歐洲能源危機正在帶來消費緊縮。

峰瑞資本在近期的一項調研中發現，歐美市場，去年一個普通家庭的食物及能源消費大約為400-500歐元，而今年，這一數字直接翻倍至800歐元。對海外使用者來說，每月要花費近1000歐元在食物、汽油、取暖等難以縮減開支的生活基礎消費上。

與此同時，“戰爭”、“糧食危機”、“通脹危機”、“匯率危機”、“加息”等一系列連鎖事件的發生，也讓跨境企業意識到，2022又是一個“黑天鵝事件”頻發的年份。在充滿不確定性的國際市場上，挑戰只會一重接著一重。

翻湧的波濤下，中國企業的出海創業歷程將朝著哪個方向繼續前行和演進？誰最有希望成為未來出海賽道的新贏家？億邦動力盤點了9家投資機構的觀點，總結出2022年十大跨境電商發展趨勢，希望予以從業者們一定的啟發。

01

推翻出海舊模式後，新出路在哪兒？

觀點一：出海鋪貨模式還行得通嗎？支持者 VS 反對者

嘉御資本：

在eBay、wish、亞馬遜，甚至獨立站上大規模鋪貨、鋪賬號的紅利是暫時的。通過幾百乃至上千個賬號鋪貨，本質不是在經營產品，而是在經營流量。這些公司可以迅速起量，營收和利潤達到非常可觀的數值，但這一切不可持續。因為本質上，這類公司給海外使用者帶來的體驗以及價值創造很低。

堅果資本：

貿易型和鋪貨型的賣家未必沒有出路。創業者不能把眼光侷限在發達的歐美市場。在新興市場，比如東南亞，打造品牌有一定的難度，所以在這些地方做鋪貨是沒有問題的。由於跨境電商行業的玩法並不均衡，要分不同的階段和地區，各種各樣玩法的人，都可以找到自己的空間。

觀點二：哪些出海品類更易成功？國內的紅海品類、智慧智造出海、“中外不通用型品類”

嘉御資本：

國內越是紅海的品類，就意味相應的供應鏈越發達。如果有公司具備本土化的出海能力，把國內強勁的供應鏈直接對接到海外去，就會是好的機會。譬如嘉御基金此前投資的Anker 3C配件、充電線，Cupshe的服裝品類，在國內早已是競爭的紅海。

中國供應鏈之強悍，三年前我們說，除了食品、飲料、化妝品，其他所有品類跨境電商都可以再做一遍。現在修正了，有HEBE BEAUTY這樣的公司把化妝品也帶出了國門。食品和飲料確實是最難的，這兩個品類太本土化，本土口味、本土生產，我們跨境供應鏈的優勢發揮不出來。所以，除了食品和飲料這兩個品類，有太多品類值得重新做一遍。

元璟資本：

中國現在面對的最大紅利，是從數碼出海到智造出海，也就是從Digitech到Smart-tech。

中國在2000年之後，面對一個新的浪潮——智慧化。日後家裡面用的，不管是冰箱、洗衣機、掃地機器人還是各種新興的硬體裝置，都會帶上晶片、感測器，甚至AI的功能。在這波浪潮中，中國會站在頂端，因為中國有著龐大的軟硬體工程師隊伍、供應鏈和基礎設施成熟的優勢。

嘉御資本：

如何選擇品類？我們有個觀點：一種叫“國內外通用”品類，比如Anker這樣的，產品國內外差異不大；另一種叫“國外特色”品類、中外不通用型品類，我們更喜歡後者。

比如，我們投資的如果新能源，做房車上的太陽能發電和儲能解決方案，中國即使今年露營再怎麼發達，也只有20多萬輛房車保有量，但美國有1700萬輛，沒有海外生活經歷的人根本無法理解房車上需要什麼。

再比如我們看一家做寵物的公司，中外養寵物有什麼區別呢？那家公司做寵物玩具，我說不行，中國的狗和美國的狗對玩具的需求差不多，狗的玩具可能是國內外通用型的。但是他們也做了最好的品類——寵物出行，中國狗、貓的主人對寵物出行的需求和海外有很大區別。那這就是找到了國外特色、中外不通用類的產品。

為什麼說中外不通用類更好呢？中外通用類卷得很厲害，國內產品幾乎不用修改直接殺到跨境電商上，淨利潤率做到6%就很艱難了。而中外不通用類、國外特色類幾乎都能夠把毛利做得更高，淨利做到10%以上。

觀點三：如何佈局發展中的東南亞市場？遷移“中國模式”、深度本地化

峰瑞資本：

將“經過驗證的中國數字經濟模式”深度本地化。從基礎設施上看，東南亞目前與中國的差距較大。首先表現在本地製造能力不足，對中國供應鏈依賴很強。其次，線下零售渠道分散且效率低下。以印尼為例，線下零售渠道主要包括：少量Shopping Mall、約3-4萬家便利店、約250萬家夫妻老婆店。線上零售當前滲透率也不高，線上和線下兩個銷售渠道同時需要升級。

再次，東南亞的基礎設施較為缺失。最典型的例子是快遞成本高，比如印尼快遞價格高達8-15元/單，而在中國國內只要2元/單全國包郵

（有時候甚至更低）

。基礎設施上的發展優勢給中國企業帶來了機會。

比如連鎖零售出海的機會，像KKV，MINISO，包括峰瑞早期投資的ACC超級飾，都在東南亞開了一些店。又比如消費品出海，國內企業在線上和線下積累了很多方法論，像OPPO、艾雪冰激凌等，都有效利用了中國市場的經驗，完成了快速的市場搶佔；又比如來自中國的創業公司J&T express

（極兔速遞）

也抓住了這個機會，用4年時間成長為東南亞最大的快遞公司。

02

打贏出海這一仗，哪些要素是必備的？

觀點四：資本看好怎樣的出海團隊？成熟企業中的人才、海外華人、工貿一體型企業

指數資本：

第一，正規軍入場，看好成熟企業中的關鍵產品型人才的創業機會。

華為、大疆、安踏等成熟品牌已經形成了較好的產品力，一方面這類“上岸企業”也在積極探索海外渠道，但畢竟船大難掉頭，大部分產品在不同國家面向不同使用者時，需要全新的產品形態和內容形態。但這批成熟企業中的關鍵產品型人才值得關注。跨境行業從業者經歷了第一代草根背景創業者的成功和第二代網際網路人創業者的成功，第三代很大機率是中國成熟品牌中的“專業運動員”，他們更熟悉中國供應鏈，產品經驗更豐富，也具有較高的成功機率。

第二，海外華人，左手抓需求，右手抓供給的多面人才。

“本土化”是華人創業者最容易忽視的致命競爭要素，許多倒下的企業，對海外消費市場缺乏敬畏。當創始人是華人，且在海外生活工作了多年，公司會在品牌運營的戰略上與傳統賣家完全不同，比如對海外本土渠道的know-how，對投放細節策略的熟悉程度，對branding費用的計劃等。

海外市場環境對大部分人是陌生的，幾十年的文化和生活積澱無法速成。因此，具有長時間海外生活和工作經歷的華人創業者，或以中國團隊與海外團隊結合的組織體系，會有更強的稀缺性和成功率。

盈動資本：

目前來看，市場上最有機會的一波群體是工貿一體型企業。從工貿一體到DTC品牌，是目前最順應時代的一條路徑。這撥人有非常強的工廠底蘊，對產品或供應鏈的理解深厚。這類玩家如果配上一定的渠道運營能力，走DTC品牌是很有機會的。

觀點五：跨境電商不該是一個人的戰鬥，而是抱團出海“打群架”

峰瑞資本：

所謂“抱團出海”，是指前面有一批企業做跨境電商，周邊還有一些服務生態，包括生產製造、基礎設施、SaaS服務、社交媒體平臺

（TikTok）

，還有其他生態夥伴

（例如出海的MCN服務商等）

，企業不是在孤軍奮戰。

盈動資本：

原先的出海企業只需要ODM、OEM生產，今天企業需要管產品、設計、售後，還需要管產品的迭代、CIF

（成本加保險費加運費）

、幹線物流和落地配等等。因此，整條服務於跨境產業鏈上的機會都是跨境從業企業的機會，也是投資的早期機會。

峰瑞資本：

在東南亞創業過程中，要善於團結和依靠東南亞當地的華人華僑群體，這個群體與中國人文化相通、勤奮能幹、且熟悉本地環境，由中國團隊加上當地華人華僑組合起來的團隊互補性好、戰鬥力強。舉例來說，J&T的印尼CEO就是一名當地的華僑。

觀點六：全球化SaaS依然是中國創業者的巨大機會

高榕資本：

隨著雲原生將全球企業服務的基礎設施拉平、全球幾大公有云應用市場的日趨完備，以及全球遠端辦公的普及，越來越多的全球化SaaS公司開始在矽谷之外的地方誕生並高速增長，例如澳大利亞的Atlassian、Canva，以色列的Monday。com、Wix，以及羅馬尼亞的UiPath。對於中國創業者來說，打造全球化SaaS未來有非常多的機會，包括高榕投資的店小秘、Wiz。Ai等。

在早期的產品驗證和打磨中，銷售驅動增長

（SLG）

模式可以幫助去驗證POC

（概念驗證）

；對於中大客戶為目標市場的產品，也是實現PMF

（產品市場匹配）

的重要途徑。但如果後續SaaS產品不能實現模組的標準化，仍需要依靠大比例的定製化服務，PLG模式在整體客戶增長中佔比依然很低，那麼這類SaaS產品在全球化的背景下很難實現規模化增長。

這一點其實也是中國創業者的巨大機會。PLG模式的產品導向、快速迭代，恰好可以發揮中國工程師紅利，同時彌補跨文化、跨市場銷售管理能力的不足，幫助中國創業者揚長補短，把固有優勢進一步放大。

03

走可持續的增長之路中國出海企業該如何修煉內功？

觀點七：拓地區、拓渠道、拓品類、拓品牌要做階段性的取捨

嘉御資本：

要增長就要拓展，四個拓要做取捨：第一，單一地區要不要拓多地區；第二，單一渠道要不要拓多渠道；第三，單一品類要不要拓多品類；第四，單一品牌要不要拓多品牌。

前兩個“拓”——拓地區、拓渠道，我們的觀點是先以商品品類為核心。如果你的產品歐美通用，建議先拓地區但不要拓渠道，美國亞馬遜做得很好，拿到歐洲可以直接賣的，你應該做歐洲亞馬遜。如果你的產品產品歐美都有差異，這個時候就不應該拓地區，而是應該在單一地區多拓渠道。比如，還是深耕北美，但可能把沃爾瑪等平臺都掉了，甚至考慮進入北美的線下。

拓地區和渠道的時候都要“二選一”，不要既拓地區又拓渠道。單一地區或者單一渠道做到1億美金以後再說。

後兩個“拓”——拓品類、拓品牌，我們建議，你可以拓品類，但不要馬上增加拓品牌。比如Anker從充電寶拓到耳機的時候，最初繼續使用了Anker這個品牌，達到一定規模後，要把這個品牌往更高階拉的時候，才有了一個新的耳機品牌或者音響系列品牌。

單一品牌不要輕易變成多品牌，因為每一個品牌背後都有新的需要投入的資源。我們建議還是小目標，可以單一品牌拓品類，但不要在1億美金以下輕易拓多品牌。也就是說，還是“二選一”，拓品類的時候不要同時拓品牌，拓品牌的時候不要同時拓品類。

總結來看，地區和渠道二選一，品類和品牌二選一。每一個單一地區、單一渠道、單一品類、單一品牌都給自己定一個小目標，做到1億美金以上再考慮下一步拓展。

觀點八：跨境電商在30-50億美金的估值/市值缺失，做到“質、量、速”的平衡是現階段最大的挑戰

零一創投：

可以看到，跨境電商在30-50億美金左右的估值/市值，目前基本是缺失的。這留出了很大的想象空間，未來有哪些公司可以站上這條線。

儘管過去一年，海外很多DTC公司陸續上市，其實大部分上市後表現不好，這些公司有三個明顯特點：第一，3-5億美元的營收；第二，持續虧損；第三，上市後市值基本都腰斬，市值基本都在20億美金以內，部分甚至跌破10億美元。

同時，股價能撐住的公司也有兩個特點，以On昂跑來說：第一，盈利， 2021年Q3淨利潤約1300萬瑞士法郎；第二，可觀的增速， 2021年Q3收入同比增長67。6%。

未來的中國跨境賣家的特色品牌之路，一定是在“質”

（品牌品質）

、“量”

（銷售額）

、“速”

（增速）

的健康平衡中走出——做到盈利，走出有“訂單”無“使用者”的困局。做到5億美金以上年收入，10%左右的淨利潤，保持50%以上的增速，就有機會站上30-50億美金的估值/市值斷層帶。

觀點九：“去跨境化”是真正走向全球市場、做一個國際品牌的必經之路

堅果資本：

既然要做全球市場，就不需要特別強調“中國故事”。比如有些出海頭部企業全球總部設在新加坡、美國本土的總部在瑞士，一些義大利品牌總部是在盧森堡。對創業者而言，首先考慮的是商業角度，譬如稅收問題、如何更好的實現全球化的佈局等等，不要有太多的民族情緒或者國別情緒。

高榕資本：

創業者需要從“出海思維”，升級至“全球化原生思維”。“出海思維”依舊是中國視角，將中國供應鏈優勢、工程師紅利、效率紅利向全球輸出；“全球化原生思維”意味著從創立開始，就思考全球資源配置。包含進行全球資源配置、實現全球化協作管理、打造全球化價值鏈

（包括供應鏈、服務鏈、增值渠道組成的價值網路等）

、滿足全球化合規。

高榕資本：

全球化合規是新競爭力來源，也是新增長引擎。對於這一代創業者來說，這固然是束縛，但當突破這重束縛的時候，就會形成新的競爭門檻。

合規涉及的範疇包括如何滿足不同地區的薪酬稅務合規、供應鏈合規

（全球跨境電商的發展以及人類面臨的碳減排挑戰）

、資料合規

（包括國內的網路安全法、個人資訊保護法、資料安全法，歐盟GDPR等）

等等。因此，首席合規官

（CCO，Chief Compliance Officer）

成為越來越多企業的標配。根據Gartner近期釋出的白皮書，CCO職責範圍正不斷擴大：除管理核心法律與風險合規，職責還包括ESG

（環境、社會與治理）

，CSR

（企業社會責任）

，DEI

（多元化、公平與包容）

等。

合規的旺盛需求也會帶來創業的新賽道。過去一年，合規賽道的收購併購以及融資事件密集，其中不乏增長強勁的明星企業。例如OneTrust透過SaaS模式提供隱私管理程式和自動化工具，幫助公司遵守GDPR等合規法案，上一輪估值超50億美元。此外，這幾年也密集湧現了Deel、Remote、Socure、Forter、Signifyd、Chainalysis、BigID等合規科技獨角獸企業。

觀點十：所有企業都應更關注人才建設、資訊化、供應鏈管理等內功

堅果資本：

希望被投的企業不要過於激進。創業者應該把錢花在沉澱的事情上。堅果資本投資的企業，少數是投了以後翻了幾十倍。不會過於追求1-2年的增長情況，更關心企業的人才梯隊建設、資訊化的投入、系統和供應鏈管理的最佳化等一些內功的基本面。給被投企業的建議是——先關注長期的指標，譬如品牌沉澱、使用者認知、效率、供應關係、成本控制等等。

嘉御資本：

IT建設先從後臺再中臺，前臺可以最晚建設。

好的後臺做的是貨的管理、成本的管理、運費的管理。中臺通常建議你有了亞馬遜雲獨立站，那個時候對資料採集、分析產生價值了再建。前臺放到最後，可以用大量的第三方軟體先把前臺做起來。你要做一個前臺，沒有幾十個工程師投入是做不好的，所以還是先設定“小目標”，還是那個關鍵的“1億美金”——1億美金以下不要自己去建設自己的前端，市面上的開店軟體足以支撐前端1億美金以下甚至大於1億美金的營業額。

零一創投：

大家應該更多去思考如何更高效的“ETC”，即efficient to customer：

第一，公司組織管理的效率。過去，跨境大賣們的“阿米巴”和小組模型一定程度上是高效的，但是發展到一定階段後，又割裂了整個公司的管理，需要更多的思考公司組織的管理效率。

第二，供應鏈組織和產品開發的效率。廉價趨同的價效比產品不是長久之計，賣家們需要在更高溢價的產品上多做投入，多做差異化。

第三，銷售渠道的效率。重視多渠道的發展，線下渠道可能慢，但可能反而是高效的。

第四，市場營銷和流量端的效率。過去營銷依賴於投放邏輯，講ROI和Acos，也要重視品牌、市場端這些短期內看不見收入的投入。

第五，精細化運營的效率。重視合規，不論是產品認證、履約、財務稅務、平臺以及渠道規則上的合規。此外，接受並善用一些工具，比如客服、營銷、ERP等。

第六，重視庫存和現金流週轉的效率。

指數資本：

增長是一個以組織為底層驅動力，以運營和財務為執行動作和分析指標，最終在資本層面上實現資金聚集效應，並反向投入組織的閉環體系。跨境企業需在組織、運營、財務、資本等方面加速構建科學增長體系，推動企業進入經營拐點。

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