在當前充滿不確定性的國際經濟形勢下，企業要實現長期可持續發展，就離不開變革與創新。

2005年，海爾首創“人單合一”模式，徹底拋棄傳統管理模式下的科層制，從剛提出時備受質疑，歷經十幾年的實踐探索，到現在因地制宜全球複製，這一不斷迭代演進的網際網路企業創新模式，助力海爾拿下通用電氣家電業務（GEA），一改其頹勢實現共創共贏。

那麼，“人單合一”究竟是如何改寫企業命運的呢？

跨海併購之回首

2016年6月，中國家電業最大海外併購案塵埃落定，海爾以55。8億美元大手筆將通用電氣家電業務（GEA）收入囊中，此番逆風接盤一時間引發熱議。

此後僅用數年時間，海爾便將這個GE旗下“最不受待見”的業務部門塑造為美國家電行業第一品牌，令各界驚歎。

在此之前，咱們先來先了解當年GEA緣何被剝離。

早在通用電氣傳奇CEO傑克·韋爾奇退休前，他曾告誡管理層，要減少管理層次，廣泛分發獎勵，讓員工感到身在其中。但傑夫·伊梅爾特接任後，未聽取勸誡，而是延續GE剝離表現不佳業務以保證利潤率的經營策略。得不到資源支援的家電業務利潤日漸下滑，加之GEA數次被計劃剝離，員工備受打擊。

到2015年，GEA的業績早已停滯不前，從美國領先的家電公司之一，下降到美國市場的第四名，甚至第五名。好在2016年，GEA迎來了轉機！

人單合一之落地

自2016年海爾併購GEA以來，沒有更換裝置，沒有空降管理者，到2021年，GEA的收入是併購前（2015年）的1。8倍以上，利潤是併購前的3倍多。

發生這些改變的秘密，就是“人單合一”。2017年，梁海山（

現任海爾集團董事局副主席、總裁

）向GEA各產品線負責人分享：首先，釋放每個人的潛力，將做決策的權力給到最低層；其次，關注市場，將整個業務與使用者及需求結合起來；再者，獎勵做得很好的人。

GEA新任CEO凱文·諾蘭對此頗有共鳴。從此前收購海爾被拒、到學習“人單合一”哲學，再到自下而上競聘，他對這一模式有了更深層次的理解。

他帶領著GEA開始變革，取消冗餘層級，把產品線變成小微，由小微負責人承擔盈虧責任，把職能部門轉變為以小微為內部客戶的服務平臺，讓每一位員工實現自己的價值。

GEA員工曾表示，人單合一模式落地後，“人的價值第一”成為經營宗旨，他們可以在滿足使用者需求的同時與企業共享增值，實現創造價值與分享價值合一，自然幹勁十足。

“星星之火”之“燎原”

面對企業轉型的十字路口，GE選擇了熟悉的老路，耗盡戰略勢能，走向了反面，而海爾選擇了充滿挑戰的新路，開啟物聯網時代新紀元，命運不盡相同。

17年來，海爾的組織形態不斷進化，從自主經營體到小微，再到鏈群（生態鏈上的小微群），最終破除科層制，轉型為生態企業。

2022年9月20日，第六屆人單合一模式引領論壇在青島舉行，Mlab管理實驗室創始人、倫敦商學院客座教授加里·哈默在影片演講中大膽預測，“人單合一”模式的推廣速度，應該是歷史上其他任何管理思想普及速度的兩倍，並且應以對績效產生五倍影響為目標。

海爾董事局主席、執行長周雲傑在致辭中提到，依靠人單合一，海爾集團三大業務板塊均實現高速增長。2022年上半年，海爾智家營收同比增長9。1%，利潤同比增長15。9%，產業網際網路平臺卡奧斯已經覆蓋全球20多個國家、15大行業，兩家上市公司海爾生物與盈康生命營收增長36。63%和7。34%。

此外，GEA、裴雪派克採用“人單合一”實現成功轉型的案例，也在全球企業掀起了學習熱潮。義大利創意數字營銷公司糖果工廠開啟“人單合一”轉型之路，僅6個月就扭虧為盈；日本“AQUA社群洗”已佔據73%的市場份額，吸引了便利店、洗衣店、加油站爭相加入。

曾經在講述“人單合一”模式發展戰略時，海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏常引用西漢劉向的名言“君子之治也，始於不足見，終於不可及也”，寓指新事物剛產生時可能很微小，最終會達到別人難以企及的高度。

萬物互聯的浪潮勢不可擋，乘著時代的東風，“人單合一”這一“星星之火”正以“燎原之勢”燃動著全球企業的神經。如今的海爾已不是原來的海爾，而是進化為充滿無限可能的“生態系統”！