衝不破百度枷鎖，逃不脫爆款迷霧，擺不開會員業務，拿不下快手抖音，愛奇藝何去何從？
”
作者 | 馬曉寧 代聰飛
編輯 | 林海峰
時光倒流，回到2012年，讓你在《太平公主秘史》和《甄嬛傳》中二選一，買下對應電視劇在影片平臺上的同步獨播權，都是5000萬人民幣的預算，你會選誰？
同樣都是大製作，同樣有足夠多的明星加持，使得它們成為當年最可能紅的劇作，成為各大影片網站爭奪的焦點。
今天，99%的人會選《甄嬛傳》，無他，即便十年過去了，《甄嬛傳》依然有熱度，該劇的各位演員也都是各部戲裡的實力擔當，是當之無愧的超級IP。
對應的《太平公主秘史》（以下簡稱《太平》），豆瓣評分不過4。5，在滿分為10分的評分體系裡，這個評分很能說明問題。
但當時，作為愛奇藝的CEO龔宇，做的決定是拍下《太平公主秘史》。
相似的歷史總會反覆發生，2017年愛奇藝影業成立後要投資電影專案。當時擺在龔宇辦公桌前的有兩個計劃書，一個閆妮主演的《我是你媽》，一個賈玲自導自演的《你好李煥英》。
這兩個題材類似，而且都是小成本電影，前者是正劇，後者是喜劇，龔宇左思右想之下，選了前者。
錯過，過錯，一念之間。
愛奇藝的這十二年，其實也是持續錯過和中國長影片持續過錯的十二年。
1
百度的問責與愛奇藝的辯解
與《甄嬛傳》擦肩而過，龔宇為何當時做出這樣一個決定呢？
龔宇自己並沒有在公開場合談論過他當時做決定的理由，但如果回到當年的情形，倒也不難解釋：《太平》一劇的主演是當時港臺極具號召力的賈靜雯以及袁弘等本土實力派，還有張翰鄭爽等當紅流量明星加持。
《太平公主秘史》劇照
而《甄嬛傳》只有孫儷和陳建斌算半熟面孔，在演員陣容上，《太平》要高不止一個檔次。
《太平》的加分項還在於，秘史類電視劇的成功先例相當之多，而宮鬥劇作為一個全新的品類是否被大眾歡迎還不好說。
《甄嬛傳》後來花落樂視，一炮而紅。可以說，這是樂視一舉打入頭部網際網路公司的最大推動之一。
樂視也開始緊逼愛奇藝，成為當時影片網站的一極，也變相抬高了那幾年的影視版權交易市場。
這一年，也是優酷和土豆合併之年，雖然老大和老二的合併讓老三愛奇藝自動向前前進了一位，但愛奇藝與領先者的差距被拉得更大了。
前面的領跑者越來越開，後面的追兵越來越緊，此時的愛奇藝處於很尷尬的行業地位。
錯失《甄嬛傳》這件事也給愛奇藝當時的現金流有很大的影響。
2010年創辦的愛奇藝此時在廣告市場還是一個新面孔，本身廣告收入不多，5000萬元預算打了水漂對整個愛奇藝的財務情況影響不小。
更致命的是，愛奇藝本想借《太平》衝一把資料去融把資，但《太平》的狗血劇情和粗糙製作在前三集撲街的表現讓愛奇藝秀肌肉去融資的想法付之東流，這才有後來百度繼續出血讓PPS與愛奇藝合併。
內憂外患下，百度向愛奇藝來函問詢，為何買了《太平公主秘史》？
百度憑什麼向愛奇藝發函？
各位讀者會問，百度和愛奇藝不是兩家公司嗎？百度就算是愛奇藝股東，為何能直接就愛奇藝買的一部電視劇發來問詢函呢？一般的股東哪有這樣的責權利。
但在當時和之後很長的一段時間，這種行為在當時的愛奇藝上下，理所當然，司空見慣，這兩家公司的人都不把自己當外人。
譬如域名，最開始的域名qiyi。com是百度的人找蔡文勝買的。
2011年年底，因種種問題，奇藝影片（愛奇藝品牌前身）的“qiyi”域名無法使用。奇藝管理層又找了相近的“iqiyi”來代替。
為什麼在奇藝面前加個“愛”字，也與百度有關。
2009年4月份，在百度高階副總裁任旭陽的主持下，百度開始了將財經和影片部門，分拆為獨立公司的動作。
2010年1月，在百度公關部所在的二層辦公樓的東北角，一個幾十人組成的團隊誕生，掛的牌子是“愛迪生”專案組。
不過，在當時，百度ERP內部都沒有人知道這個部門的具體工作。
百度當時掌握了中國過半網際網路流量，在流量端，愛奇藝得到了百度的大力扶持。
初期百度透過使用者的影片搜尋結果給了愛奇藝大量導流，二者在PC端的合作非常緊密，早期百度為愛奇藝貢獻了過半的流量。
此外，百度給愛奇藝輸送了有不少流量人才。
沿襲了Hulu的商業模式，愛奇藝也以高畫質正版作為吸引流量的賣點。
正版與否對於使用者來說沒有感知，但是當時市面上的影片網站所提供的影片版本不統一，清晰度不一致，有些版本長一些，有些版本短一些，觀眾還是期望能夠得到更好的觀看體驗。
高畫質正版幫助愛奇藝吸引了大量使用者，也促使中國長影片行業直接進入了版權時代。
還有商業化，一個不為外人所知道的事實，雖然愛奇藝在2013年年初與PPS合併後流量就超過優酷土豆，但在商業廣告收入上直到2016年，才與優酷土豆齊平。
愛奇藝初期的廣告貨幣化效率低下，是一個上下都倍感棘手的問題。
而這多虧了有百度的援手。在早期，奇藝影片剛剛成立，還缺乏知名度和品牌認知的時候，經常會在商務合作的過程中借用百度的品牌知名度，自稱為百度奇藝。
影片網站面臨的一個大麻煩是廣告主的賬期問題。
因為影片版權是沒有賬期的，什麼時候買，什麼時候掏錢，但是大部分的廣告公司有賬期制度。這容易引發的惡性迴圈是：影片網站拿不到廣告費，就沒有辦法買版權，緊接著就會流量下滑，廣告吸引力進一步下跌。
在這方面，百度為奇藝影片提供的支援是，兩者共享廣告主賬號，在奇藝投放的廣告，和在百度投放的廣告採訪相同的賬期制度，這幫助愛奇藝縮短了賬期，一定程度上避免了前述問題。
百度甚至還給愛奇藝貢獻了最早的技術團隊。
也就是說，至少在2012年前，雖然是兩家公司，但其實愛奇藝更多是以接近事業部的方式在運營。
那麼，尋找一位什麼樣的CEO就成為愛奇藝要解決的一個難題。
雷峰網獲悉，當時百度內部提供了兩個標準：一是要有大公司的管理經驗；二要是一個創業型的人才。
前者在於需要有一個曾經管理過大公司的人，執行能力都十分突出。
後者在在於愛奇藝在很大程度上是百度內部的一次創業，因此做的雖然是職業經理人的活，但卻需要一個創業型的職業經理人。
獵頭公司為百度列出來了一個長達百人的名單，挑挑選選之下，龔宇進入了他們的視野。
隨即任旭陽約到了龔宇，面試時間定在了2009年國慶節假期前的最後一個工作日，地點就在當時百度辦公室旁邊的教堂樓上的咖啡廳。
《沸騰新十年》一書中引用了這個段子，在該書中寫到，這杯咖啡喝完，結果基本也就出來了。
在雷峰網看來，龔宇那個時候還有一個重要加分項是其當時是12580的營運長，而正在此時李一男剛要從百度的CTO崗位上離職，前往12580當執行長。
這種雙方几乎對等的走馬換將足以吊足媒體的胃口，也能消彌對應的公關。
關於龔宇與李一男的互換，左林右狸頻道N年前曾經有過解讀文，這其中涉及到任老爺子和李彥宏以及12580老闆以及各自背後的江湖，這個世界不大。
那麼，有這麼多重孵化的邏輯在裡面，回到本節開篇所講述的，百度就採買《太平》等重大決策失誤向愛奇藝發函，其實是再正常不過的事情了。
潛藏在辯解下的困擾
龔宇寫了一個很長的檔案很是認真地回答了百度的問詢。
這是一個詳細的辯解，包括愛奇藝選劇的過程中，團隊裡有哪些專業人員，如何做出專業判斷，這些人已經在行業內深耕了多少年，以及之前有過哪些成功經驗等等。
龔宇
百度方聽完說很有道理，然後回問了一句，除了專業人士憑藉自己的主觀經驗來選劇外，有沒有客觀的方式來做這個事兒？
這還真把龔宇給問住了。
這個問題其實之後一直困擾著愛奇藝和龔宇：
是做一家有網際網路加持的影視採買製作的播放平臺公司，譬如Hulu？
還是做一家影視產品為媒介的新型網際網路廣告公司，譬如Youtube？
亦或是一家有使用者忠誠度的會員服務公司，譬如奈飛？
其實在龔宇和愛奇藝的管理團隊心中，並沒有確切的答案。
愛奇藝的這十餘年也就是在熱錢和監管的裹挾下來回折騰，左右搖擺，進二退三，戰術上無比勤奮，戰略上一錯再錯，資本上接連錯過，最終進入險境的故事。
2
產品技術驅動的湯興和
未競的Youtube夢
Hulu模式本質上是個流量售賣的模式，所以，在流量上愛奇藝一直看得很重。
除了前期PC端愛奇藝在流量上的無敵優勢外，在移動端愛奇藝也是先發制人。
現任愛奇藝電影及海外業務事業群總裁的楊向華，在早期是愛奇藝新業務開發團隊的負責人，在愛奇藝PC端的影片轉化為移動端影片的過程中，他是不二功臣。
強悍且自戀的愛奇藝“技術鐵軍”
愛奇藝的技術手段用三個詞來概括：既快、又準、又狠。
當時愛奇藝為各式各樣的移動端硬體裝置準備了十幾種碼流，在其他網站的影片還難以開啟的時刻，不論是手機端還是iPad端，愛奇藝的影片質量就已經非常好了。
2013年5月，百度完成對PPS的收購，並將其合入愛奇藝，推動其成為全國第二大影片平臺。
PPS很長時間是靠網頁遊戲發行為生，曾做過網頁遊戲平臺的PPS其技術能力也毋庸置疑，同時該公司其擁有大量影片編碼解碼、P2P傳輸技術人才，PPS的這幾百人極大的擴充了愛奇藝的技術團隊。
此外，愛奇藝從社會招聘了一大批技術人才。
這樣，百度轉崗而來、收購PPS所引進以及大力社招籠來的三部分人才共同構成了愛奇藝強大的技術團隊，這個團隊超過千人，其規模不僅在當時影片網站處於領先地位，在整個中國網際網路行業也在前列。
統領這個大規模技術團隊的也是愛奇藝當時的CTO湯興。
湯興
湯興是個技術強人，中科大的數學博士，曾擔任谷歌上海研發中心的技術總監，全面負責谷歌影片搜尋業務，參與過Youtube影片搜尋服務的研發。
湯興從技術層面為愛奇藝做了很多最佳化體驗。
比如，湯興將影片分成了每五分鐘一段。這個做法一方面能保證使用者快速訪問到；另一方面大幅降低了頻寬成本。
愛奇藝的技術部門承襲了早期谷歌的特色，沒有單獨的產品部門，而是將產品和技術人員置於一個大的架構體系內，產品經理要向技術leader彙報，
這也造就了愛奇藝CTO既要管產品，也要管技術的雙重身份。
在湯興的帶領下，愛奇藝影片的流暢度是市面上首屈一指的，但在產品上卻沒有太好的籌劃。
一名內部高管談及此事，嘆息道：“愛奇藝的產品一直在跟著騰訊走，每次看到騰訊有什麼更新，愛奇藝都會馬上跟上，而且還要做得比騰訊穩，比騰訊有花樣。但是實際上有什麼用呢？”
這種在產品層面上的小花樣，有些並不受使用者喜歡，比如說有段時間，產品開發出了一個在愛奇藝影片全屏播放時點選螢幕，出現煙花等動畫特效的功能，就遭到了不少網友的吐槽。
愛奇藝產品遭吐槽的另一個體現是，當時，愛奇藝產品的搜尋內容上更接近百度這種搜尋引擎，但愛奇藝做的是一個影片平臺，不是搜尋引擎。
比如愛奇藝上搜郭德綱，最前排的是優酷的郭德綱封箱演出，而不是愛奇藝自己的坑王駕到。
愛奇藝的頁面上有很多隱藏的小功能，有些入口隱蔽得普通使用者都難以找到。但是這些功能都能證明技術團隊的存在，每次週報會議上都能增添上新的一筆，內部有一種這樣的心態：愛奇藝的技術，要什麼有什麼。
這或多或少有些許工程師式的自戀。
“要取代高層拍腦袋式的決策！”
湯興同時建立了愛奇藝的創新產品中心。這個創新產品中心推出的一個重要產品是愛奇藝大腦。
如前所述，怎麼遴選到爆款是愛奇藝的核心競爭力之一。
在爆款內容製造上，愛奇藝有一種說不清道不明的能力，在早期很多時候來自龔宇的靈機一動。
“龔宇本人對影視文化有著自己的興趣，而不僅是一個職業或者一份工作。”曾在愛奇藝工作的阿戈告訴雷峰網。他的愛好與眾不同，比如說他是個資深的航模愛好者，辦公室裡擺滿了各種航模，對各種航空題材的內容也頗感興趣，但是對音樂無感，喜歡的小說也是相當獨特。
龔宇同時做對幾乎一多半對長影片行業有創新價值的決定，《盜墓筆記》之於會員、《奇葩說》之於自制節目、《中國有嘻哈》之於自制綜藝。在非主流向主流跨越的關鍵點上，龔宇有著超出常人的敏銳。
龔宇也先天知道什麼樣的人能夠成，譬如他很早就發現了馬東，請馬東來做首席內容官這樣一個角色。
愛奇藝前會員總監黃紹麟認為：“很多時候，大家覺得某個作品成功的一個重要的原因，是IP選的好，但為什麼選得好，其實很難用一兩個數字指標來說明這種‘不明覺厲’的能力，他把這歸結為愛奇藝的體系能力，‘人傢俬底下說，運氣怎麼這麼好？偏偏就一部《太陽的後裔》被你們挑上了，還有《老九門》……其實，如果愛奇藝的組織體系、企業文化、人才儲備，沒有達到那個份上，是抓不住這樣的機遇的。我認為愛奇藝已經摸索出一條怎麼樣在網際網路上做長影片的一個辦法，然後固化成它現在的內容生產的一個組織體系，去支援它做到這件事情’。
但光靠CEO或者首席內容官以及經驗主義拍腦袋終究不是事情，也很難杜絕之前提到的《太平公主秘史》這樣的慘痛教訓。
這個問題在愛奇藝內部發酵了很久，經過反覆討論，最終得出了一個觀點，就是要用資料、機制和流程來保證選劇的質量，減少主觀經驗犯錯的機率。
於是一個叫做愛奇藝大腦的部門成立，拉開了愛奇藝用資料衡量內容的先河。
當時負責愛奇藝大腦的蔡龍軍曾在IBM任職，主導研發了開源深度學習平臺DeepDriver。
在蔡龍軍看來，某種角度看，基於人過往的經驗所做的內容選擇在一定程度上也是基於資料，只是潛意識裡認為是個人體驗，比如哪個導演很厲害，哪個演員更紅等等，而沒有更具體的資料證明。
在愛奇藝大腦以前，愛奇藝已經存在一個決策委員會，但在決策過程中發現個人對於導演、演員、乃至品類都有極大差別。
“我們忽略了一個問題，我們常常認為身邊即世界。但是你身邊的人之所以是你身邊人，是物以類聚。”蔡龍軍說道。
但商業化對這樣的現象是不能容忍的。
基於這樣的思考，蔡龍軍所在的團隊首先搭建了一個數據庫，對導演、演員的火熱程度進行量化。
而這裡又不得不提到百度，搜尋行為很大程度上是主動行為，百度為愛奇藝提供的搜尋資料代表了個人的喜好程度。
這樣，愛奇藝大腦的方向就得以確定。將導演、演員、編劇、題材型別、協同播出平臺等因素放到一起，進行大資料測算，再透過演算法模型做出預測。
結果發現對影片所定的級別準確率還比較高。
自此以後，愛奇藝大腦逐漸開始推廣，扮演了內容採買的輔助角色，對後來爆款內容的產生也提供了一定的助力。
而在內容採買以外，愛奇藝大腦還被逐漸應用於選角、製作、運營、宣發等各個環節。
愛奇藝大腦所做的是，對導演、演員的火熱程度進行量化。
而這裡又不得不提到百度，搜尋行為很大程度上是主動行為，百度為愛奇藝提供的搜尋資料代表了個人的喜好程度。
然後系統將導演、演員、編劇、題材型別、協同播出平臺等因素放到一起，進行大資料測算，再透過演算法模型做出預測。結果發現對影片所定的級別準確率還比較高。
自此以後，愛奇藝大腦逐漸開始推廣，扮演了內容採買的輔助角色，對後來爆款內容的產生也提供了一定的助力。而在內容採買以外，愛奇藝大腦還被逐漸應用於選角、製作、運營、宣發等各個環節。
不過，愛奇藝大腦中最有用的其實也就是AI剪輯，主要在於人的主觀性因素太大。
透過AI找到所謂價效比的藝人就很難，一個例子是，肖戰最慘的時候代言很便宜，而且不挑，但過了兩個星期馬上就能翻一倍，因為輿情緩和了，而且檔期已經排到年底。
雷峰網發現，愛奇藝在藝人關係方面做的一直不太好，很多愛奇藝捧起來的明星最後關係都變得很一般。這是因為愛奇藝由市場部負責藝人關係，而市場部事情很多，藝人關係在其中處於重要但不緊急的，所以做的很一般。
瘋狂試錯的愛奇藝
愛奇藝的創新產品部還承擔了孵化新產品的重任。
當時討論的最多的是電視購物類產品，愛奇藝當時內部的一個觀點是，電視購物一定會出現在網際網路上，但是什麼時候，以什麼形式出現還不知道，得做好預研。
同時愛奇藝創新產品部也討論過娛樂明星向直播產品的可能性。
所以當映客這樣的素人娛樂直播產品突然在市場上異軍突起的時候，愛奇藝馬上跟進，推出了奇秀直播。這應該算是愛奇藝除了電影電視劇等長影片之外，最重視的一個產品。
當時映客在技術上採取外包，重點是瘋狂買量做曝光，而愛奇藝本身的量已經是以億為單位的，技術上也有積累，如果全力一戰，還是有機會的。
不過，事實是奇秀幾無波瀾，根本沒有什麼存在感。
原因很多，首先是在直播市場野蠻發展的初期，奇秀直播是最遵守規矩的一個。不僅要遵守基本的法律法規，而且還要求內容高階有格調。
當時龔宇在內部反覆強調一句話：“奇秀要傳播正能量。”
看完奇秀直播，龔宇來了一句“這不是線上夜總會嗎？”他又想了一遍說，“這玩意兒一定要正能量。”馬東在旁邊吐槽了一句：“你都搞直播了，還正能量呢。”
馬東
其次，奇秀的運營策略非常粗糙。
雖然內部時時提到要重視原創歌手、原創主播等等，但是很少真正下功夫去了解原創內容產生的場景、創作者的心路歷程、乃至於這款內容給使用者帶來的價值等等。
這使得奇秀一路上落了下風。
一位曾經的愛奇藝管理層認為，如果能放開手腳，用好愛奇藝，奇秀在直播大戰來臨時，還是有很大機會的。
愛奇藝內部同樣很早看到了B站可能帶來的衝擊。
幾乎在愛奇藝崛起的同時，B站也開始崛起。
在A站幾經易主、內鬥嚴重、逐漸掉隊的情況下，B站的運營則非常友善，也懂自己的使用者，懂得如何做好社群氛圍。
在早期，B站的運營策略被叫做內容拓撲，即如果A人群同時對B內容可能感興趣，那麼就向其推點 B 內容。
在這種運營策略下，B站利用文化聚集效應形成自己獨有的包括鬼畜、日本、二次元文化社群。
B站讓愛奇藝內部震撼的是，一個完全沒有大平臺導流的影片網站，竟然完全靠自己的二次元屬性聚攏了一批可觀的使用者。而且使用者粘性非常之高，VV和UV資料，在個別的內容類目上超過愛奇藝很多。
當然，B站也花錢買番劇版權，但與愛奇藝相比，這個投入甚至只能算是零頭，不僅投入小，更重要的是，B站用番劇作用大，不是用來保增長的，而是用來做轉換和留存，促進社群氛圍的進一步變濃。
換言之，B站的使用者和流量，更多用愛發電。相比之下，愛奇藝的使用者和流量，更多是用真金白銀買來的。
對於進擊中的B站，湯興在內部主導了一款社交產品，就是愛奇藝泡泡平臺。
說起來，泡泡不是愛奇藝的第一款社交產品。
在開站一年後，愛奇藝就推出過影迷社群奇談，主打垂直影片微博，既做短影片，又做社群。使用者可以隨時分享精彩的影片截圖和影片片段，支援多家網站的影片播放連結。
龔宇曾在媒體專訪上提到，奇藝奇談發言將分為長、短兩種形式，一種使用者可以一邊觀看影片一邊隨意地寫出自己140字以下的觀點，另一種長評論則由奇藝網將透過辦活動和邀請影評家的方式來營造影評氛圍。
受限於當時愛奇藝發展規模、運營策略的限制，以及一系列產品硬傷，奇談並沒有做大，從2011年4月上線到2012年年中流量還不錯，但是之後就一直下滑，到2014年年中就基本關閉了。
影迷是沒有忠誠度的，但是明星粉絲有。
所以愛奇藝泡泡的主要功能主要是針對明星粉絲，以明星來了、話題討論、打榜、泡泡專訪、泡泡UP榜、泡泡月刊、投票、我拍、明星應援等豐富立體的線上內容矩陣，滿足使用者的需求，僅#王俊凱十八歲生日快樂#的話題討論，閱讀量就超過了859萬。
湯興自己將泡泡視為一款大有希望的產品，而且為其傾注了大量心血，經常“一整天都在花在逛泡泡上”。
不過，不止一位愛奇藝的高管表示，愛奇藝泡泡雖然資料量很大，但沒有什麼黏性，明星也不願意在上面待著，更多是拉上來的。
一位接近愛奇藝決策體系的高管甚至認為，愛奇藝泡泡除了忽悠龔宇外並沒有太多的作用。
但在整個技術產品體系，龔宇很多事情推不動，譬如龔宇很喜歡電子書，但這個專案在公司裡推了好幾次，怎麼也推不動。
龔宇雖然頂著博士頭銜，討論問題也時常會用資料說話，但其有著很多先天的框框，這個不能做，會踩線，那個不能做，會影響其他業務。
總之，總是有著某條不能說的理由降低甚至槍斃專案。
同為理工科的湯興則少了龔宇的感性，多了一份數學的理性。數學博士湯興有著非常強的邏輯能力，對技術底層走向的推理性東西也非常感興趣。
這兩個人，其實是兩種不同的人。
CEO和CTO的分歧在是否要在2017年重兵進軍短影片上得到放大。
彼時，愛奇藝盈利核心來源仍然主要由廣告支撐。愛奇藝廣告部設有前貼片、後貼片以及暫停貼片廣告部門。尤其是對暫停廣告部門來說，影片越長營收越大。
因為只有一旦一個人陷入影片的時長中，你暫停播放也會有插播廣告，這在短影片內顯然不太可能實現。
一位與愛奇藝有關的人員提到，2017年時候，平臺發現短影片VV（影片播放量）佔愛奇藝全部影片的一半，但這並未激起龔宇有足夠的動力涉足短影片。
一種解釋是當時短影片雖然量很大，但都是基於長影片剪輯出來的，還是長影片帶來的量。
不止一位愛奇藝的管理成員給我們分析愛奇藝做短影片有著先天的不足：愛奇藝走的是流量模式，是要靠流量來賺錢的，短影片怎麼賺錢？賣廣告有人買嗎？賣會員有人看嗎？
在愛奇藝上市僅兩個月後，湯興就選擇了從愛奇藝離職。
這和湯興與龔宇間的興趣不同有著或多或少的關係。
離開愛奇藝以後，湯興在2019年8月加入阿里巴巴，成為淘系技術負責人，隨後擔當了那年的年雙11技術總指揮。
湯興在阿里期間，還做出了逛逛這樣一個與愛奇藝泡泡在底層邏輯有很多相同的產品。
3
不要叫我奈飛，我是線上迪士尼
關於愛奇藝的會員業務，有很多似是而非。
譬如，愛奇藝雖然在2010年就已經推出會員業務，但在前期，這項業務的外部存在感卻並不強。在公司內部，會員業務的發展雖然頗受重視，由愛奇藝的得力干將楊向華親自負責，但仍然舉步維艱。
在會員費的設計上，一開始愛奇藝認為，使用者一個月願意花多少錢充會員取決於對電影的渴求程度。
而這個渴求度的對標邏輯來自於當時還較為流行的盜版碟，一個忠實使用者被定義為每週看一次盜版碟，而一張盜版碟的價格約為5元。依此計算，一個月就是20元，月會員費就這樣被定價。
也就是說，愛奇藝會員業務和自制劇一開始並沒有啥關係。
真正開始有關係還要2015年的《盜墓筆記》之後。
2015年這一年，500萬元一整合本的網劇《盜墓筆記》在愛奇藝開播，當晚瞬時播放超260萬次，開通會員支付訂單請求超過260萬次，直接壓垮了愛奇藝的伺服器。
由於《盜墓筆記》的巨大成功，愛奇藝對於會員業務的態度和力度愈發明顯，在2015年後開始對外講自己在會員服務上的諸多故事。後來，奈飛崛起，媒體開始把愛奇藝稱之為中國的奈飛。
40+副總裁的愛奇藝、20+副總裁的奈飛
有意思的是，其實愛奇藝自己卻不願意稱自己為中國的奈飛，而是希望自己是線上迪士尼。
2017年的愛奇藝世界大會上，龔宇提出愛奇藝所追求的兩個核心能力，其一是內容分發能力，其二則是貨幣化能力。
後者其實就是變現能力，龔宇把愛奇藝的變現路徑稱之為“一魚多吃”。這一概念從此廣泛出現在愛奇藝的新聞通稿中直到今天。
到2021年，愛奇藝的營收渠道已經延伸到漫畫、劇集、綜藝、網路電影、動漫、遊戲、紀錄片、舞臺劇、VR全感電影、雲演出、衍生品、地產十二個領域，號稱實現“一魚十二吃”。
與之對應的是，愛奇藝為這些業務線配置了超過40位副總裁級別及以上的負責人。作為對比，奈飛副總裁及以上的高管僅有 20 餘位。
愛奇藝管理層的每週例會上，上午是內容口的會議，下午是技術產品口的會議，每個會議都有三四十個人參加，用一句話形容就是“總監特別多，VP滿地走”。
為什麼高管這麼多？因為所有人的總包都很小。
好幾位受訪者告訴雷峰網，他們的offer選項中，愛奇藝給出的薪酬最少。工資低、期權少，就要從其他方面找補，提高頭銜當然是不二的選擇。後來一發不可收拾，VP就多了起來，所以愛奇藝內部的VP會分為大VP和小VP，小VP向大VP彙報，大VP再向龔宇彙報。
為什麼期權這麼少，則是百度留給愛奇藝管理層的許可權如此。
在愛奇藝上市前夕的最後一輪融資時，龔宇曾經做過一次嘗試，要為團隊多爭取一批期權。
此前期權池只有10%，這次融資後，仍然是10%，但是龔宇的努力也不是沒有成效，那就是原來的期權發完之後，投資方會再釋放10%的期權出來。
有小道訊息談到湯興的離職也與此有關。
敲鐘前夕，湯興曾與龔宇討論過股份問題，作為在愛奇藝工作了六年的CTO，湯興有此想法實屬合情合理。但期權池放不開，龔宇也是無可奈何。
稚拙的遊戲、IP與內容運作
在愛奇藝為數不多的收購中，對天象互動的收購是頗為引人注目的。
2018年7月，愛奇藝以20億元的價格全資收購由何雲鵬創辦的天象互動，後者是一家集自主研發、代理發行、投資孵化為一體的移動遊戲開發商與運營商，其最有名的遊戲當屬與電視劇IP同名的遊戲《花千骨》和《步步驚心》。
《花千骨》遊戲
不止一位行業分析師向雷峰網表達了這樁交易的不解，單從財務貢獻來看，天象進來在財報上貢獻也就幾個季度而已，然後就沒有然後了，實在是不划算。
雷峰網被多位知情人士告知，該宗交易更多是為能在資本市場講一個影遊聯動的故事，僅此而已。
在脈脈上，也有不少愛奇藝的離職前員工感慨，自從收購天象後，愛奇藝的內部戰鬥力就下降不少，感覺公司更多是以資本運作為主，而不是腳踏實地做事情。
一位愛奇藝的前高管認為，天象是一個沒有自己獨立作出合格的遊戲產品的公司，《花千骨》也是藉助了愛奇藝原版電視劇的IP才能有點熱度。
但是愛奇藝去做《花千骨》這類重度手遊的策略是失敗的，因為電視劇《花千骨》的使用者群體畫像是遊戲小白，這些人普遍沒有玩重度手遊的經驗。
當時遊戲客服經常接到這樣的電話：“請問這個遊戲人物該怎麼走路啊？”所以這些小白使用者是無法在遊戲上長期留存的，他們不適應遊戲，很快就走了。
事實上，愛奇藝遊戲最好的策略應該是做一些類似於《水果忍者》之類的輕度小遊戲，這才是這部分群體能夠接受的遊戲形態。
今天的天象，已經演變成愛奇藝的成都分公司，一家在成都高新區有著自己諸多物業的地產公司。
一個廣為流傳的段子，在選擇遊戲公司時，業務部門列了50個未上市的遊戲公司，結果龔宇聽到公司的盈利營收以後就從20名開始談。
愛奇藝的管理團隊看不上下沉市場，但愛奇藝的使用者群體實際上也比較下沉，一個體現是《娘道》這部劇播出時在愛奇藝上資料很好，長期佔據榜首位置。
這也影響了愛奇藝在遊戲方面的發展，因為二者使用者不重合。
資深業者貝多分認為，遊戲週期跟影視週期不同，影視的回賬週期以月為單位，遊戲則以年為單位，但是龔宇不理解這一點，他希望遊戲也能像影視一樣趕緊賺到錢。
而IP是一個更長週期的產品。
愛奇藝當時請了一個迪士尼的總監過來做IP衍生品，用的是迪士尼的生產模式，對細節抓的很嚴格，週期很慢，跟不上熱播劇的節奏。
說到底，愛奇藝雖然不斷喊線上迪士尼的口號，但在IP打造上其實還很小學生。
愛奇藝諸多資本運作中最可惜的是錯失愛奇藝與網易的戰略合作。
愛奇藝的《中國有嘻哈》當時剛剛在國內掀起了嘻哈音樂的狂潮，如果有一個音樂平臺能夠承接住這個熱度和流量，後續的音樂綜藝將會發揮更大的價值。
愛奇藝正好缺乏一個這樣的平臺，而網易雲音樂則是當時市場上游離在AT體系之外的唯一選擇。
這次合作推進很快，丁磊和龔宇很快就見了一面。
網易此時打算將網易雲音樂、網易文學、網易動漫與網易LOFTER是打包，待價而沽。
丁磊
據說內部急於出手，所以積極跟愛奇藝接觸。正好網易也沒有影片業務，愛奇藝也是他們當時最好的選擇。
但是這一面見完之後，龔宇不願意再談下去了，實際原因不得而知。
後來愛奇藝又為了文學和動漫折騰過一陣子。
愛奇藝在文學方面起步比較晚，跟不少文學網站聊過，大的嫌貴，小的嫌差，跟有妖氣也聊過，太貴不肯買。後來愛奇藝內部成立了愛奇藝文學，從頭起步追趕騰訊和阿里。
至於音樂，至今愛奇藝也沒有搞出來自己的音樂平臺。
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“愛騰”的合併往事與短影片的迷之自信
愛奇藝本身也存在被收購的機會，其實不應該是被收購，而是一次超級換股行為，即與騰訊影片的合併。
愛奇藝未能予取予求的很大一個原因是因為在本土市場上有騰訊影片這樣的強敵。特別是過去的五年裡，從劇集內容到選秀綜藝，愛奇藝和騰訊這兩家影片行業的領軍企業始終處於焦灼狀態。
有意思的是，這兩家公司的競合不僅僅在業務層面，還延生到資本層面，而正是這種資本代理人的對戰模式讓整個長影片行業在無腦的競爭中動作變形。
比起愛奇藝，騰訊影片背靠的騰訊有更多的流量，以及更大的財力。
在爭奪影片版權上，騰訊是一個頂級的競爭對手，一般騰訊看重的片源，會直接出到一個其他平臺出不起的價格，所以基本上沒有買不到的版權。
關於騰訊影片如何毫無節制的抬高整個行業採購成本的，我們會在後續系列文章裡講述，也歡迎各位讀者爆料。
騰訊在網路頻寬和影片雲上也投入了大量資源，騰訊有足夠的研發能力，只要投入資源，效果馬上就顯現了出來。
兩家公司都不賺錢，都要花很多錢買伺服器買頻寬，在會員業務上也都遇到天花板，都受到抖音的衝擊，廣告主也相互搶，都需要儘快結束這種無序競爭帶來的無謂消耗，怎麼看，都應該牽手，但最終卻流產了。
愛奇藝騰訊影片的合併案為何告吹，眾說紛紜：
一說是騰訊影片當家人孫忠懷錶示強烈反對，這不是孫忠懷第一次就騰訊影片出售發表反對意見了，上一次是2013年，交易物件也是愛奇藝。
一說是開價沒有達到愛奇藝的預期，雙方有10億美元的差價，最終百度最終否決了這個案子。
還有一個盤外變數是，騰訊之所以願意出售騰訊影片，目的是從長影片的泥潭中抽身，而全倉進入與短影片戰場。
這個訊息傳到談判桌的另一邊，讓這個交易變得複雜起來。
此時的百度也正在做自己的百度好看影片以及百度直播，也取得一些進展，同時也在與YY洽談收購直播業務，這些也在某種意義上影響到決策者的心態。
當然，這一切都需要當事人在未來的時間予以揭秘，巧合的是，就在騰訊影片和愛奇藝影片交易告吹的同時，愛奇藝推出了短影片產品隨刻。
愛奇藝這方的決策者是不是有過，既然這樣，我們為什麼要幫對方減負，為什麼自己不全倉進入短影片戰場的想法呢？
但不止一位愛奇藝前員工表示，愛奇藝對於隨刻是否足夠重視，本身要打個問號。
對於隨刻，愛奇藝的基本思路也是找資深業者做個事業部，甚至已經打算，如果這樣還做不好，就再挖一個副總裁，再來一遍。
長影片起家的愛奇藝有自己的內容生產體系，從生產、製作、上傳、到配字幕、配音，有一整套管理系統。短影片專案建立後，相關產品技術負責人為其提供的是經過改良的愛奇藝體系。
可是，短影片和長影片的邏輯是不同的，在出現利益衝突時，比如兩者提出不同的需求時，愛奇藝當然是首先滿足原有的內容體系，其結果就是愛奇藝的短影片競爭力有限，很難跟上行業變化。
與之不同的是，在抖音還沒有出現以前，位元組跳動的王牌產品是今日頭條。在選擇佈局短影片賽道時，抖音、火山、西瓜等都是獨立於今日頭條以外的團隊進行搭建。
在張一鳴時期，位元組沒有BU化，而是借鑑了阿里巴巴的“小前臺、大中臺”組織架構，且其前臺比阿里巴巴更加輕量化。這很大程度上降低了單個產品成本，幫助位元組看準風口，批次生產App，快速試錯。2017年的抖音正是這一模式下最為成功的產品。
換言之，愛奇藝以一個事業部對抗集整個公司之力的抖音，多少有些迷之自信，同時隨刻在2020年4月上線之時，整整晚了三年，基本已經整個告別了短影片時代。
最新的訊息是，隨刻只有百萬DAU，是愛奇藝裁員的重災區。
鮮為人知的是，2016年年底，愛奇藝曾經有過一次與快手戰略合作的機會。
龔宇是清華自動化專業的博士，宿華則是就讀於清華軟體學院，兩人本來就有師兄弟的關係，兩個人互相知道彼此，而且百度也是雙方的股東，但是從未聊過。
宿華當時還比較開放，兩個人很快就約定了時間單獨見了一面。根據龔宇的一位前同事回憶，龔宇認為雖然聊得很開心，但是愛奇藝跟快手之間沒有戰略協同，所以就沒有投資甚至併購的想法。龔宇的結論讓這位同事一直很不理解，他的猜測是：難道是因為當時的快手調性實在太土，讓龔宇打消了念頭？
龔宇喜歡生活化主題的影視劇，當年《生逢燦爛的日子》這部劇在幾大網站之間乏人問津，龔宇則見獵心喜，力排眾議地買了回來，因為他能欣賞這種風格的敘事。當然這種題材也會偶爾出精品，比如最近大火的《人世間》。
翼下之風公司想把《那年那兔那些事》這部漫畫搬上熒幕的時候，曾尋求愛奇藝的投資，遭到了婉拒，後來這家動漫公司又準備開發一部新的漫畫《風刃空械隊》，剛把PPT和幾張原圖發給龔宇，龔宇就立刻同意了。
無論是龔宇沒看到短影片的前景，還是龔宇單純地堅持了自己的審美，愛奇藝與快手失之交臂都是一件殊為可惜的事件。因為之後愛奇藝在短影片的道路上一路跌宕，前前後後做過好幾次嘗試，除了隨刻，數得上來名字的還有薑餅、吃鯨、納豆等等，都是一滴水花都沒濺出來。
5
寫在後面
在與快手討論合併的那一年，也就是2016年的上半年，龔宇本來想有機會對愛奇藝進行MBO的，但遺憾的是，這個最好的機會生生錯過。
愛奇藝的MBO，並非是常規的MBO。常規的MBO主導者是公司管理層，而此次的主導者是百度創始人李彥宏與馬東敏。
龔宇收到的方案中，愛奇藝的管理團隊能拿到10%的期權。龔本人不願意接受這個方案，想要跟馬東敏再談談。在那個冬天的北京街頭，龔宇來回跑了數次，沒有見到決策者本人，也沒有得到更好的方案。
不過此次MBO並沒有成功，因為百度的美國股東Acacia Partners發公開信質疑愛奇藝私有化決議，認為28億美元的價格損害了百度股東利益，同時也表示，愛奇藝將為百度股東帶來長期潛在價值，現在出售帶來的利益微不足道。最終買方財團宣佈撤回私有化邀約。
六年又六年，今年3月份，現金流出現危機的愛奇藝再次在公開市場募資，好在大股東百度聯合Oasis Management Company Ltd。等投資機構簽訂認購協議，為愛奇藝提供了2。85億美元的新資金，才又一次解除了尷尬。
在本篇文章發表前兩個小時，愛奇藝布截至2022年3月31日未經審計的第一季度財報，首次實現3。3億元的季度盈利，利潤率達到4%。也許在長長的寒冬之後，長影片已經找到了一條屬於自己的道路，慢慢走向春天。
十二載過去，影片江湖的牌桌上早已風雲變幻，時過境遷。還留在桌上的人，都留下了屬於自己的傳奇。
對愛奇藝而言，無論是2014年《奇葩說》定義了第一個現象級網路綜藝、2015年的《盜墓筆記》定義了第一個現象級網路劇，還是愛奇藝推出的網路大電影模式，第一次定義了標準化網路電影和商業模式……“吃螃蟹的人”這個標籤是顯而易見的。
這一路，試錯與失敗都是成長必經的陣痛。但有些事兒，總要有人先開始走出去。
END