©️作者：曉鵬

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將戰略轉化成一整套可以執行的績效考核標準與體系是確保戰略實現的重要因素。

因此，績效考核要隨著企業戰略目標與經營模式的改變而調整。

2021-2022年的房地產行業正在經歷著重大而深遠的變革，並影響著房企戰略導向與經營模式的深刻變化。

那麼，新週期下，房企績效考核應該如何調整？

一、決定績效考核邏輯的要素有哪些變化？

根據可研智庫觀察：當前房地產行業正在經歷一系列的戰略與經營模式調整。

出於防範房地產行業金融化風險的目的，房企在“三道紅線”等系列政策的調控下，負債規模大幅下降，減少了泡沫化風險。同時，也意味著原有的“高槓杆、高週轉、高利潤”的“三高”型經營模式不再適用於目前的房企發展。

保運營、保交付是房企現階段最重要的任務。

因此，房企對現金流的重視程度超過了以往的任何時期，

增加收入、控制成本、降本增效、提高投入產出比是目前管理重點，也是績效考核的主要目標。

為了實現增加收入，一方面，需要增加市場銷量，提升產品競爭力；另一方面，拓寬業務渠道，強調“增量轉存量，開發轉持有”。

為了實現控制成本，需要強化總部對專案的管控力度，提高管理效率、減少成本冗餘。

為了實現降本增效、提高投入產出比，就需要提高專業能力，提升各職能條線的工作效率。

另外，

市場形勢的快速變化，也使績效考核目標、考核週期和考核效果受到嚴重影響。

半年度、季度考核可能會導致問題發現的過晚，以至於績效改善措施產生滯後，浪費了大量時間。

未來，以專案運營節點為週期的動態考核可能更具管理價值。

二、績效考核指標會出現哪些變化？

1、費控指標的重視程度進一步提升

房企對費控指標的重視程度日益提高，不僅是對管理費用、營銷費用、財務費用等一級科目的重視，

對人工成本、行政支出、差旅費用、廣告營銷費用等二級科目的管控也逐漸細緻並完善。

2、考核指標既重視結果，亦重視過程

房企績效目標從高週轉時期以規模為導向，到目前以利潤為目標，這是對結果的重視。另一方面，由於房企總部更多的參與了專案運營管理，因此對過程性指標的關注也成為目前績效考核的重點。

比如投拓方面，既有對投資評判標準的考核，如IRR、淨利率等指標，也有對投資能力、投資效率的過程性指標的考核，如人均獲地數量、人均上會數量等指標。

3、降本增效，專業條線的效能研究成為熱點

以降本增效為目的的投入產出比類考核，如元均淨利潤（每一元管理費用、或每一元人工成本獲得的淨利潤）、元均管理面積的指標由於關聯了成本與產出兩大要素，交叉分析，因此比單一的銷售額、淨利潤、成本更具考核價值。

聚焦於專業職能條線的效能研究也是績效考核精細化的具體體現。

針對設計、工程人員的考核指標：如人均管理面積；針對投拓人員的考核指標：如人均拿地數量等……這些指標有利於找到企業發展的短板，提升組織的整體效能。

三、績效考核的調整趨勢

未來，房地產行業績效考核的調整趨勢至少有以下兩方面：

1、組織績效會重於個人績效，對部門負責人的考核甚至替代掉對部門全員的考核

組織管理精力是有限的，組織績效更聚焦戰略，其指標對戰略目標的達成關聯性更高。因此房企將更加重視組織績效考核，對部門負責人的考核將成為重中之重。而對部門成員的個人績效考核，則可以透過對部門負責人業績考核與部門負責人領導能力考核所替代。

2、績效標杆將由外資、港資背景房企向優秀央企轉變

對於績效標杆的研究，房企經歷過向優秀外資（不限於房地產業）學習、向優秀港資房企學習的階段。而目前房地產行業重民生、保經營、保交付的戰略導向與經營模式，更適合國資背景房企的發展邏輯。因此向優秀央國企學習，是下一階段房企進行標杆研究的重點。

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