多品牌汽車金融快速發展的這十幾年，對SP來說，大致經歷了政策紅利（政策因素帶來的超額利潤）、規模紅利（規模越大返利比例越高，越容易賺錢）兩個階段。個人認為未來SP比拼的是經營管理的能力，也就是說，未來的SP只能賺取管理紅利。

第一階段：政策紅利

2016年以前，我國汽車銷量較大且增長較快，監管部門對汽車金融公司的審批非常審慎，商業銀行也不太重視汽車金融業務，市場上多品牌金融產品較少，屬於賣方市場。SP只要拿到產品，不管是組建直營團隊還是放二級，都可以躺著賺錢，可以說SP享受了政策帶來的紅利。

大致從2016年開始，好幾家新成立的汽車金融公司和融資租賃類公司進入多品牌汽車金融領域，一些銀行也開始大力拓展汽車金融業務，資方和產品逐漸多了起來。一些資方在招募SP時門檻很低，SP像雨後春筍一般遍地都是，價格戰逐步開打，政策紅利時代成為過去。

第二階段：規模紅利

隨著行業競爭的加劇，SP的利潤來源從向車商和客戶收費變成了從資方拿返利。資方在設定返利政策的時候，為了便於管理，鼓勵SP做大做強，放款量大的SP拿到的返利比例肯定要比放款量小的SP多。SP進入到了規模紅利的階段。

SP為了爭取更高的返利比例，必然想辦法拿到更多的單，最簡單粗暴的辦法就是打價格戰，給車行或二級更高的返利，因為小SP拿到的返利比例較低，沒法跟進打價格戰，越做放款量越少。

有些大的SP同時和多個資方合作，反過來也會和資方談條件，還能在常規的返利政策之外爭取到更多的返利。

一些資方在關鍵的時間節點，比如財年底、上市前衝業績、為了完成全年的KPI，為了短期做大貸款餘額降低逾期率，為了平衡不同車型比例等，會和一些大的SP簽訂類似對賭的協議，如果能完成約定的放款目標，可以拿到更多的返利。

從車商的角度來說，和大的SP合作資金更穩定，大SP有多個資方，客戶被某個資方拒絕更容易轉換去其他資方申請。

在以上種種原因造成的馬太效應下，大的SP越做越大，小的SP越做越小。甚至出現了小SP做資方一級拿到的返利還不如做大SP的二級拿到的返利多。這種情況下，一些大SP做起了中間商，大肆放二級賺差價，甚至有些資方人員主動引薦一些小的SP去和大的SP談做二級。

行業發展初期，競爭不充分的情況下產生了政策紅利，充分競爭的環境下的必然形成業務量大的SP越做越大，自然就有了規模紅利，這都是在特定歷史環境下下的產物。

第三階段：管理紅利

政策紅利和規模紅利只是汽車金融價值鏈上的資方、SP、車商之間的“價值分配”的博弈，並沒有創造新的價值。從長遠來說，SP要關注“創造價值”，而不是博弈如何分配價值。

資方不可能無上限的設定放款量的階梯返利比例，資方也不願意面臨“客大欺店”的情況，反過來會限制大的SP，也就是說，SP只要達到一定的放款量即可拿到最高的返利。

如果未來到了寡頭壟斷的時代，在大家拿到的資方返利都差不多的情況下，SP之間的競爭就變成了經營管理能力的競爭，SP只能透過對團隊和業務的精細化管理，提升團隊能力，深入瞭解車商和客戶的需求，向車商提供差異化的產品和服務，才能更好的生存。也就說，SP到了賺取管理紅利的階段。

SP透過經營管理持續創造增量價值，從逐步提升經營管理能力的過程中，有可能獲得較長時間的管理紅利。

以個人的淺見，我認為獲取管理紅利主要可以從以下幾個方面入手：

一、充分研究資方政策。

一般來說，SP的淨利潤約為放款金額的0。5%-1%，資方的返利政策越來越複雜，如果因為對資方政策研究的不仔細，一旦拿不到某項返利，或者因某些因素被考核，SP的利潤必將受到很大的影響。因為SP單筆業務的成本大致來說是固定的，能從資方多爭取一點返利，基本都是淨利潤（稅費忽略不計）。所以，SP必須深入研究資方的政策，儘可能多拿資方的返利。

現在一些大的SP合作的不止一個資方，那麼就要研究各個資方政策的差異，最大化的爭取公司利益。舉例來說，有些資方對風控的考核比較嚴，或者有些SP做了銀行的全額擔保的產品，那麼，就需要選擇那些最優質的的客戶推薦給風控考核嚴格的資方，剩下的客戶推薦給風控考核相對較為寬鬆的資方；有些資方對貸款金額高的客戶返利比例更高，有些資方返利金額相對固定（推薦貸款金額小的客戶更加划算）；這就需要SP在進件時做出選擇，達到利益最大化。

二、提升人均業務單量。

假設現在銷售團隊的人均月放款量為8筆，內勤的人均月放款量為50筆（個人建議業務員人均月放款量約為10-15筆，內勤人均月放款量約為70-100筆），能不能想辦法讓人均業務單量增加10%？這就要求管理層去分析，放款量多的業務員工作的“亮點”在哪裡？這些“亮點”別的業務員能不能複製？內部的激勵制度是否合理？有沒有向同行學習更好的激勵制度？現在的業務流程、制度哪些方面可以最佳化？

一般來說，透過以下幾個方法，一定能發現一些提升的機會點：

①優秀業務員的經驗分享；

②團隊成員的頭腦風暴；

③和同行交流，互通有無；

④走訪市場，多和車商、客戶交流。

三、打造人才培養體系。

在拙作《我心目中的SP級別》一文中，我們提到，SP的競爭歸根結底就是人才培養能力的競爭，最好的SP就是那些追求培養人才，有完整的人才培養體系的SP。

新員工要透過入職培訓讓其儘快上手，編制業務流程手冊（顆粒度越細越好），便於在日常工作中檢視使用。老員工也要持續培訓，不斷提升其各項能力。設定員工的崗位晉級制度，讓員工更有目標感和成就感。

四、最佳化業務流程。

最佳化業務流程是一個永無止境的追求，SP要持續聽取一線業務人員和車商的建議，最佳化業務流程和制度，儘可能提高效率，減少內耗，提升車商和客戶的滿意度。

五、控制業務風險。

首先，要弄清楚資方關於風險的考核，儘量減少被資方考核；其次，儘可能降低逾期率。在《防範騙貸的基本理念——跑過獅子還是跑過同行？》我們探討過，風險控制不是絕對意義上的沒有風險，而是相對比同行做的更好，儘可能多的拿到資方的返利。當然，風險控制是一個非常大的話題，需要更多的篇幅去探討。

六、滿足車商和客戶的其他需求。

這方面在《車貸從業者，您知道車商的需求嗎？》《多品牌汽車金融SP的業務發展方向：深耕主業，多元發展》兩篇文章中有較為詳細的闡釋，在此不再贅述。