麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在於高階
管理者
，而在於一批具有改革才能的中層
管理者
和專業。
可見中層管理人員在企業中起中流砥柱的作用，他們不同於一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的行為。甚至關係企業發展的，因此對中層管理者的素質，要有更高層次的特殊的要求。
雖然不同規模的企業在不同的發展階段，中層管理者所需要的的素質也不盡相同，但有一些素質是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執行力、關注細節、影響力、培養他人的能力、帶領團隊的能力以及專業知識與技能。
一、 主動性
主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善於發現和創造新的，提前預計到事情發生的可能性，並有地採取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。
不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與衝浪運動員頗為相似。衝浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地衝向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的與積極性。
吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經理，他們的產品雖然是必需品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺激銷售幾乎無計可施。
吳兵不安於現狀，他仔細調研企業內部的問題並不斷考察和分析者的現狀，認定如果改善員工在服務質量上、專賣店在銷售業績上的差距，找一種方法使兩方面的強項相結合，就有可能增加銷售量。
他把一流的客服代表集合在一起進行產品和物流方面的，然後建立了一個電話中心，來為他們的專賣店服務。頂級的專賣店超過銷售指標26%，每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產品。
二、執行力
曾任寶潔（中國）有限公司廣州部經理的許鋒認為，執行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。
從《執行力》一書賣的火爆異常的情況來，很多的企業都面臨著執行不到位的問題。好的產品要好的策劃，好的策劃要好的執行，好的執行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執行力的強弱，是衡量一個團隊戰鬥力強弱的重要依據，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力。中層管理者作為地方區域的決策者、領導者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執行，如果你及你的團隊在執行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。
上海某影視文化廣告公司的中層經理吳先生曾經在工作中遇到這樣一件事：有一段，公司的大型專案比較集中，為數不多的製片忙得不亦樂乎，於是吳經理啟用了後備人員擔任製片的角色，但因為後備人員沒有，導致很多環節都出了紕漏，而且由於年紀輕，他也未能重視和導演之間溝通的重要性。
在此情況下，吳經理開始進行類似於資訊管理的工作，將大型專案製片的工作流程、職責以及與相關人員必要的協調工作整理下來，固化成表格；同時安排“老”製片對新人傳、幫、帶，以使其儘快領會製片工作的要義。最後，專案圓滿完成。
吳經理在此過程中，起到了使責權清晰，明確每個人自己應該做什麼的作用。實際上，領導的執行力就在於使員工們做得更出色。
三、關注細節
任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恆的“舉輕若重”，做好每一個細節的務實，就達不到“舉重若輕”的境界。
有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領域佔據支配地位，經過上級領導的同意，他決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急於推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加，讓他們在沒有做好細緻的準備之前就倉促上陣，他說道：“我們以後能清除那些細節。”然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節。數以千計的訂購了這家出版社的產品，出版社訂單在握，這很好；賬單及時開出，這也很好。但是隻有20%的客戶支付了貨款，不知是什麼原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的細節中，這樣，非但不能使整個戰略產生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內的其它。
如果管理者認為宏圖大略才是當務之急，那麼此想法將會誘使他所有的細節不值得關注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。
四、影響力
如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那麼現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑藉自身的威望、才智， 把其他成員吸引到自己的周圍， 取得別人的信任， 引導和影響別人來完成組織的人。並且使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。
一個擁有充分的影響力的中層領導者， 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手， 帶領隊伍取得良好的成績；相反， 一個影響力很弱的領導者， 過多地依靠命令和權力的領導者， 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。
張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領袖”，他的影響在於讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸。
五、培養他人的能力
美國GE公司韋爾奇認為，企業領導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一週工作90小時以上。我對他說：”你完全錯了！請寫下20件每週讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發現，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的‘。開誠佈公地說，我就特別反感形式主義。有的企業領導讚美’勤奮‘而漠視’效率‘、追求’數量‘而不問’收益‘。’勤奮‘對於成功是必要的，但它只有在’做正確的事‘與’必須親自操作‘時才有正面意義。我們不妨在’勤奮‘之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？“韋爾奇認為，企業的領導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘出一些”很棒的想法“，然後”完善它們“，並且”以光速將它們擴充套件到企業的每個角落“。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他。
松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反覆、親自制定計劃策略並付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。
某公司的中層經理說：“我經常將一些非常重要的會議交給我的高階助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他部門地經理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現場處理某些急需決策地事務，我認為這對於我地助理來說就是最好地培訓。
六、帶領團隊的能力管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂於協同作戰，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是足球場上的“靈魂人物”；他們善於營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l>2，善於運用頭腦風暴放大集體的；他們以開放的歡迎批評、面對衝突，從來不尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。
團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關係。
某公司有兩位剛從技術工作提升到技術管理職位的年輕管理者：A經理和B經理。
A經理覺得重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鑽研技術檔案，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在於他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。
B經理也認識技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識；當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，並積極地和相關部門聯絡和協調。
三個月後，A經理和B經理都非常好地解決了部門的技術問題，而且A經理似乎更突出。但半年後，A經理發現問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎並不滿意，覺得很委屈。B經理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發明。
對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
以上所提到的有關中層管理者的素質模型是適用於任何性質和規模的企業的，而最基礎的，也是每個中層管理者必須擁有的素質——專業知識與技能則每個企業有不同的標準和要求。
掌握所需的專業知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發揮管理者的素質作用的基礎，包括在對未來的發現進行預測的基礎上制定有挑戰性的目標；有效地培養人才；在下屬和團隊中樹立影響與權威等。每個中層管理者可以根據不同的行業性質、自身需求進行有針對性的專業知識與技能的學習與積累。包括財務知識、行業知識；專業知識、產品知識、商務管理知識和一些行業的相關法律、規定和規則方面的知識。
建立實施能力模型方法：D。I。D方法
那麼，如何建立和實施一個有效的能力模型呢？林傑文先生介紹了華信惠悅的D。I。D方法，即探索、設計、交付。
探索 。 發現階段 在這個階段，首先要明確目標，也就是要理解什麼是人力資源管理者和企業高層領導關心的焦點問題，明確企業期望的最終結果是什麼；同時，要了解當前業務和人力資源管理工作及企業的組織架構，搞清公司的文化和觀；還有一點很重要，就是確認對業務戰略的理解及其對人員管理的影響，基於此建立溝通和培訓策略。發現階段要處理的關鍵問題是確定適合於本公司的能力模型，認清公司的發展戰略和目標，把關注點要放在核心能力上，而不是每一個可能的行為。
設計 。 建立階段 在此階段要明確能力、能力級別及各級描述，起草出能力模型。之後從面對面評估確認到多個評估人試用，最後進行完整的心理測試，完成評估確認能力模型。在建立階段要注意，對能力的定義必須清楚、容易理解並可實施，必須要得到一線經理的支援。關注點要放在可衡量的行為上：核心能力的具體表現是什麼？
交付 。 遞交階段 能力模型建立好了，要與其他人力資源管理工作連結，向經理層、員工層推廣，並及時取得反饋，做必要的改進。在遞交階段，對一線經理的培訓至關重要。員工可能對核心能力模型帶來的影響產生憂慮，和他們進行有效的溝通是關鍵。與高層經理的溝通應側重在該模型對公司盈利能力的影響上。