產品賣不動，怎麼辦？
如果我沒猜錯的話，你多數時候選擇了降價。儘管你不情願，甚至深感無奈。
從敏感度來看，價格確實最容易撬動消費者的短期反應。
但我們心知肚明，降價並不是一個容易把控的辦法。
降價一時爽，一直降價一直爽。
低價所吸引的快速高漲的銷量，太容易讓你我上癮了。以至於，降價促銷不自覺成為了一部分公司的慣性策略，直至發展失速。
一般而言，長期的降價銷售，吸引而來的消費者大多是因為價格而非產品。一旦有更低價的產品，他們會離你而去。
況且，這群消費者的增多，大家等待時間就會變長，你必須花費更多時間招呼他們，若是處理不當，就容易出現投訴。
無形中，成本比你想象的增加得更快。
更需要注意的是，原本對你忠誠的消費者，在一味的降價之後，你在他們心中的品牌價值感就會被攤薄。
降價實際是弱者思維，是一種短暫的破格獲取，這樣的獲取終究是要還的。
從行業視角來看，產品降價很可能引發同行跟隨，價格戰就是這樣來的。
以製造業為例，早前我們調研，製造業的利潤已經低到我們很難想象的地步。
一臺傳統烤箱利潤通常在5%之下，一臺基本只能賺30元。
產品沒有了議價能力，廠商只能不斷壓成本，烤箱門的玻璃越來越薄，然後就是出現大量烤箱爆玻璃。
到最後，你想要買更好的配件，做更好的產品時，在中國已經買不到了。
因為沒有這個需求。行業形成的了一種慣性，就是“不做好只做便宜”。久而久之，自然也不知道該如何做好產品。
這是在透支中國製造。
當然，這一切不都是降價的鍋，更多在於降價策略。
如果在降價的時候多考慮一下時機和節奏，可能會有不一樣的結果。至少，你不能讓消費者感覺，你正迫不及待地把產品甩給他。
降價的時候，也可以多考慮一下人群，價格歧視可能會有另一種結果。
比如你的產品只為品牌vip降價，那麼這就不是價格的降低，而是一次消費者身份的拔高。
而在消費者心中，品牌更具價值感。
保持消費者心中的品牌價值感不降低，是降價策略是否有效的準繩。
這些年來，我們與不少朋友討論過產品賣不動的話題。但最終發現，價格的影響其實並沒有那麼重要。
很多情況，你的產品賣不動，是因為你沒有讓消費者更多地感知到你的價值。
在心理學中，有一個概念叫知識詛咒。即一旦我們自己知道某樣東西，我們就會發現很難想象不知道它的時候會是什麼樣子。
對於我們自己來說，同別人分享我們的知識變得很困難，因為我們不易重造我們聽眾的心境。
但如果我們突破知識的詛咒，得到的效果可能出乎意料。
為大眾所熟知的，就是喜力滋啤酒。
當年，業績下滑的喜力滋找到著名的廣告大師霍普金斯。霍普金斯在啤酒工廠轉了一圈之後，驚喜地發現：
這裡的每個玻璃瓶都會經過4次高溫防毒。
他問喜力滋的高管：“為什麼不把這件事告訴消費者？”
高管回答：“因為每家啤酒廠都會經過4次高溫防毒，這沒什麼特別的。”
霍普金斯說：“是不是每家啤酒廠都這樣做並不重要，重要的是消費者都不知道。”
很多情況下，品牌方都存在一個問題：雖然挑戰了行業常識，但沒有牴觸消費者基礎認知。
要知道，絕大多數消費者只有常識，沒有認知和知識。
最終，霍普金斯將這些資訊透過廣告的形式傳播到了消費者。隨後幾個月內，喜力滋成為美國當時賣得最好的啤酒。
1993年，戴森推出了真空吸塵器，而吸塵器上有一個裝灰塵的垃圾桶被設計成了透明的。
這一個產品細節，在內部甚至投資人那裡都被熱議。畢竟，讓消費者看到髒亂的灰塵躺在垃圾桶裡，觀感不好。
但最終，這款產品得以火爆，透明垃圾桶起到了至關重要的作用。因為他讓你可以準確地看到吸了多少灰塵。
這種直觀可感知的產品價值，一直被消費者所推崇。
我們常聽到消費者說，我沒錢。其實這句話真正的意思是，對於覺得很有價值的東西，會不吝於掏錢買下；但是其他的東西則希望儘可能撿便宜。
也就是說，能否讓消費者確實感受到產品的“特殊價值”，就決定了它好不好賣。
而營銷，我覺得就是讓消費者直觀感知到產品特殊價值。
“感知到”，很重要。
產品賣不動，更多情況是出現在面向C端的消費品。
畢竟，B端生意大多是先有客戶，再有產品；而C端生意基本是現做好產品，再拿去找客戶。
這種“先生產再銷售”的交易邏輯，就一定會出現賣不動的情況。
比如銷售一套現房，我們只能根據現房當前的狀態去給消費者介紹，比如建築面積、坐南朝北、房屋格局、精裝修質量。
我們只能透過這些產品本身的價值資訊，去說服消費者購買。
德魯克曾經說過：“要避免掉入解決問題的陷阱。經營成功的關鍵，是將最優質的資源，投入到最創造價值的地方。”
放到個人身上，消費者需要將錢投給最值得購買的房子。當你的房子現狀無法改變時，你就要換一種思路，站在消費者的角度去匹配他的更多需求。
比如他們要買的可能不是一套房子，而是一個家。
那麼，你更多要去展示的價值是，這裡距離丈夫的公司有多遠，孩子未來要讀的學校有多好，樓下超市賣的菜有多新鮮。
2007年，美國投資人馬克·安德森在他的部落格上提出一個概念，叫Product/Market Fit（PMF）。大致意思是是：當你成功識別目標使用者的需求，併為他們提供合適的產品時，就是創業成功的第一步。
拿賣房子的案例來說，賣一個家的邏輯就是PMF的邏輯，即消費者有需求，你只是找了一個產品符合他的需求。
而賣一套房子的邏輯則是，你有一個產品，你要去竭力說服消費者感興趣、產生慾望，一直到最終購買。
從消費決策鏈路、信任感等維度看，前者的效果想必會更好。
銷售行業有一個經典的案例，把梳子賣給和尚。
大致是說，銷售為和尚出主意，捐香火錢可領取功德梳。這樣一來，寺廟香火錢收得更多，自己的梳子也賣出去了3000把。
這個案例曾經被馬雲批為是錯誤的，並說，“有人在公司教員工怎麼把梳子賣給和尚，當場就被我開了”。
但從銷售產品這個事兒上，它確實有啟迪作用——銷售不只是解決消費者問題，還要思考解決的問題是不是最具價值的地方。
這句話有點繞，我們講一個銷售專家崔建中曾經分享的故事。
一位銷售向一家做玉米深加工的老闆推銷自己的軟體，老闆聽完他的介紹後讓他先報個價，銷售權衡再三，報出了一個價格。
老闆聽完後沉默了許久，然後搖了搖頭，說：“不買！”
失望的銷售馬上追問原因，老闆指著窗外送玉米的農用車說：“我用這筆錢買玉米，用車拉，可以排出二里路去！”
老闆在想什麼？他在想同樣一筆投資，買玉米增值多，還是買軟體增值多。老闆更願意把錢投到增值多的地方去。
傳統銷售模式對價值的貢獻，往往體現在對客戶問題的解決上。但你有沒有思考過，你所解決的問題，是不是客戶增值最多的地方？
B端銷售如此，C端亦然。
比如星巴克，他把咖啡廳裝修得非常舒適，優雅，配上皮沙發，還有熊熊燃燒的壁爐。他還提供數十種高品質的咖啡，你點單後只需要幾分鐘就可以做好。
星巴克將咖啡的價值重塑，演變為了第三空間的價值。當時的美國，一杯咖啡不過也就5美分，而星巴克賣到了5美元。
再比如小罐茶，將茶葉的價值重塑，演變為商務禮品。這一度讓多品類、多資訊鴻溝的茶葉，成為了一個標準化的產品，併為商務人士所熱衷。
產品賣不動，轉換類別，重塑價值，是一個不錯的選擇。
最後我還需要強調一句，在產品賣不動時，我們最好先自我審視一下我們產品的核心能力。
產品功能價值，包括質量、顏值、使用體驗等，是一切營銷的核心。在行業對比下，你的產品明顯爛得多，那麼賣不動是常態。
你要知道，產品賣不動的語境，是好產品賣不動；或者說同質化的產品賣不動。
如果說，你的產品連最基本的功能價值都沒有達到，那麼就不能稱為產品。它無法滿足消費者的基本需求，也無法跟消費者產生共鳴。