“這個冬天會非常冷，能救你的只有你自己。”
12月1日，在浙商總會年會上，復星集團董事長郭廣昌表示，今年的經濟的確出現了困難，但未來的形勢會好起來。企業最終能否度過這個冬天，根本還在於自己，在於自身有沒有努力。
經歷過發展危機的復星，讓郭廣昌有了更多的反思，中國企業對客戶對產品乃至對人才，有沒有做到最好？
郭廣昌的反思，對當下處於內在困境中的企業來說，猶如棒喝。品牌弱，盈利薄，資本少，綜合競爭力落後，持續發展乏力……企業所處的競爭格局已經發生了鉅變，企業家該如何應對呢？一方面隨著生產管理水平提升，企業間同質化競爭加劇。另一方面隨著開放程度的加深，企業又要思索如何應對更廣領域的競爭。
在此背景之下，從眾多中國企業發展現狀出發，著眼於企業如何在未來的大競爭格局中立於不敗之地，也是大國崛起過程中值得深思的課題。
價格戰迷局待解
在內需不振和產能過剩的宏觀背景下，商品降價和薄利促銷已成常態，很多行業“利潤比刀刃還薄”。
即便是中國優秀企業的代表——上市公司，在如此激烈的環境下也面臨同樣的困局。
Wind統計數字顯示，2017年乳製品、洗衣機、電冰箱、汽車、休閒服裝、啤酒、彩電等行業的銷售淨利潤率都普遍偏低，5%左右已成常態，上市彩電企業銷售淨利潤率更是低至3。82%，成為家電中利潤最薄的行業。
作為中國發展最早、也最成熟的家電業，彩電的競爭一直與價格戰相伴。
“雙12”期間登入京東商城，僅以32英寸彩電為例，就有TCL799元、康佳828元、海信898元、小米799元、長虹899元等多個品牌的特價產品在售。實際上，無論是哪個尺寸哪個型別的彩電，都是多個品牌在同時競爭，只要有一家推出特價產品，消費者肯定也能找到其他品牌與之“價格匹配”的產品。
市場化程度較高的電動腳踏車行業，也因為深陷價格戰造成行業盈利低迷。
年報顯示，2017年業內排名前三的雅迪控股、新日股份、愛瑪科技銷售淨利潤率分別為5。16%、2。72%和3。38%，3家企業整體銷售淨利潤率在4。04%，僅比彩電行業高一點。如果考慮到電動車全行業有600多家企業，大多數只能靠低價搶市場，行業的整體盈利能力要更低。
山東財經大學區域經濟研究院院長董彥嶺教授長期關注中國產業經濟發展，他批評企業打價格是飲鴆止渴、竭澤而漁，會危害中國經濟發展質量。“價格戰吞噬利潤，利潤減少，企業在研發、技改、營銷、管理等領域的投入就會減弱，削弱發展後勁。而發展後勁不足又會反過來進一步影響企業的經營業績，形成惡性迴圈。”
董彥嶺分析認為，企業發動價格戰，表面看起來是為了促進銷售，但根源在於企業對當下生存環境認識不清，如果企業只會一味改進管理，提高生存效率，而不找到價格戰之外的新方法銷售自己的產品，那麼生產能力越高，庫存就會越多。
“現在已經不是短缺經濟的時代，是消費者佔主導的買方市場，相比管理提升、效率提高，如何吸引並說服消費者，才是當務之急。” 董彥嶺說。
雅迪、飛鶴的秘訣
在一片蕭殺景象中，已有新芽吐露，電動車行業即是一例。
據悉，電動車行業的價格戰已經持續數年，並造成行業格局的劇烈變化。有資料顯示，2009年時，持有生產許可證的電動腳踏車生產企業多達2600多家，但經過瘋狂的價格大戰，電動車企業到2016年末縮減至700餘家，許多電動車企業因為頻繁價格戰而遭受懲罰，被淘汰出局。
而今，電動車價格大戰還在繼續。在濟南，電動車銷售競爭激烈異常，一家大型電動車賣場銷售經理訴苦說：現在一款2000元左右的車，利潤還不到50元。
下游價格低迷，對產業鏈上游各環節也造成壓力，價格戰將整個行業都拖入了泥潭之中。
但仔細分析幾家電動車行業龍頭的年報資料，也會發現其中的不尋常之處：雅迪控股2017年的銷售淨利潤率為5。16%，要比同行新日股份高出89%，比愛瑪科技高出53%。
銷售量方面，2017年雅迪控股和愛瑪科技是我國電動腳踏車行業中僅有的兩家銷量在350萬臺以上的企業，其中雅迪控股達到400萬輛，愛瑪科技達到377萬輛。
之所以會出現如此巨大的差距，在於大多數電動車企業仍然以低價戰略血腥廝殺之時，穩居龍頭的雅迪已開始向高階產品發力，在產品的效能、科技等方面不斷突破，價格也一路水漲船高，陸續推出售價8688元的雅迪Z3s、售價3299歐元的雅迪G5等，高階產品自然帶來高利潤率。
在奶粉行業，一度被邊緣化的國產奶粉也十分爭氣，黑龍江飛鶴乳業有限公司（以下簡稱“飛鶴”）近幾年已開始引領國產奶粉崛起。
2017年，飛鶴的高階奶粉銷量增長超過200%，整體增長超過60%，主業收入達到70億元。今年11月12日，飛鶴總裁蔡方良透露，公司已提前實現年初制定的年銷百億元目標，併成為國內首家營收突破百億元的奶粉企業。
而今，國內高階奶粉市場再也不是外資奶粉獨霸天下，飛鶴和國產奶粉同行已經與外資品牌展開抗衡。
飛鶴董事長冷友斌表示，飛鶴的目標就是要賣品質、賣價值，讓中國寶寶的奶瓶掌握在自己手裡。
實際上，雅迪和飛鶴蛻變的關鍵，正是在於超越了價格戰，找到了商業競爭戰略機會。雅迪是“更高階的電動車”，而飛鶴是“更適合中國寶寶體質”的品質奶粉。
商業本質亟待迴歸
探尋雅迪與飛鶴蛻變之源，會發現站在它們身後的，是一個近年崛起的本土諮詢機構——君智諮詢，它以其獨創的企業競爭戰略讓企業走上與低價傾銷全然不同的發展道路。
君智諮詢總裁徐廉政對董彥嶺所分析的企業處境深感贊同，他解釋說，君智諮詢創設的這套競爭戰略體系，其目的就是為了讓企業在新的商業競爭環境中找到自己的位置，而不為價格戰所困。
“競爭是大自然的法則，企業也一樣要面臨優勝劣汰。如果沒有長遠的預見性的眼光來看待商業，企業在當前以及即將到來的競爭格局面前，將會面臨極大的困難。”徐廉政說，“現在，中國經濟已經進入大競爭時代。”
所謂大競爭，是指不管競爭對手、競爭領域、競爭難度都將較以往更加廣泛和激烈。
徐廉政認為，2000年對中國企業來說是個關鍵時點，在此之前，市場供不應求，企業的競爭主要在車間，看誰產能大；後來供求基本平衡，競爭轉為渠道競爭，看誰網點多；現在則是在爭奪顧客，看消費者選擇誰，主戰場變為爭奪消費者的心智。
對於商業本質，在諮詢領域資歷深厚的徐廉政理解深刻且獨到，他認為，不管時代如何變化，商業的終極目的都是為了滿足顧客的需要，當下的企業需要找到顧客心目中獨一無二的價值點，併為之努力。
“價值點確定了才可以談管理，否則只能生產出越來越多難尋銷路的庫存，陷入價格戰的惡性迴圈。”徐廉政說。
君智創始人徐廉政、謝偉山、姚榮君（從左至右）
在他看來，這個價值點就是企業存在的理由，也是企業為之奮鬥的目標和經營的核心。在各行業都存在同質化競爭、產能過剩的當下，這一點至關重要，可以說是時代在呼喚企業經營迴歸商業本質。
雅迪、飛鶴的秘訣正在於精準鎖定了顧客價值點，並要求所有企業經營活動圍繞著價值點進行，讓各項活動相互促進，達到投入最優。
知易行難，企業在迴歸本質的道路上如何穿越層層迷霧而不至誤入歧途？
徐廉政建議企業家要問自己4個問題：當前環境中的競爭品牌已經滿足了顧客的哪些需求？你的品牌與目前這些已經被顧客貼上標籤的品牌有哪些不同？在未來顧客還會繼續認可並且選擇你的這個價值嗎？這是你和團隊所擅長並願意用一生來實現的價值嗎？
這4個問題，實際上是從4個維度，即競爭維度、顧客維度、時間維度、自身維度尋找自己的座標點。
徐廉政強調，企業的競爭戰略不是某一個人或某一個部門的事情，而是關係到企業運營的各個方面，競爭戰略會根據企業與顧客的每一個觸點，圍繞競爭策略來設計戰略配稱，並從中識別關鍵配稱，構建出企業的運營優勢。