我們經常後悔：
為什麼沒能夠在早中期發現一個牛股，並重倉持有，賺幾十倍，上百倍？
原因很簡單，我們被種種偏見給迷住了眼。
也許，這個牛股的總部就在你住的城市或者附近，但是本地人對這個公司的印象卻不好，你因此對它也失去了興趣。
這就是”燈下黑”。
也許，你就是這個行業的從業人員，你覺得這個公司管理層太low，都是一幫土包子，上不了檯面，因此你認為這個公司沒有前途。
這就是“唯精英論”。
也許，你覺得這個公司的經營範圍主要在農村和小城鎮，在某個不入流的城市或者省份，因此覺得他們的想象天花板有限。
這就是”地域偏見”。
很多時候，偏見才是害得我們錯過牛股的最大敵人。
而最厲害的投資者，卻可以在別人的偏見裡發現不得了的投資機會。
最近，我看了一本美國著名公司創始人的傳記，對我的啟發非常大。
這個公司是家喻戶曉的沃爾瑪超市。
傳記書名是《富甲美國》。
這本書可以完美地解開我在文章開頭提出的各種偏見。
沃爾瑪的起點確實很low，主要在鳥不拉屎的小鎮開展業務，從創始人到管理層，都是完完全全的土包子，沒有太多精英人物，管理模式也很土。
可以說，除了它的財報業績可能比較亮眼，其它方面一看都像是路人甲，很容易被人忽略。
沃爾瑪上市之時low到什麼程度？
連本地人都看不上它的股票。
“本地，也就是阿肯色州西北地區的人，對我們的股票反應很是冷淡。我一直有種感覺，就是這些地方的人對我們的印象，還停留在我們只擁有一家店、三家店的時候，或是隻記得我當扶輪社主席以及商會會長那檔子事，他們不知怎麼地，覺得我們的成功是因為玩了些不可告人的花樣，他們認為我們只是運氣好而已，而這種好運氣不會一直延續下去的。
我覺得這一現象倒不是這個地區獨有或是針對我個人的。我想這就是人的本性吧，當某個跟你天天抬頭不見低頭見的傢伙發達了，有時候正是他的街坊鄰居最後才意識到呢。”
書中的這段話完美解釋了”燈下黑”偏見。
很多時候，我們為什麼會錯過身邊的牛股？
因為我們用顯微鏡看得太多了，已經形成偏見了，我們不會抬頭用望遠鏡看看遠方。
反而有些外行，或者其它地方的人，沒有這些偏見，更容易抓住機會。
再說說”唯精英論”這個偏見。
我很多時候也會用管理層的學歷，經歷，公司員工的本科，碩士，博士佔比等指標來篩選公司。
但這個指標也不是萬能的。
因為有些公司完全就是土包子創立的，照樣成為牛逼公司。
例如我之前寫過一篇文章《招聘不看簡歷無考試的公司為什麼能創造奇蹟？》。
這個公司最牛逼的地方，招聘無考試，不看簡歷，不看學歷。
員工裡很多曾經的暴走族，問題青年和無知少女。
公司的招聘制度是最奇葩的，決定今年錄用幾個人之後，錄滿為止，然後再牛逼的應聘者過來面試，都一律拒絕。
公司員工的年齡跨度很大，從21歲到80歲的都有，其中高中畢業生佔八成。
這麼奇葩的公司，卻在某個領域的技術是世界第一，無人能敵。
沃爾瑪從1962年創立到1972年上市的這十年，也是土包子管理層為主。
沃爾瑪所在的賽道，有沒有競爭對手呢？
其實也有不少。
“1962年，這一年就折扣銷售業而言，是值得大書特書一筆的。就在這一年，我知道有四家公司開設了折扣銷售連鎖店：S S 克瑞吉斯公司（S。S。Kresge），一家擁有800家店的大型百貨連鎖公司，在密歇根州的加登城開設了一家折扣店，取名叫凱瑪特（K-Mart）；F。W。伍爾沃斯公司，廉價銷售的先驅者，開設了沃柯連鎖店（Woolco Chain）；從明尼阿波利斯起家的代頓-哈德森公司，開設了其第一家塔吉特店（Target）；還有某個自主經銷商，在阿肯色州的羅傑斯鎮開設了一家叫作沃爾瑪的店。
在當時以及其後相當長的一段時間裡，我可以向你保證，幾乎沒人注意這四者當中最後那個。媽的，在大概五年的時間裡，凱瑪特擁有250家店，而我們只有19家，他們的銷售額超過8億美元，而我們只有900萬。
三十年過去了，所有那些早期的折扣店幾乎都風流雲散了，那四家裡有三家成為了業界最大、業績最好的公司，垮臺的那個是沃柯，而最大、最興旺的卻是阿肯色的沃爾瑪。”
書中的這段原話就告訴我們，
和沃爾瑪同年創立的競爭對手就有3家。
其中沃爾瑪是起點最低，規模最小，而最不出名的。
但是最後，這個起點最低的卻是最成功的。
沃爾瑪創始人自己在書中也討論過這個問題。
“1976年業界前100名折扣銷售商中，已經有76家不在了。這些消失的商家與我們相比，有不少在創業時擁有更為雄厚的資本和更加清晰的目標，而且因為位於大城市，所以擁有更好的機會。
我開始思考究竟是什麼使得它們失敗，而我們又是為什麼一直保持良好勢頭的。一切歸結為一點，它們不關心顧客，不關心店鋪，沒有使店裡的員工具備端正的態度，它們會失敗，因為它們甚至從未試著真正關心過自己的員工。
要是你想要店裡的員工為顧客著想，你必須首先為員工著想。這一點也正是沃爾瑪成功的最關鍵部分。”
作者認為自己成功的原因是以員工和顧客為先。
如何以員工為先？其實就是要有良好的激勵制度。
沃爾瑪的管理層很土包，但是激勵制度很好。
“當1962年我們開第一家沃爾瑪店的時候，我已經44歲了。我需要有人來幫我管理新商店，可我沒太多錢，於是我面無愧色、非常自然地做了一件事——在我之後的經商生涯中我還會那樣做——在其他人的店裡窺探，找尋出色的人才。那是我第一次真正自己僱用員工，第一位經理：威拉德 沃克。”
一個起點更低的公司如何從更牛逼的競爭對手那裡挖人？
只有一個辦法，允許管理層入股。
“從威拉德沃克那時起，我們就允許我們聘請的管理層人員成為有限持股人。比方說，我在一家店的投資為5萬美元，那這家店的經理則可以投資1000美元，他就擁有2%的股份。”
除了對管理層的激勵之外，沃爾瑪對基層員工也進行激勵。
“1971年，我們實施了第一項大的步驟，糾正了之前我犯下的一個大錯誤，開始一項面向全體員工的利潤分享計劃。
出於許多方面的原因，我覺得這是最讓我感到驕傲的一項舉措。利潤分享在很大程度上是保證沃爾瑪不斷向前發展的誘因。
每位員工，只要最少在公司待夠了一年，或是每年最少工作了1000小時，都有資格參與。”
書中也提到了幾個基層員工的收入資料。
鮑勃克拉克，阿肯色州本頓維爾沃爾瑪店卡車司機，在1972年開始為沃爾瑪工作，上次他去查他的賬戶，他的利潤分享額已經有70。7萬美元了。
瓊凱利，沃爾瑪總部員工，負責監管貨物理賠，在20歲的時候到鎮上的沃爾瑪25號分店工作。在1981年他的利潤分享額是8000美元，到1991年，他已經有22。8萬美元的份額了。
除了良好的激勵制度，山姆·沃爾頓也放手授權給分店經理，分店經理有足夠的自由去自己嘗試各種創新。
如何更好的為顧客服務？
最重要的當然還是採購到有價效比的好商品。
“山姆讓我們每個星期遞交一份本分店的銷售報告，報告中還得附上一項“最熱銷商品”。我的意思是說，我們必須這麼做。他這麼做正是在教我們去發現某段時間中長銷不衰的商品。你必須仔細關注店內情況，因為你每個星期都得遞交這份報告，要是你報告裡面說沒什麼商品暢銷，沃爾頓先生就會不高興。他會覺得你沒有好好研究商品銷售，在這種情況下，他最好是來幫你研究研究。自從我在1954年第一次見到他以來，他一直是這麼做的。”
“我們會舉行主管人員的單項產品促銷競賽（Volume Producing Item，VPI），不過很難有人比得過山姆，因為他挑選的促銷商品總是能得到顧客的青睞，真是令人非常難以置信。”
“在零售業中，你或者是以運營為驅策——這種情況下你的主要精力應該放在減支增效上——或者你是以銷售為驅策。那些真正以銷售為驅策的商人，總是能不斷改善運營狀況。但那些以運營為驅策的人往往業績平平，漸漸開始走下坡路。所以山姆的“商品促銷狂熱症”既是一場好玩的遊戲，我們都從中得到了許多樂趣，同時也是我們能夠創造出非同尋常的單位面積銷售額的關鍵所在。”
書中的這幾段話很好的解釋了沃爾瑪是如何以顧客為先的。
從創始人到所有分店經理，最重要的任務是去尋找熱銷的商品。
分店經理每個星期都要彙報”最熱銷商品”。
經理層會舉行主管人員的單項產品促銷競賽（Volume Producing Item，VPI），創始人也參與這項比賽。
沃爾瑪的”商品促銷狂熱症”幫助一個起點最low的公司卻成為行業的終極王者。
最後再說說”地域偏見”或者其他類似的”邊緣偏見”。
有很多產品是面向邊緣市場的。
這些邊緣市場，巨頭看不上，很多普通人也看不上。
他們會認為這些在邊緣市場創業的公司是傻子，“看這群SB撲騰”。
但其實，對於初創企業，愚蠢本身就是一種最好的護城河。
這個賽道在巨頭看來，嚴重愚蠢，巨頭們不屑於摻和。
這種情況下，初創企業才可能低調的壯大實力。
任正非曾在華為的財經變革專案規劃彙報會上提到“鹽鹼地”的概念。
很多市場辛勤耕耘卻可能換來顆粒無收，這些國家就被稱為華為的鹽鹼地。
華為的成功在於堅持不懈地推進“雞肋戰略”，在西方大公司看不上的鹽鹼地上，一點一點地耕耘，而且，薄利也逼著公司在很窄的夾縫中鍛鍊了能力。
當然，還有一種情況，
普通人以為的邊緣市場，鹽鹼地，可能本身就是藍海市場。沃爾瑪所處的情況就是這樣。
“現在我們已不為債務所累，能夠真正實施我們的主要經營策略了，其實就是在別人忽略的小城鎮裡開設大型折扣店。那個時候，凱瑪特不會把店開到人口少於5萬的鎮子，即使是吉布森，也不會考慮人口少於1萬或1。2萬的小地方。
我們很清楚，我們的原則就是即便人口少於5000的鎮子，我們也會開店，而全國這樣的鎮子非常多，因為對我們來說，可擴充套件的空間很大。這就是為什麼，當人們想用幾句話歸納沃爾瑪的傳奇故事時，通常會把我們的成功秘訣總結為：“噢，他們趕在所有人之前進佔了小型城鎮。”
“實際上我們從沒打算進軍城市。取而代之，我們的做法是在城市周邊地區開設分店——距離城市其實有相當的距離——然後等待城市擴充套件到這一區域。這一策略幾乎無往不利。”
沃爾瑪專注小鎮和小城市，即使是人口少於5000的鎮子也會開店。
這樣的小鎮競爭對手看不上，所以往往是獨家生意。
全國這樣的小鎮非常多，即使是不考慮大城市，就考慮這些人口少的小鎮，就有巨大的市場。
沃爾瑪透過密集開店的策略，在每個地方建立高密度的門店網路，讓競爭對手沒有還手之力。
那麼，沃爾瑪能在競爭少的小鎮賺大錢，
當它往其它市場更大，但競爭也更激烈的地區擴張時，還能如此輕鬆的賺大錢嗎？這是一個價值千金的問題。
如果一個投資者想當然的認為，沃爾瑪可以在小鎮開好超市，自然也能在大城市開好超市，那麼即使這個投資者在沃爾瑪身上賺了很多錢，他也可能只是靠運氣在炒股票，不可持續。
當然，也有過於保守的投資者，在思考這個問題的答案之後，過早賣飛了沃爾瑪這個牛股。
“當我們在1981年收購一家名叫庫恩－比格－凱的連鎖店時——那將我們的業務首次擴充套件到密西西比河以東地區，具有里程碑意義——一些報道說我們的擴張已經超出了能力範圍，說我們再也沒法進軍到亞特蘭大或是新奧爾良。
還有報道預測說，我們一旦擴充套件到了聖路易斯或者隨便什麼地方，遇到一些真正的對手，就再也不能保持現在的勢頭了。
自從我們的股票上市以來，就不斷有人預測我們的垮臺。
而只要某個大金融機構投資者讀到一些那樣的論調，就信以為真，然後拋售100萬或是500萬沃爾瑪股票，在過去的確導致了一些我們股票價格的起伏。”‘
山姆·沃爾頓的這段話，並沒有給出精確的論證。
也許你會說，沃爾瑪後來的全國，全球擴張，不都是很成功的嗎？
前面提到的異地擴張的風險是否是杞人憂天？
有個牛人對沃爾瑪的競爭優勢做過分析。
他認為，沃爾瑪的競爭優勢很大一部分來自於”地區壟斷“。
前面我也提到了沃爾瑪的管理水平確實很好。
好的管理可以使工資成本和貨物損耗大大低於行業平均水平。
但是，僅僅有好的管理，就可以讓沃爾瑪天下無敵了嗎？
下面我繼續引用這個牛人的原話來闡述。
”即使是如此髙水平的管理，並且持續了四十多年，也仍然無法將利潤率或資本回報率保持在80年代中期的水平上。它們未能在“山姆俱樂部”這一地理分佈最不集中的連鎖批發會員店上獲得超額回報，在其他多樣化經營上面也業績平平。到90年代末，沃爾瑪的利潤率和資本回報率並不比Target公司——另外一傢俱有穩固根據地的成功折扣零售公司一更好。“
”當沃爾瑪公司在80年代中期開始雄心勃勃地在全國範圍內擴張時，銷售和資本回報率持續下跌。到了90年代中期，沃爾瑪公司成為全國性企業，但是商店的區域分佈不像它的黃金時代那麼集中了，投入資本收益率也跌到了15%左右。“
所以，那些擔心沃爾瑪往外地擴張會造成失敗的投資者，也是有一定道理的。
沃爾瑪一開始的成功，和區域性統治優勢有密切關係。
阿肯色州這個邊緣市場，別人都瞧不上，但其實隱藏巨大的零售潛力。
沃爾瑪在這個市場建立了區域性統治之後，再去其它競爭激烈的城市擴張，是一件好事。
如果反過來，沃爾瑪一開始在某個大城市和別人短兵相接，那麼還可能有今天的沃爾瑪嗎？
那就不一定了。
因為一開始在大城市創業，沃爾瑪面臨的競爭程度太高，它不一定能建立區域性統治優勢。
沃爾瑪的管理水平雖然很高，但是並不足以讓它天下無敵。
有好幾個證據。
當沃爾瑪公司在80年代中期開始雄心勃勃地在全國範圍內擴張時，資本回報率持續下跌。
90年代末，沃爾瑪的利潤率和資本回報率不比Target公司這個也有區域性競爭優勢的公司更好。
1972年，沃爾瑪在紐約上市，其市值在25年後翻了4900倍。
沃爾瑪這個萬億市值的超級牛股的成長史，給我們哪些啟發？
最大的啟發其實是，不要有任何偏見，自己要避開偏見，但是要去利用別人的偏見。
偏見最大的地方也可能蘊藏著最好的投資機會。
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以上內容不代表華盛的立場，不構成華盛相關的任何投資建議。在做出任何投資決定前，投資者應根據自身情況考慮投資產品相關的風險因素，並於需要時諮詢專業人士意見。
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