大綱，以及變革的目的和背景。但是，他們也需要對企業內部人員、客戶和合作夥伴的反饋保持開放的態度。他們要能引領正確的方向。我們稱之為適應性領導力。
適應性領導力不是優柔寡斷的代名詞。提高適應性的一個常見方法是進行更加頻繁的覆盤。季度業務覆盤取代了年度計劃週期。每週甚至每天校正方向，而不是按月調整。
另一個常見的觀點是透過強制性的面對面互動來消除分歧。荷蘭國際集團（ING）透過指揮室（Obeya room）主導數字化轉型，將這些互動硬性納入決策當中。荷蘭國際集團執行長兼首席轉型官 Roel Louwhoff 表示，這個指揮室是“ING 轉型的核心”。“它的目標很簡單：全面瞭解所有專案的狀態，並迅速解決問題。如果一個問題不能在五分鐘內解決，就會上升至更高一級。”
多管齊下
就像領導者必須建立一個宏偉的願景，但同時允許即興發揮一樣，他們也需要採取多種方式來實現數字化轉型。市場的波動性和不確定性使得領導者不可能準確預見奏效的措施、需要具備的技術和分析能力。但他們至少應該考慮兩種方式：
■ 開放式創新。成功轉型的企業通常會參與更廣泛的數字、創新和移動生態系統。他們將外部能力和成果引入內部，允許外部人員改進他們的產品和服務組合。例如，在開放銀行業計劃中，許多銀行都會發布應用程式介面（API）或將 API 入口新增到自身的軟體系統中，從而使金融技術初創企業能夠打造附加服務。
■ 運用組合拳。在交易、合作和風險方面， 數字化轉型建立在許多可管理的小型計劃上。企業應該評估眾多不同的方法、投資和合作夥伴關係；從中試點或培養幾個；然後只構建和推廣最有前途的計 劃。這些試驗需要符合企業的整體願景。“百花齊放”是一個不錯的口號，但可能導致企業迷失重點、浪費資源。
數字化組織
數字化戰略只有在組織試圖執行時才算有效。企業需要做數百個正確的事情才能建立一個數字化組織，但其中有三件事最為核心。
第一件事是確保發展勢頭和成功。理想情況下，CEO、高管和業務部門領導將推動數字化轉型。但對有些企業，特別是剛剛起步的企業來說，任命一位臨時負責和協調所有數字活動的數字領導者也可能是有效的舉措。
計劃越具有顛覆性，CEO和數字領導者越需要將組織從傳統和習慣的束縛中解放出來。方法之一是為新的商業理念建立一個組織結構，符合我們所說的“向上兩級管理” 原則——臨時向比所屬級別高兩級的領導彙報，確保上層能夠了解情況、提供支援。
第二件事是權衡集中和下放：數字資源將投向企業內部何處，以及如何管理？“正確的”答案取決於各種力量的相互作用。無論哪種方式，CEO 都需要在規範化和試驗之間權衡，併為數字活動設立負責人，下放決策權。許多企業一開始傾向於集中化，但隨著組織整體數字能力的提高，數字資源最終 會向業務線和區域業務轉移。當這種情況發生時，首席數字官的作用往往就會消失。
第三件事是領導者必須在企業中引入敏捷工作法。對於那些一步步爬上來的傳統領導者來說，敏捷會讓他們迷失方向。從設計來看，敏捷團隊具備迅速、跨職能、試驗且自管理的特點。擁有一些敏捷試點團隊是一回事，而對於一個跨國企業來說，大規模採用敏捷工作法完全是另一回事。
在敏捷組織中，領導者的角色會發生根本性的變化。他們需要學習新的行為，摒棄舊的習慣。例如，敏捷是以向員工授權賦能為基礎，而非建立在嚴格的體制和治理之上。敏捷組織中的領導者設定工作環境和目標，確保兩者協調一致，並給予員工充分的自主權。在一致性和自主性之間找到平衡，是數字化轉型對領導力的終極考驗。
搭建人才梯隊
數字戰略的效果最終還是取決於執行的人。人才總是CEO最關心的問題之一，在數字化轉型中尤其重要。
雖然純靠聘請外部人員來開展數字計劃可能聽上去很誘人，但更長遠的方法是培養現有員工的數字能力。有幾家企業已經建立了內部學院或數字中心，對員工進行特定能力的培訓（如人工智慧和分析）以及有利於數字活動的新工作方式（如敏捷工作法）。通常經過連續數月的培訓，這些員工可以帶著新技能和新方法回到自己的崗位。當然，對於某些職位，企業可能需要招聘外部人才。
但鑑於對技術人才的競爭愈演愈烈，企業只能選擇性地採用這種方案。
傳統的觀點認為，轉型是一場需要紀律和約束的馬拉松。但數字化轉型不同。節奏會無休無止，目標可能比傳統轉型更加模糊，需要的外部支援也更多。需要快速決策時，CEO也要能夠當機立斷。他們可能需要在資訊不完善的條件下開展行動，用“不像CEO”的方式來工作。但在敏捷時代，CEO不能指望小步慢跑的團隊來衝刺。
關於作者
Martin Danoesastro是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG組織與人才專項數字化議題的全球負責人，在數字化和敏捷轉型領域擁有豐富的經驗，常駐阿姆斯特丹辦公室。
Grant Freeland是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，曾任BCG組織與人才專項全球負責人，專注於大規模轉型和領導力，常駐波士頓辦公室。
湯睿科（Thomas Reichert）是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，是BCG全球專項主席，數字與分析業務全球負責人，常駐紐約辦公室。
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