昨天早上有朋友轉發了我一篇標題黨的文章，內容大概是B站怎麼不行怎麼就完蛋了的文章。我看完一頭霧水，拉到作者一欄忽然就瞭然了。這世界大概最可怕的就是粉轉黑，曾經愛的多麼深，現在的恨有多心疼。
我很反感有的人動不動就把“終局”這個詞掛在嘴邊，耍流氓的說，
預測“終局”很簡單，所有公司早晚都得倒閉
。而今年我更反感把“泡沫”這個詞掛在嘴邊的人。市場有“泡沫”，“泡沫”是怎麼形成的？美元增發、通貨膨脹的前提下怎麼可能沒有“泡沫”？
把所有的“泡沫”的責任怪罪到一家公司身上，忽略大環境是導致“泡沫”的根本因素，簡直無賴。我對B站的情況的一個基本觀點就是：
基於事實，分清哪些是關於B站經營指標的關鍵訊號，忽略大環境帶來的噪音。
尊重事實是“分析師”治療幻想自己能準確預測未來的“癔病”的第一步
。我們應該尊重事實，客觀而全面的尊重，不在主觀上把那些有利於自己“預測”的觀點成立的資訊放大，把那些不利於自己“預測”觀點成立的資訊忽略。
當然，這需要一些基礎的工作，需要對研究的標的有一個深入的微觀的觀察與大量有價值的資訊量的蒐集。同時我們還要學會跳出框架思考，我們不僅蒐集資訊是客觀而全面的，我們在處理資訊的時候也應當保持客觀而全面的。有時候我們觀察一個標的，問題很可能不僅僅是這個標的內部的，造成結果的也有環境的因素。如果我們只考慮內因而忽略外因，就會讓我們失去客觀，進而又走入幻想自己能預測未來的“癔病”之中。
就拿B站的股價來說，表面看，B站的股價表現不佳一般來說，大家會認為是B站的經營出現了問題。但實際上只要經常看看最基本的財經新聞，我們就不難了解到近半年來整個在美上市的中概股，基本都遭遇了嚴重的股價下挫，其中網際網路中概受到中美關係影響與全球網際網路不景氣的影響首當其衝。
愛奇藝相比年內最高點下跌了83%，阿里巴巴相對年內最高點下跌了56%，網易相對年內最高點下跌了31%，YY相對年內最高點下跌了67%，鬥魚相對年內最高點下跌了87%，騰訊音樂相對年內最高點下跌了80%，事實上整個中概網際網路ETF相對年內最高點下跌了55%。
在這樣的情況之下，非要說相對年內最高點跌幅68%的B站是“泡沫破裂”顯然有失偏頗，說是整個中概網際網路“泡沫破滅”才更合適一點。
整個賽道斷崖式下跌的時候，作為分析師隨便寫點任何東西，唱衰任何一支中概網際網路股票的股價都會得到自己的預測看起來無比準確的“幻覺”。當然，滿足這樣的“幻覺”的過程是建立在冷嘲熱諷整個中概網際網路的基礎之上的，甚至是建立在拿受到中美關係影響的民營企業開涮的前提之上的。某種意義上說，
中國人不害中國人，中國的分析師在這種時候給中概股雪上加霜
，就為了滿足自己的一點點暗爽的私慾，
真的是很不厚道
。
聊到這裡還是得言歸正傳，既然講尊重事實，我們不如就來看看B站的實際經營業務情況到底有沒有產生質變，變的無可救藥。B站究竟是不是一個沒救的“泡沫”。
1/究竟是“幸運”，還是努力的結果？
首先，我不是很能接受市場上一些對B站管理團隊的汙名化，諸如“運氣決定論”或者“佛系團隊”的說法。如果給出B站管理團隊這樣的評價的人帶領過千人規模的團隊且做過千萬級使用者生態社群治理的經驗，我還能姑且一聽，如果沒有，那
這個人純粹就是胡扯
。
B站並不是簡單的依靠運氣走到今天的。
沒錯，B站的運氣很好，我很早以前寫過，B站的踩在了二次元崛起的風口上。但是希望大家不要忘記，踩在這個風口上的公司不僅只有B站一家。同一時間點上，同樣具備競爭力甚至具備更強資本與競爭優勢的公司，當時至少還有A站、有妖氣、奧飛等等，B站在二次元賽道上是經過充分競爭的。
而且不僅是早期的二次元賽道，你可以說早期的二次元賽道競爭對手勢力都不夠強，或者競爭者自己內部就亂了給了B站機會（維持個性這麼強的二次元公司內部管理不混亂顯然也是一種能力）。那麼在進入影片社群時代之後，與B站曾經實力相當的競爭者至少也有知乎、小紅書、西瓜影片，遊戲社群的業務對手主要有TapTap，遊戲直播的業務的對手有鬥魚、虎牙，甚至整個業務大延長線上還要面對抖音和快手的競爭壓力。截止到目前，
B站在這些競爭中要麼成功超越對手，要麼成功守住陣地，要麼佔有一定的優勢，至少也能做到分庭抗禮，甚至還有幾次偷襲得手的戰績。
我現在還記得西瓜影片18-20年連續兩輪進攻B站，前後燒掉至少40億，主帥從張楠（男）到任利峰，直到西瓜影片與抖音合併都沒有成功把B站攻堅下來，這也算字跳少數幾次集中力量沒有完全拿下的對手（另一個是K3戰略之後的快手）。
我不知道如果這樣的團隊如果被認為純粹是憑藉運氣的話，
那麼是不是我可以認為，持有這種觀點的朋友覺得，包括A站鬥魚陳少傑、Tap黃一孟、西瓜張楠（現飛書總裁）和西瓜任利峰（抖音首任產品負責人）、知乎周源等等等在內的，沒有成功把陳睿及其整個純粹憑好運氣混到今天的B站團隊拿下的，這幫所有人，都是連一點運氣和實力都沒有的戰五渣？
我一直認為B站是有三個大的成長階段：
第一個階段是09年成立到14年陳睿加入之間。B站草創階段，徐逸作為創始人帶領團隊，奠定了B站的使用者文化基礎。
第二個階段是14年到18年，重要的時間節點是陳睿從投資人轉變身份加入管理層。陳睿的加入帶來新的有網際網路大廠經驗與背景的管理團隊，帶來了內容正版化戰略，帶來了遊戲發行商業化戰略。這兩個戰略從今天看是奠定B站與同類二次元公司甚至包括一些內容社群公司的競爭中直接獲得競爭優勢的關鍵。如果B站當初沒有走正版化戰略，或者B站沒有看到以遊戲為核心的商業化模式，B站可能早就和他的那些二次元競爭對手一樣成為歷史符號賠本賤賣了。
第三個階段是18年上市到今天，B站經歷了移動化戰略、破圈戰略、收入引擎切換、OGV戰略，B站以PC網站的姿態全力移動化，把自己的使用者增長目標從小眾的二次元市場放大到整個年輕人市場，收入引擎從不穩定的遊戲業務切換到更穩定的直播與商業化廣告業務，把精品IP化OGV作為增長槓桿撬動增長。
同時B站管理層團隊基本完成了一輪大換血，引入了大量的人才也做出了大量的人事調整，負責直播業務的王宇陽以及其整個團隊，負責UP主商業化的張振棟以及其整個團隊，負責紀錄片和影視自制的盧梵溪及其整個團隊，負責商業化中臺的劉斌新及其整個團隊都是20年後加入B站的，負責市場與自制綜藝的的楊亮、負責版權採購與投資的張聖晏，都是20年之後調整過負責業務板塊的。其他還有一些副總裁級的人事調動，關於第三階段B站的整個管理層團隊調整，晚點latepost曾經在8月20日的文章裡做過詳細的報道，有興趣的朋友可以去看一下，我這裡就不多做贅述了。
目前整個管理層團隊基本都來自其他網際網路大廠或者是某垂直領域的創業精英團隊，絕非一些人說的完全不具備戰鬥力的佛系團隊。B
站的團隊實際上也經歷過數次生死競爭，能存活到今天也絕非偶然的運氣可以簡單解釋的。
任何簡單粗暴的給複雜的組織管理下的團隊直接貼標籤的行為，都是愚蠢和別有用心的，這是我的一個長期觀點，希望大家接受資訊的時候，可以做出清晰的鑑別。
然後我們再來聊聊B站的業務層面。
2/使用者增速回暖，OGV內容槓桿戰略正在起效
看過我去年和今年年頭寫到B站文章的小夥伴應該有印象，我很早之前就在呼籲大家關注B站使用者增速出現放緩的訊號。
當時主要的訊號就來自B站20年Q3的DAU/MAU出現下滑，同時使用者增長成本YoY超過130%，這意味著B站在20年Q3暑期的這輪增長用更高的成本獲取了相對使用者使用黏性並不高的新使用者。
但在21年B站的使用者增速開始進入回暖的狀態
——儘管這是付出了更高昂的投放成本，以及調整了增長策略。
B站的DAU與MAU QoQ增速已經回到19年的水平
眾所周知，B站在成為中國最大的青年與青少年影片社群之前，曾經是一個純粹的內容平臺，直到B站14年走向正版化戰略之後，站內才一直同時存在PUGV的專業使用者生產的影片與花錢採買的PGC內容——動畫番劇。
動畫番劇是一種針對年輕的二次元使用者非常高效率的增長內容，由於缺乏足夠了解年輕使用者番劇審美品位的採買團隊，優愛騰一開始並不能很有效的阻斷B站用非常划算的價格買到每年的爆款番/黑馬番。等到中後期優愛騰逐漸摸到一點門路的時候，又發現即使他們買走了年度最熱的番劇，B站依舊可以透過良好的番劇二創生態與社群氛圍，把年度最熱番劇的使用者社群生態鎖在自己平臺，這樣做的成本甚至更低。
並且由於核心使用者的集中度高，社群探討的氛圍做的足夠好，B站甚至能夠推火一些偏冷門番劇。這樣的PGC採買模式一直讓B站用相較之下非常低的成本與優愛騰在競爭獲取流量。
但是這個策略後期也出現了兩個很直接的問題：
1。番劇的成本不論如何都是在逐漸提升的；
2。伴隨B站在二次元使用者中的滲透率的不斷提高，採買番劇的ROI總是在不斷降低的。
這兩個問題不好解決，但其實並不一定需要正面去解決。B站給出的解決方案其實很簡單有效。
一方面既然從日本採購番劇的成本在提升，日本的產能也很難掌握，我為什麼不扶持一些國內的優質產能呢？所以B站採取了投資+採購國創的策略，基本上目前B站已經充分掌握了一批國內稀缺優質番劇的產業上下游（包括前段時間收購有妖氣和之前收購網易漫畫）。並且伴隨國創區的逐漸成長，從日本採買番劇成本逐年提升的問題得到了一定程度的緩解。
另一方面，B站在非二次元番劇的內容上做了類似番劇的嘗試，也就是去年開始執行的升級OGV戰略。該戰略與B站“破圈”的戰略協同，希望透過突破B站的二次元屬性，吸引更多型別的使用者而開展的戰略。有人把這個戰略因為近似長影片平臺的業務，從而看作類似“愛奇藝”的內容業務，其實在我看來是錯誤的。
一開始我也有這樣的誤解，但是在近一步瞭解了B站的OGV戰略的分寸以後，就不難發現，B站實際上是試圖在內容泛化的領域複製番劇成功的槓桿式內容增長策略，透過配置少量一些OGV爆款內容，組成內容金字塔的頂部，作為槓桿的配重撬動整個非二次元的二創內容板塊進而促進非二次元使用者新增。
B站的OGV戰略也並非一時之間的決定，如果留心觀察B站的OGV佈局的衍進，你會發現B站很早就開始逐漸嘗試OGV，從最早16年、17年嘗試紀錄片和綜藝的佈局，包括16年《我在故宮修文物》、16年和笑果合作《故事王》、18年《人生一串》、19年《寵物醫院》、20年讓B站出圈的跨晚、20年的《說唱新世代》、《風犬少年》等等，OGV戰略是一個長期的發展歷程，從最初的番劇國創的採購到紀錄片和綜藝的自制佈局，到20年OGV戰略堅持做頭部精品與IP化。
當然這個策略也是有侷限的，很明顯，B站的“破圈”並非一些外界人士猜測的是把使用者拓展到更廣泛的年齡層。目前階段，B站的“泛化”主要面對的還是更多型別的年輕人。近年來B站的新增使用者的年齡一直呈現下降趨勢，新增使用者的平均年齡從25歲下降到20歲，整體上B站只是在整體上降低“二次元濃度”，讓平臺可以更好的包容多型別的年輕使用者。
據B站財報電話會披露的資料，21年Q3B站的OGV佔平臺總播放量的7%，而PUGV佔總播放量的93%，在OGV戰略實施之後，其實21年Q3的PUGV播放量佔比還比之前幾個Q提升了2%左右。
如果清晰的解讀這個訊號，那麼基本上就不會把對標Netflix或者愛奇藝的長影片業務模式的模型拿來對標B站的OGV戰略。甚至B站目前的新增模型是就是各家長影片平臺垂涎已久的OGV撬動PUGV的模式故事。
沒錯，如果你經常看B站，就會發現，B站的有些PUGV內容和OGV內容是聯動的，這一點與長影片平臺頭部內容播完就走的情況完全不同。一方面ogv能帶動站內pugv垂類內容的快速發展，比如《說唱新世代》帶動了社群內的音樂品類，另一方面B站是基於PUGV生態，在使用者喜歡的內容裡尋找合適的題材、合適的內容表現形態。
不過B站的接下去的增長也不能說就一帆風順了。4億“年輕人”的潛力很快就要挖掘乾淨，B站始終是要面臨要去考慮爭取“非年輕人”使用者的一天。另外，B站的使用者增長更接近“規模效應”，而不是一部分分析師朋友以為的“網路效應”。也就是B站的UP主作為人的屬性雖然很強，但是在整體的增長中並沒有起到網路中的強節點的作用。這導致伴隨B站的使用者規模的增長，B站的邊際獲客成本並不會出現下降，反而伴隨在不同人群中的滲透率的上升邊際獲客成本還會進一步上升。
儘管B站的長期增長存在一些挑戰，但目前團隊解題的方法其實是當下的最優解，使用者規模增長依舊在一個快車道中，透過OGV戰略槓桿化撬動增長的策略當前依舊非常高效，4億MAU的中期目標的完成目前沒有什麼問題，執行層面也沒有什麼失誤。戰略上“破圈”戰略自然沒有什麼可以指摘的。
任何網際網路業務都是一旦使用者規模增長停滯必然帶來整體業務增長慣性的逐漸消失，所以B站不可能也不應該為了相對更少數的二次元使用者放棄增長的目標。另外還有一點需要注意的是，儘管B站的時尚與生活區的內容生態的增速並不低，但是這兩個板塊作為與傳統以“少年”為核心的二次元文化屬性上“距離”最遠的板塊，使用者主要是“現充”青年女性使用者。
小紅書在這個型別的一貫壁壘並且以此為起點向其他青年使用者的拓展過程也在潛在威脅B站未來的青年使用者增長潛力，相信未來兩年關注B站業績的朋友，也會需要多關注小紅書的發展動態。
3/商業化引擎開足馬力，品牌與品效共存
聊完使用者增長，我們再來聊聊商業化。我去年在寫《B站穿越十字路口》的時候，曾經預測過B站今年的商業化收入規模大約能達到40億。今年過去的3個季度，B站商業化已經完成超29億收入，Q4不出意外完成40億收入問題不大，那意味著B站商業化YoY超過了100%。這個增速其實不低。雖然我和一些二級市場的朋友聊過，他們有一些認為B站之前的商業化規模太小了，所以即便今天商業化的增速很高，但是依舊不能說明B站具備良好的商業化能力。
只看增速當然不能很好的說明問題，我們應該拆解一下B站的商業化成果，來判斷B站的商業化水平究竟如何。廣告投的滿不滿意應該問花錢的廣告主，主要看以下兩個問題：
1.現有的廣告主是否滿意B站的投放成果？
2.是否會有更多的廣告主加入在B站上投放？
廣告主都很理性，投放結果滿不滿意都會用錢繼續投票。根據我未經證實的內部訊息，
B站的廣告老客戶季度留存率接近七成，老客戶資金在總體投放資金中佔比超過八成。
眾所周知，廣告客戶新進入一個平臺都會先花一點小錢嘗試一下看看效果，如果結果滿意就會持續性的加大在這個平臺的投放預算。考慮到B站廣告收入的快速增長，老客戶留存與老客戶資金在總體投放中的佔比之高，說明
大部分在B站投過廣告的客戶對結果是滿意的。
同時廣告新客戶方面，根據我未經證實的內部訊息，在過去的三個季度，B站廣告客戶的新增數量都保持在了平均季度環比增速10%以上，而且伴隨B站商業化業務的拓展相信這個增速有可能還會增加。
當然B站目前的商業化也存在一些問題，比如被較多人吐槽的商業化頭部集中的問題。B站的UP主收入過於集中，頭部UP主拿走了收益的大頭，腰尾部UP主分到的蛋糕不足。
表面看這似乎是B站UP主生態的問題，但其實不然，這個問題背後其實是商業化策略選擇導致的。B站的商業化原本是0基礎，目前的商業化團隊19年底從0構建B站的商業化系統架構。從一開始他們選擇了先從大的品牌客戶入手，把商業化收入規模先支撐起來，讓多型別的大訂單在B站商業化系統上跑起來，把大型標杆客戶樹立起來。B站總體只佔到一成的大客戶的投放資金可以佔到整個商業化收入的六成以上。這樣的客戶基本以品牌廣告需求為主。
我曾經講過，B站和國內絕大多數平臺的廣告結構是不一樣的，在過去2年，整個市場上的品牌廣告需求大幅萎縮，各大品牌在傳統長影片平臺上的投放是在不斷縮減的，而把更多的預算放到了短影片平臺的效果廣告和直播電商的品宣上，追求更高的ROI。但
B站是個例外，B站是少數能夠逆勢讓品牌增加品牌廣告預算的平臺。
由於使用者是年輕人的特性，廣告主願意把削減下來的品牌廣告預算都集中到B站這樣的平臺，實際上品牌廣告對於大品牌來說是比效果廣告更高效率的手段，很多快消、汽車這樣的大品牌，並不追求客戶看過廣告後的立刻下單，品牌廣告主要用於塑造品牌心智以構建消費者決策環境，或者是用於塑造品牌溢價維持自身的毛利率。這類品牌投放需求是長期持續細水長流的，不用追求立刻反饋出銷售效果。
品牌廣告主有品牌的塑造要求，自然投放需求大多集中在內容傳播能力與內容品質更高的頭部的UP主身上，頭部UP主集中度高了自然擁有更高的客單溢價。這樣一來B站UP主收入的頭部集中度效應自然就產生了。
那我們可以透過UP主收入集中度來判斷平臺商業化不健康會導致整體內容生產生態惡化嗎？其實這裡需要回答一個問題，假設有1000萬的收入，是分配給100個UP主每人10萬帶來的收益更大還是讓10個UP主每人得到80萬剩下的90個UP主每人1。8萬帶來的收益更大。學過經濟的朋友一定看得出來，第二種模式更有利於塑造競爭，短期內第二種金字塔結構會帶來更好的整體收益。
當然如果長期腰尾部UP主得不到更好的收益，B站就可能會在與其他影片社群的競爭中流失這部分供給。尤其是那些團隊化的UP主以及那些MCN旗下的UP主。
所以B站在最近的商業化策略中也在積極拓展品效合一的客戶。像他們披露過的美白品牌
穀雨，400萬預算投放了260個UP主
，產生了3000萬的播放，形成了1000萬的收入，
整體ROAS達到了2.5
，並且因為這一波投放獲取的都是年輕使用者，改變了穀雨的整個天貓店的年齡結構，對穀雨長期的品牌發展增加了潛力。
類似穀雨這樣的標杆案例並非孤例，B站的廣告客戶收入主要來自美妝、手遊、數碼家電、電商、食品飲料和汽車六個品類，
美妝、手遊、數碼家電、食品飲料都是適合品效合一的品類
。像小紅書在美妝和食品飲料的品類中效果收益就相當不錯。效果廣告的收入提升將會很好的提升腰尾部UP主的收入，因為腰尾部UP主的流量小廣告溢價低，因此只要保持不錯的轉化率，客戶可以花更少的錢得到更高的ROAS。
所以降低B站的UP主收入的基尼係數問題，未來主要看B站效果廣告的增長情況。
而我對此還是有些信心的，畢竟小紅書和抖音都給出過成熟的解決方案，B站在這個問題上並非深水區的探索者。
當然，考慮到整個經濟大環境的狀態，明年幾乎所有平臺的商業化增速都會下調，甚至不少平臺會陷入負增長，這個挑戰是環境性的，B站商業化體量還不大，受到的衝擊影響會相對小一些，但整體增速上依舊會被影響到，這個主要看明年Q1-Q2的增幅（客戶在年初一般會制定全年整體的預算水平）基本就能預測明年的商業化的整體表現了。
另外B站近期在實驗直播帶貨，這塊業務還在實驗階段，其實現在評價為時過早。不過需要更正一些分析師的錯誤觀點，業務層面上，直播帶貨早期其實並不需要平臺非常精通供應鏈。
平臺做的髒活累活主要集中在商品上架核對和商品履約的環節，主播自己會搞定商品的供應鏈。等到部分主播或者入駐品牌的供應鏈能力構建起來以後，會開放這些供應鏈能力給其他主播，平臺要做的事情是促成這些供應鏈資源的流通。
這是在快手和抖音上都已經充分驗證過的模式，B站同樣不是在深水區探索。直播電商一旦能夠做起來的話，B站的電商業務就會擺脫之前單純的“會員購”在整體戰略中排名靠後的雞肋狀態，是有可能成為一個新的收入增長引擎的。
4/遊戲海外發行新勢力，自研尚需耐心
聊完商業化再來聊聊遊戲。
B站過去3年一直在降低遊戲收入在自己整體收入中的佔比。核心原因在我看來有兩個，一個是遊戲收入的不穩定性，另一個是遊戲收入與主站MAU的相關性低。
遊戲收入的佔比已經降低到不足30%的水平
降低遊戲收入佔比的戰略其實和資本市場怎麼看遊戲業務的關係不大。而且
二級市場本質上也沒有真的認同遊戲的業務模式，take-two、EA等代表性大廠的股價並沒有被重新估值後重構
，Roblox為代表的一批廠商更多的還是講的非遊戲的metaverse概念。因此降低遊戲收入比例很難被稱為一個戰略上的失誤。
美股市場目前對“遊戲”業務認知落後，依舊沒有任何實質性青睞
實際上
遊戲業務是一個穩定性低但爆發力強的業務，尤其是自研自發行的遊戲
，會帶來極高的毛利以及還算不錯的收入體量規模。但是爆款難得，運營長線生命週期的爆款更需要內容環境。所以如果把全部的收入重心放在遊戲自研業務上，平臺的收入魯棒性會非常低，抗風險能力不強。
B站目前把遊戲業務佔比降低到一個比較低的水平（
騰訊的遊戲業務收入規模當前其實也在3成左右
），同時把遊戲業務戰略調整到整體戰略第二順位的位置，給予大的投入給自研業務，本身是一種在穩定的基本盤上做爆發式增長的策略。同時發行業務受行業格局變化影響也有較大的變化。
遊戲的行業格局在過去三個季度發生了很大變化。陳睿曾經在年初指出未來的遊戲廠商會更多趨於自研自發，發行業務會面臨不可避免的萎縮。從大的整體趨勢上來看，是這樣沒錯。但受到國內版號政策變化以及二次元遊戲內容整治的影響，現在包括未來2年內，缺乏中小研發商的生存能力受到極大挑戰。原本在去年下半年和今年上半年融到不少錢的遊戲CP有能力在未來進行自研自發，現在不得不為未來的現金流多打算一下。
國內市場的收入未來2年內會驟降，而海外的發行其實對於很多中小研發商又是完全的認知之外的領域。更糟糕的是二次元廠商的內容研發是針對中國地區使用者開發的，出海輸出歐美市場往往難以開啟局面。二次元遊戲的主力市場還是在中日韓三國，出海的核心選擇就剩下了韓國與日本市場，並且二次元遊戲的收入規模基本上國內5成，日韓4成，其他市場1成的格局。國內如果短期內無法上架運營的話，中小廠商不僅必須出海日韓，而且總體收入的規模大機率要降低一半。
所以多重因素的影響之下，
未來兩年的二次元手遊的格局其實不會按照長期大量廠商自研自發的模式發展，反而會轉為大部分中小廠商尋求有日韓發行能力的發行商合作
，穩定現金流，減少自身風險。
而巧合的是
B站的遊戲發行業務在海外也有亮眼表現
。B站代理《高能手辦團》首先在今年Q2在港澳臺市場爆發了一波，然後9月14日在韓國Google Play和iOS同步上線，登頂雙端免費榜TOP1，Google Play暢銷榜TOP4，連續兩週位列Google Play下載榜單前3。B站代理《重灌戰姬》5月25在韓國上線，次日登頂谷歌下載榜並蟬聯四日，暢銷榜TOP3。保守估計兩款產品的首月流水都在1-5億之間。
這兩款遊戲在國內的表現都非常平庸，甚至在國內可以說是已經退出主要的競爭舞臺的產品。但是B站代理其在韓國的業務後都呈現了不俗的收益表現。一方面國內二次元手遊這兩年大作頻出，市場過於內卷；另一方面，B站在港澳臺和韓國的發行能力的構建表現也超出大部分從業者預期了。發行能力與創作研發的能力不同，在某個市場的發行能力在一個很長的週期中會比較穩定，
B站未來2年在韓國市場發行類似型別的產品的表現應該都會比較不錯
。
所以未來2年雖然B站的遊戲發行業務必然遭到行業環境的影響，增速會近一步放緩，但是結構上從國內市場轉移到日韓市場，B站在這一步的節奏上是是領先了不少國內發行平臺的。
而自研業務板塊，其實這兩年國內各大平臺都在做遊戲自研，成功者寥寥。有流量的抖音、快手，懂內容的B站、心動，結果乏善可陳。導致這個結果的原因在我看來其實也不奇怪。遊戲研發的週期其實是非常長的。一箇中型體量的手遊業務，今天的環境，在準備充分的情況下，從團隊構建到立項到研發到產品上線，一般也要經歷24個月左右的週期。而大平臺在團隊構建和立項的階段會經歷更久的時間，所以手遊自研業務一般在三年內看不到什麼成功的跡象本就是一個很正常的現象。更何況自研業務還要不斷地試錯累積經驗，單個試錯週期很可能會需要18-36個月以上，所以
希望自研業務在短期內能立刻短平快的成功提供海量現金，本就是非常外行的看法
。
而今天的極高品質的二次元手遊又對自研團隊提出了兩個基本能力的要求：
1。天才的內容創作能力和引領市場的審美品位
2。大規模工業化的團隊能力
這兩項能力中工業化能力是容易習得的，但是天才的內容創作能力和引領市場的審美品位是非習得性的。甚至從某種角度上說，具備這兩項能力的團隊其實是衝突的。具備創作天賦的製作人往往性格散漫，不愛受條條框框的約束；大規模的工業化能力又要求團隊高效且嚴謹。能同時具備兩項能力並且平衡好的團隊其實是很少的。
所以工業化能力極強的位元組跳動，對內容有理解的B站和TapTap在做遊戲自研業務的時候都有自己的短板需要去克服。
話說近期也看到不少包括B站離職員工對B站工作環境寬鬆工作氛圍散漫的吐槽。我記得我當時在即刻上評論了一下。大
概指出工作環境寬鬆氛圍散漫並不一定是一個問題
。
其實2016年的抖音團隊也是這樣一個充滿“人情味”的團隊，在追求工業化效率的位元組內部屬於“異類”。我曾經開玩笑說位元組GIP（通用資訊平臺）和IES（互娛，抖音屬於互娛業務孵化）團隊的成員是肉眼上能分辨的。GIP的同學就是格子襯衫碼農打扮，IES的同學很多是潮人亞B大花臂。雖然這樣說有點標籤化，但基本的氣質和團隊氛圍上還是有很大差異的。如果不是字跳IES這樣的對人性敏感把握，對審美有追求的團隊負責產品和運營，然後配合字跳及其高效的推薦演算法團隊驅動，抖音也不會那麼快崛起。
所以
單從一個團隊氛圍或者工業化能力的角度來判斷B站能不能做好遊戲這件事，過於片面
。如果說單純從工業化能力就能判斷一個團隊能否創作出暢銷的優質遊戲，那麼我只能說，世界上可能只會有騰訊、網易和米哈遊三個遊戲公司，其他做不出《原神》的小遊戲公司因為
不具備高素質的工業能力必然失敗，大家都趕緊倒閉吧，然而這樣奇怪的邏輯顯然不成立。
自研遊戲業務需要極大的耐心和堅定的信心。
任何團隊外部的人都是無法準確的給出自研業務的預測判斷的，最終能夠檢驗自研業務水平的只有市場
。而B站在戰略上給遊戲自研業務留足了時間與冗餘彈藥，這個戰略環境的創造本身並沒有什麼問題。
寫在最後的話：
其實本身只想寫一篇文章把我知道的關於B站的一些資訊量提供一下，但又寫著寫著又寫多了。其實我想告訴B站的同學，不用去聽外界不瞭解情況的人的聲音，這個世界充滿噪音，戰略清晰，業務明確的情況下，向前走就是了。
我這幾年因為工作的關係，其實認識了越來越多的二級市場的朋友。其中很多賣方分析師、買方分析師。我原來不太懂大家的工作方式，但看名頭覺得大家都很nb，應該是專業理性的專家。不過後來不是知道是不是我的道行太淺還是認知水平不夠，反正我越來越發現二級市場其實充滿了情緒，理性程度並不比一級市場高多少。說句得罪朋友的話，有時候我覺得有一些所謂的“分析師”似乎並沒有真的在分析，很多時候只是基於當前非常片面靜態的一些區域性現狀，簡單的拉一根延長線，做一點簡單的推理，就得出一個所謂“終局”的結論。這樣其實非常不客觀、不專業也沒有任何實際意義。
我的好友潘亂曾經形象的把二級市場的一些“分析師”的這種迷惑行為稱之為“遠光燈綜合徵”。大概意思就是這些“分析師”在分析一些標的的時候，就像在黑夜中走山路的一輛車，開著遠光燈，
只看面前的路，把眼前那點路指向的方向當做接下來的趨勢無限延長無限放大，然後鬼吼鬼叫、危言聳聽、胡說八道。
儘管最後往往大的趨勢與他們喊的東西很可能完全對不上。
“分析師”的短見
就資本市場的角度而言，B站Q3在大環境如此的情況下還發債這件事，讓資本市場懷疑B站管理層很可能不太關心股價。但其實B站的股價長期關係的還是其業務本質的變化。如果業務本質沒有向下趨勢的話，短期的波動最終都會被抹平的。
管理層過於關心股價其實是一種短視的表現
，專注業務與使用者，我認為是一種長期主義。
股價這個東西總是不是高了就是低了，本身就是在噪音中間震盪的，同時還要經歷大的經濟週期的影響。前兩年我說市場對B站的估值高估我看不懂，這半年市場對整個網際網路中概都極端恐懼我也看不懂。市場的短期表現總是極端的。但是如果我們把時間線拉的足夠長，那些真正帶領我們穿越週期，看清真相的訊號，其實最後會被放大。
就我個人的角度而言，B站作為一家企業經營的根本能力沒有本質上的下滑，挑戰是來自大環境的變化。當然大環境的變化有時候才是導致企業凋敝的主要原因。但經營公司就像駕船穿越風暴，一艘好的船總是更值得乘客上船的，尤其船票降價的時候。
以上，感謝大家。