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商業洞察丨作者 / 劉 潤 整理 / 由 之
這是
劉潤公眾號
的第
1147
篇原創文章
今天,我想跟你聊一個著名的美國明星公司:Netflix。中文名叫網飛(也有翻譯叫奈飛)。
我一直對網飛非常感興趣。
網飛現在是世界上最大的線上影片播放平臺,你可以把它當成國外的“愛奇藝”,只不過它的市值是愛奇藝的十幾倍,今天已經超過2400億美元(15000億人民幣)。
它與Facebook、亞馬遜、蘋果、谷歌並稱為FAANG,是美國最受歡迎的五大網際網路科技股。
它上市以來市值增長了多少呢?500倍。
也就是說,假如你在2002年網飛上市時,花2000元人民幣買它的股票,那麼今天,你的這筆資產價值100萬。
網飛不僅受到股市的追捧,也倍受使用者的喜愛。
很多風靡全球的經典劇集,比如《紙牌屋》、《怪奇物語》、《黑鏡》等等,都是網飛製作的。不久前,網飛還宣佈要把劉慈欣的《三體》拍成電視劇,在國內引發了一陣熱議,網友們紛紛表示期待和歡迎。
不僅如此,網飛也是美國打工人最想去的明星公司之一。
在2018年的一項調查中,網飛被評為打工人最想去的公司,擊敗了谷歌(排名第二)、特斯拉(排名第三)和蘋果(排名第六)。
網飛還提出了很多令人津津樂道同時也備受爭議的管理理念。
比如“我們只招成年人”,“支付市場最高的工資”,“無限假期政策”,“我們沒有KPI”,“鼓勵員工去競爭對手那面試”,“員工僅僅做得稱職也得拿錢走人”……
網飛身上令人驚訝和好奇的點太多了。
但是以上,都不是我最感興趣的。
我最感興趣的,是它與絕大多數轉型失敗的公司都不同,網飛在短短15年內,成功應對了四次娛樂領域的大規模產業轉型,並迅速成為業內的佼佼者。
看到今天的網飛,你很難想象到,1997年網飛剛成立的時候,主營業務是在網上銷售和出租DVD。
當時家庭影視娛樂行業的巨頭公司叫做百視達,在世界各地擁有近9000家線下租賃門店,規模是網飛的幾千倍。而到了2002年,網飛憑藉DVD租賃業務上市,從此開始不斷髮展、轉型。百視達卻在2010年,宣佈倒閉。
網飛的第一次轉型,是2007年,從DVD租賃業務,向線上影片業務轉型。
當時,DVD租賃業務如日中天,是網飛利潤的主要來源,而線上影片業務還在大幅虧損。但網飛還是果斷放棄了DVD租賃這個現金牛業務。轉型之後,網飛當年的利潤下滑92%,股價暴跌70%。但是後來,網飛的線上影片業務爆發式增長,證明網飛的決策是對的。
第二次轉型,是從播放有版權的舊內容,向與外部公司合作製作獨家內容轉型
,其中的代表作叫做《紙牌屋》。
第三次轉型,是從與外部製作公司合作,向成立自己的製片公司轉型
,製作出了大量獲獎電影和電視劇,比如《怪奇物語》。
第四次轉型,是從美國擴張到世界各地
,成為一家業務遍佈190個國家的全球性公司。
如果說一次的成功,可能是靠運氣,抓住了浪潮的紅利。
那麼兩次、三次、四次的成功,一定是靠企業驚人的創造力和麵對變化迅速調整的靈活力。
那麼,網飛是如何做到的?
前一陣子,我閱讀了一本網飛的CEO裡德·哈斯廷斯寫的新書
《不拘一格:網飛的自由與責任工作法》
,從中我找到了答案。
裡德·哈斯廷斯,把網飛的成功秘訣總結為三步:
第一、提高人才密度。
第二、提高坦誠度。
第三、減少管控。
今天的文章,我們先來說說第一點,提高人才密度。
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提高人才密度
2001年,網際網路經濟的第一個泡沫破裂了,經濟危機來勢洶洶,一大批網際網路公司倒閉,風投公司停止了投資。網飛因此遭受重擊,甚至難以維持公司的正常開支,必須裁掉三分之一的員工,才能活下去。
網飛的CEO裡德非常緊張,他擔心士氣會一落千丈,也害怕留下了來的員工會因為工作量增加而心生怨言。
可是,裁員之後的情況並沒有他想象得那麼糟。公司的氛圍反而有了很大的轉變,員工個個充滿激情和活力,還非常有創意和想法。
幾個月之後,網飛的DVD郵寄訂閱業務再次爆發增長,工作量多了好幾倍。讓裡德沒想到的是,員工少了1/3,卻圓滿完成了所有任務。他們的工作時間延長了,但所有人都激情滿滿。
這讓裡德對管理的理解發生了巨大的改變。
裁員後,留下來的都是最能幹的優秀員工,雖然員工數量變少了,但是人才密度更高了。
他認識到,他需要的不是一支龐大的隊伍,而是一支全是一流人才的隊伍。
對於優秀人才來說,好的工作環境並不意味著豪華的辦公室,設施齊全的健身房,或者免費的午餐,更重要的是周圍全是才華橫溢的人。
如果團隊中每一位員工都很優秀,他們會互相學習、激勵,工作表現會迅速得到提升。
相反,一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人,就會影響到很多本可以表現出色的人,從而拉低整個團隊的績效水平。
因為工作表現是具有傳染力的。在裁員之前,正是一少部分表現欠佳的人,在網飛營造了不良的工作氛圍。許多人的工作在細節方面做得並不好,這其實就是在向其他人表明,表現平平也是可以的。這就導致了公司整體水平的下降。
如果你有5名優秀員工和2名錶現欠佳的員工,這2名錶現欠佳的員工會造成以下後果:
· 消耗管理者精力,使管理者沒有時間把精力放在優秀員工身上。
·團隊的討論質量得不到保證,拉低團隊整體智商。
· 強迫優秀員工圍繞著他們開展工作,導致團隊工作效率低下。
· 排擠其他追求卓越的員工。
· 向團隊表明你接受平庸,從而使問題更加嚴重。
所以,對於裡德來說,淘汰表現欠佳的員工,留住最優秀的員工,並且源源不斷地尋找一流人才,提高人才密度,比什麼都重要。
那麼,網飛具體是怎麼做的?
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支付全行業最高的薪資
首先,在創造性崗位上,支付全行業最高的薪資。
在軟體行業,有這樣一個說法:
一名精英程式設計師寫出來的程式碼,比一名普通程式設計師寫出來的,要貴上一萬倍。
如果有一筆固定的資金來完成一個專案,你可以選擇僱傭10-25名水平一般的工程師,也可以選擇只僱傭一名精英工程師,然後付給他比其他人高得多的工資。
因為精英程式設計師極富創造力,能看到其他人看不到的概念模式,他頭腦靈活,能隨機應變,當某一固定思維遇到瓶頸時,他總有辦法擺脫瓶頸,或者嘗試從不同角度看待問題。
這正是所有創造性工作所需要的能力。
在創造性崗位上,比如程式設計師、導演、作家,一名錶現卓越的一流人才所能創造的價值,是普通人才的幾倍、幾十倍、甚至上百倍。
於是,網飛把崗位分為了操作性和創造性兩種。在網飛,大部位都是創造性崗位。
對於操作性崗位,也就是不需要創新能力,只需要按流程來操作的崗位,按市場中間價開工資。
但對於創造性崗位,網飛會給一位能力超強的員工開出市場上最高的工資。
不僅如此,為了留住人才,網飛還經常鼓勵員工接受市場面試,瞭解自己的“市價”。
別的公司給到你年薪100萬?好,那我給你110萬。
過了一段時間,員工再去面試。
別的公司給到你120萬?好,那我給你130萬。
永遠保證員工拿到的工資是市場上最高的。
有人說,支付全行業最高的工資,但人員成本不是很高嗎?網飛之所以能這樣做,是因為他們的業務模式邊際成本幾乎為0,他們利潤很高,所以他們付得起。
其實,網飛早在2003年資金非常拮据的時候,就開始這麼做了。那時候他們還在做DVD租賃業務。
他們的秘訣,是用一個優秀人才來代替很多資質平平的普通員工。
花同樣多的錢,你可以僱傭一位能力超強的員工,也可以僱傭幾名或者更多資質平平的普通員工。
但是一位能力超強的員工所能創造的價值,卻比多名資質平平的普通員工加起來要高多了。
那為什麼不只僱傭一位能力超強的員工呢?
所以,無論優秀人才的市場價格有多高,都要以市場最高價聘用他們。
如果當前的預算沒法給這些優秀員工開出市場最高價,那就算解僱一些沒那麼優秀的員工,也一定要把他們的工資提上去。
這樣,公司的人才密度才會更高。
事實證明,他們的這種人才策略非常成功。
這樣做還有一個好處:你的管理成本會非常低。
想要管理好員工是一件費時又費力的事情,管理普通員工更是如此。
精簡團隊之後,你的團隊都是非常出色的員工,每位管理者需要管理的員工更少,也能管理得更好。
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沒有KPI,沒有績效獎金,只有固定的高工資
給創造性人才支付全行業最高的薪資就夠了嗎?
還不夠。
給他們多少錢很重要,但以什麼樣的方式支付也同樣重要。
很多公司總想著用激勵來解決問題,給員工一個不高的基本工資,然後設定KPI,達成KPI才能拿到更多的獎金。
但是在裡德看來,這是非常糟糕的做法。
因為獎金制度有兩個致命的弱點,一是不利於組織的靈活性;二是會抑制員工的創造力。
KPI指標越明確,公司就越無法擺脫原有業務的慣性。這對傳統企業來說可能不是問題,但對網飛來說就是致命的。
獎金制度的前提,是你可以對未來做出可靠的預測。
但是面對環境的高速變化,你很難做出合理的預測。
比如,你在今年年底為員工定好明年的KPI,可一旦明年的市場環境發生變化,你今年定好的KPI就變得不適用了,但員工卻還在為完成這個不合理的KPI而努力。
在網飛,裡德希望團隊能夠迅速調整方向,以應對飛速的變化。
他最不希望的就是,員工在12月份才實現自己當年1月份設定的目標,結果仍然獲得了獎勵。
一旦給員工設定了這樣的KPI,員工就會只專注於目標本身,而不去考慮當下怎麼做才對公司的長遠發展最有利。
同時,獎金制度也會抑制員工的創造力。
研究人員曾在麻省理工學院做過一項研究:
本科生需要完成一項基於認知技能的任務(加總數字)和另一項僅靠機械技能完成的任務(儘可能快地敲擊鍵盤上的一個鍵),他們將有機會獲得高額獎金(600美元)或低額獎金(60美元)。
結果發現,如果任務只依靠機械技能,那麼:獎金越高,表現越好。
而任務一旦需要認知技能,那麼:獎金越高,表現越差。
因為創造性工作要求你在一定程度上解放大腦,而如果你總想著怎麼做才能表現好,才能得到高額獎金,那麼你就無法解放大腦,就不可能產生最好的創意,結果反倒做得更差。
裡德在網飛的管理經驗也符合這個規律。
他發現,當用
足夠高的工資
幫助員工減輕家庭負擔,沒有後顧之憂後,他們最具創造力。
但是如果員工並不確定自己能否得到額外的報酬,創造力就會下降。
有利於激發創造力的,是足夠高的工資,而不是績效獎金。
也許員工發揮自己的創造力,本來能創造10倍增長。那你為什麼要設定增長20%的KPI,把員工限制住呢?
所以,網飛取消了KPI,取消了獎金制度,只支付給員工固定的高工資。
對於裡德來說:
我給你一個比較高的工資,讓你忘掉錢的存在,你好好幹就完了。
不要成天想著怎麼多完成一點點業績,多賺一點點錢。
你應該考慮的是更大的、真正有價值的事兒。
沒有了後顧之憂,員工才能夠發揮最大的創造性。
腦子裡天天想著錢的人,是幹不出漂亮事兒的。
這樣做還順便帶來了一個好處:在人才招聘市場上,網飛獲得了極大的競爭優勢。
如果你正在找工作,收到了兩份offer:
1、每月2萬固定工資+50%的獎金。
2、每月3萬固定工資。
你會選哪一個?
你當然會選擇第二個。
不管是對於優秀的創造性人才,還是網飛來說,第二個方案都是最好的選擇。
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員工留任測試
沒有KPI,沒有績效考核,可以發揮最大的創造力做有挑戰的事,還可以拿到市場上最高的薪酬。
你會不會覺得,能去網飛工作實在太幸福了!
其實,在網飛工作也非常有壓力。
既然你拿了市場上最高薪酬,那麼你就應該發揮出一流的水平。
在網飛,僅僅做到稱職是不夠的,你必須保證自己是這個職位上的最佳人選。否則,你就會面臨被解僱的危險。
每位網飛的成員,不管是員工還是高管,甚至是CEO本人都要接受“留任測試”:
經常問問自己:如果是別人坐了我的位子,公司是不是會變得更好?
管理者也要定期對員工進行評估:
如果一位員工打算明天辭職,你會不會極力挽留他?
還是你會接受他的辭呈,甚至感覺鬆了一口氣?
如果你的答案是不挽留,那就立刻給他發遣散費,然後去尋找一名你想要的精英。
當然,作為補償,網飛會給被解僱的員工一筆很高的遣散費。一般員工是4個月薪水,副總裁為9個月,這足以支援員工順利渡過過渡期。
最後的話
你看,網飛之所以二十多年來一直保持驚人的創新能力和應變能力,最重要的原因之一,就是他們的人才密度極高,他們擁有最一流的人才。
在創造性崗位上,一名一流人才所能創造的價值,是普通人才的幾倍、幾十倍、甚至上百倍。
所有公司都想提高人才密度,但大多都只停留在嘴上,很難實際落地。
而網飛公司所有的管理舉措,都是在圍繞一流人才,幫助他們發揮出一流的創造力:
· 遣散表現欠佳的人,不讓他們影響到一流人才的表現。
· 支付行業最高的工資,讓一流人才拿到應得的回報。
· 鼓勵員工接受市場面試,讓他們的薪水保持行業最高,沒有後顧之憂。
· 不設KPI,不設績效獎金,因為這會抑制一流人才的創造力。
這讓網飛擁有極高的人才密度,也因此,吸引了更多頂尖人才。
當然,僅靠提高人才密度還遠遠不夠,這只是網飛增長飛輪的其中一環。
網飛的秘訣還有另外兩個關鍵:提高坦誠度和減少管控。
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