作者 | 黃衛偉
我們討論華為的管理哲學，從華為公司的基本法談起。
為什麼呢？因為華為公司的基本法是對任正非管理哲學的系統總結。
我作為華為基本法起草小組的執筆人，參與了整個撰寫過程。基本法發表了八稿，中間的修改很多，在這個過程裡，我跟任正非對基本法字斟句酌，有些命題是他加進去的，但是比較口語化，我把他轉述為書面表述；有些闡述是我加進去的，但是任正非會根據他自己的經驗來判斷這個是不是恰當，或者應該要做哪些修改。所以，不瞭解這個過程，光看華為基本法，有的時候，你會覺得看不出東西來，會覺得基本法說了半天都是些常識，但這裡有些內容是很深刻的。
01
管理政策的制定和運用，
是對管理基本矛盾的平衡與取捨，
是一種高超的管理藝術
華為基本法是什麼呢？我對它的定位是，華為公司的管理政策大綱。
而什麼是管理政策呢？
管理政策是企業的最高管理層處理最高基本矛盾和重要利益關係的準則，是管理決策的指南。
大家可能覺得這個定義有點生疏，我是從辯證法、從矛盾的角度進行定義的，管理政策的制定和運用，是對管理基本矛盾的平衡與取捨，是一種高超的管理藝術。你面臨管理政策的諸多問題，哪些是要進行權衡、取捨、決策的基本矛盾呢？我們舉一些例子。比如，企業是追求什麼的？企業的目的是什麼？是股東價值最大化，還是像華為這樣追求企業的長期有效增長？只有企業辦好了，才有客戶的利益，才有股東的利益，才有員工的利益，才有合作者的利益。所以，華為是把企業作為目的的。同時，華為把企業本身的成長、可持續發展，即“長期有效增長”，作為它的企業的目的。華為反對股東價值最大化，因為它是員工持股。有將近半數的員工都是公司股東，哪可能把自己的利益最大化呢？一定是把客戶擺在前頭。
第一，先講規模和核心能力這個基本矛盾。
TCL李東生的理念，“大不一定強，但是，不大一定不強”。他到底想追求大呢，還是追求強呢？從他這種表述中可以看出，大不一定強，不大一定不強，那還是要大。所以，李東生在2004年1月份作了公司整體上市。我在他們那兒當顧問的時候，推行中西述職制度，借鑑微軟的中西述職模板，設計了一套TCL的述職制度，這套述職制度要把他的戰略釐清，要把他的競爭對手釐清，同時，關鍵的是還要把他的庫存、庫齡、應收賬款、賬齡等都釐清楚。比如彩電更換率比較高，一年之後都已經換了，成老型號了，那賬齡超過一年，折價可不是一般的財務跌價損失。所以，不能用這些指標去監控子公司。子公司的效益才是真金白銀的效益，否則就是賬面上的效益，有利潤，沒現金。
這樣的方法，連做了三年，把TCL的財務做實了。這樣每年在集團層面，當時的利潤是十五六億，現金流是十六七億，超過利潤，而且是真金白銀，再加上2004年上市，融資了20多億。這樣，李東生至少手上庫存現金有40多億，那該怎麼花呀？該往哪兒花呀？我當時的建議，是往上游走，就是搞關鍵器械。但是，TCL最後是走了捷徑，用這個錢去收購了湯姆遜的彩電業務，收購了阿爾卡特的手機業務。阿爾卡特的手機業務撐了好多年，但是湯姆遜的彩電業務形成鉅虧。虧在哪兒呢？當時正處在彩電從模擬到數字的轉變過程中，就是液晶電視開始露頭了，但是還不可能取代映象管的彩電的顯示方式。這個當口，湯姆遜為什麼要賣它的彩電業務？正是因為它的技術有點跟不上了，想在還沒走到生命週期終點的時候，賣掉彩電業務。其實，湯姆遜原來是要做世界第一的，也收購了美國的ICA的彩電業務，結果技術創新能力沒有跟上。李東生收購之後，創新能力更不行了。湯姆遜的財務系統是法文系統，李東生的財務系統還是中國不知道哪家軟體公司的，整個介面都不一樣。所以，TCL只有派出財務總監，用這種人治的辦法去解決。
當這些條件都不具備的時候，試圖透過收購走捷徑成為世界老大，肯定是虧得一塌糊塗，以至於把低壓電器賣給法國的一個公司，16億歐元，這才穩住陣腳。這時李東生走了一步險招，TCL和深圳市政府合作，各出50%，做了液晶屏的業務，這可是純重資產專案，而且是技術含量非常高的。TCL的彩電製造團隊，一半是韓國人，一半是臺灣人，都沒有自己的製造團隊。但李東生這步棋，險勝。能在當時那麼困難的情況，還能險勝，令人敬佩。這也離不開規模的力量。
而華為是基於核心能力。
華為雖然增長很快，但不追求規模，等核心能力有競爭力以後，規模自然就有了。
華為經過這麼多年的厚積薄發，現在有了很強的核心能力。而面臨美國這個發達國家的嚴厲打壓、制裁，甚至傾全國之力來打壓中國的一家高技術企業，只要含有美國技術的，全部斷貨，華為現在就得聚焦核心、放開周邊，適當地把周邊的業務放開，讓它獨立地運營。而獨立運營的這些業務，做大了，或者把勢頭做起來之後，可能是走資本運作。比如榮耀，賣給深圳市的一個國投公司，至少可以支撐華為兩年，何況華為現在利潤並不薄。將來華為還有這樣的業務，像現在做車，自動駕駛，煤礦軍團。
煤礦是任總親自到陽泉去做的一個點，當場拍板，做推廣，做典型。任總回來就成立了煤礦軍團，研究、開發、銷售、服務一體化。因為在任總看來，山西有1000多個煤礦，全國有5000多個煤礦（指的是礦井），還有2700多個非煤礦。世界上煤礦很多呢，比如歐洲的煤礦，美國的煤礦都不少。如果在這裡做出突破，發展將不可限量。怎麼突破呢？完全用5G訊號，把人整個替換下來，井下采煤儘量少人或者無人。井上可以完全數字化，華為的智慧園區已經做得很好了，可以用智慧園區來做井上。井下不光是安全，不光是通訊問題，煤層裡有煤也有石頭，華為有一種技術叫太赫茲，能夠探測到地下50釐米深的物質組成和物質成分，摸清哪是煤哪是石頭，接下來就可以完全機械化作業了。這個技術完善了以後，和工程的技術結合起來，把石頭檢出來，那運到礦井頂頭的是煤，把石頭留在礦下，這個經濟效益就大了。當然，這個技術整個工程還得一兩年的時間。但華為的煤礦軍團要做這件事情。這樣，地上和地下，安全、採掘、識別，整個技術方案做成了以後，中國的5000多個煤礦，不推廣華為推廣誰啊？再沒別人了。所以，只要有了核心能力，去開拓一個新業務是很容易的。
還有像華為自動駕駛的車，除了軟體部分，除了雲計算等技術以外，自動駕駛關鍵是識別。在識別上，華為用的技術是鐳射雷達，一個車至少有三個鐳射雷達，正面、側面、背面各一個，那鐳射雷達為什麼不能普遍應用呢？因為成本太高。華為做車，不做物理的車，只做智慧的部分。華為做鐳射雷達，在原來的光產品線裡，幾個技術一組合以後，成本低於200美元，位元斯拉的降六七倍。這樣就有商業價值了，一下就可以把特斯拉覆蓋了。
有了核心技術，老闆把方向看清楚以後，關鍵是怎麼控制不要進入一些相關領域，而是戰略性地選擇進入一些相關領域。這兩個模式完全不一樣。
第二，多元化和聚焦。
華為一直是強調聚焦的。聚焦就是把事業集聚在有效的方向上，這樣突破力就比較強。
第三，技術導向和客戶導向。
華為現在的研發人員超過了十萬人，去年研發的投入是銷售收入的15。1%，也就是說，去年的銷售收入1390多億美元，研發投入至少在180億美元以上，摺合1000多億人民幣。所以，在美國的財富500強的排名中，研發投入排名裡華為是世界第五，排在前面的是微軟、谷歌、亞馬遜、三星，蘋果是87億美元，還達不到華為的投入規模。這樣的技術投入，這樣強大的研發隊伍，很容易走技術導向，做最先進的東西，做世界上沒有的東西，但是，有可能帶來的問題，就是把客戶的需求撂在一邊了。技術可能非常先進，但是沒有商業價值，因為超越了客戶需求或者客戶不需要。華為這方面有不少教訓。因此，在技術導向和客戶導向這個矛盾上，華為是客戶導向更優先的。
第四，繼承與創新。
凡是搞技術研究的，都是想做別人沒有做過的東西，業界還沒實現的東西，但是，任總特別強調創新，在巨人的肩膀上再往前跨一步。
第五，競爭與合作。
這對矛盾，在企業規模小的時候，是靠競爭逐漸進入到前列的。企業規模小，是沒人跟你合作的，你沒核心技術，人家跟你合作什麼呢？跟你合作，只不過是因為你能滲透中國市場。只有你有了核心技術，有了領先的核心技術，這才有真正的合作。
第六，精英治理與員工參與。
現在很多企業，想走捷徑，就是高薪聘請或者挖角高管，透過他們，把對方先進的管理體系拿過來，這樣一步到位。而事實是什麼樣呢？這些高管挖過來之後，儘管薪酬很高，儘管背景也很強，但是，跟企業的文化融不進去，跟企業的團隊融不進去，形成很尷尬的局面。儘管他的體系很先進，但這個體系要落地，必須得跟企業的現實結合起來，得一步一步地走。所以，到底是強調精英治理還是強調員工參與，這也是一對矛盾。
第七，精神與物質。
華為之所以成功，就是有很強的精神理念。這種精神理念，是和物質基礎緊密結合的。為什麼華為的員工士氣、奮鬥精神這麼強而很多國企都趕不上呢？可能是錢給得少了，員工就不會珍惜自己的崗位，不珍惜這個機會，在崗位上不用心，怎麼可能有效率出來呢？要把錢給到位，我說的“給到位”不是平均水平，是要拉開差距。物質和精神的問題，也是企業的一個基本矛盾。
總之，企業要權衡的基本矛盾比較多，我只是試舉幾例。
怎麼權衡、怎麼取捨這些基本矛盾呢？這需要一種高超的領導藝術。
因此，基本法也要回答三個基本問題，我作為起草者，把三個基本問題定義為：
第一，華為為什麼成功？雖然，起草基本法的時候，華為的規模還挺小的，1995年底華為的規模是15億人民幣，比起今天的規模簡直是九牛一毛了。但在當時深圳的大環境下，應該說15億還是很突出的。華為為什麼成功，我們要把本質的原因給提煉出來。
第二，過去的成功能否讓華為未來獲得更大的成功？就是說，過去的成功經驗是不是具有普遍性，能不能解釋、能不能解決當前或者未來可能面臨的問題。
第三，華為要獲得更大的成功還缺少什麼？我們試圖把所掌握的、所理解的這些西方先進的管理理論和實踐與華為的實踐和經驗結合起來。我們華夏基石這個團隊，有從日本回來的，有從加拿大學習回來的，有從美國回來的，西方先進的管理理論、管理體系，我們都仔細研究過、學習過。同時，在大學這個領域，我們應該是和中國的實踐結合得最密切的。怎麼能夠把我們學到的理論、知識貢獻給華為，豐富華為的管理政策、體系？
02
基本法首先是對公司的目標，
進行清晰的定位
接下來討論華為公司基本法關於核心價值觀的表述。
【第一條】華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業。透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。
這兩段雖然短小，背後的邏輯和故事挺多的。首先說“使我們成為世界級領先企業”。任總1994年的時候，對華為的追求和華為的發展原則做過一個系統的闡述，登在《華為文化彙編》第一冊上。華為之所以能起草基本法，一個重要的原因，就是任總對他的講話、檔案等，都有錄音和整理。所以，我在整理、消化這些資料的時候，不是憑空去寫的，而是有許多原始的資料可供參考。比如這段話，就非常精闢：
基本法關於核心價值觀最初的表述，其實是從任總的這段話中延伸出來的。為什麼沒有直接採用這段話呢？因為基本法起草出來後，是要給世界看的，我們需要更加面向世界、面向普遍規律的表達風格。但是其中一些提法我們都融入到基本法裡去了。
基本法首先是對華為的目標，或者說是對願景有一個清晰的定位。
一個是“要使我們成為世界級的領先企業”，怎麼能成為“世界級領先企業”呢？企業的戰略就要聚焦，企業的業務就要聚焦。所以，華為基本法開宗明義，第一條上就寫“華為在電子資訊領域實現顧客的夢想”，任總後來改成了“IT”，最後定稿的時候，高層一致的意見是定位為“電子資訊領域”。一直到現在，華為也沒有超出這個領域。你到華為的坂田總部就會發現，坂田基地1。4平方公里，這麼大的面積，但不是封閉式的，中間的道路都是公共道路。而房地產、商貿、餐飲等這些周邊矗立起來的大樓，不管是辦公的，還是住宅的，華為都是一點沒搞。任總並非不知道周邊的商業價值是因為華為的基地帶動起來的，至少華為的基地有五六萬的研發、行政人員，這些人的吃、住、行等消費行為，都是明顯的商業機會。但是，這不符合華為的核心價值觀，不符合華為聚焦的戰略，華為就不受這種誘惑，不進入這個領域。
我們在訪談華為高管的時候，有一個感覺，這些人的夢想都是技術夢想，都是想著怎麼把先進的技術商業化、工程化。但客戶的需求是什麼？企業是功利組織，企業的技術研發，最終是要滿足客戶需求的。這樣才能帶來商業成功，才能帶來商業價值。否則，對企業來說，就是一種成本。所以，我們就要特別寫上“實現顧客的夢想”。技術人員的夢想最終必須是為了客戶。
為什麼提“夢想”？當時在討論的時候，華為的高管也提出這個問題，就是說企業的管理怎麼一開始就搞得這麼虛？但當我們分析、參考西方的企業使命相關表述的時候，發現這方面的好詞基本都用完了，“實現顧客的希望”“實現顧客的最高期待”“比競爭對手更好地滿足顧客的需求”等。我們總希望有一點新意出來，我作為執筆人，就想“超越了顧客的希望”，指的是什麼？不就是“dream”嗎？所以，就把“夢想”寫進去了。當時，我給華為高管解釋這個問題的時候，說給企業寫管理綱要，這在中國的企業史上是開天闢地的事情。之前國有企業有鞍鋼憲法，但有其侷限性，在公司的領導體制上，誰是核心、誰對經營成果負責等問題上一直搖擺。從管理上來說，這是責權不對等的。我們摸索這麼多年，改革這麼多年，終於在董事會這個層面上、董事長這個職位上，實現了黨政的一體化。就是說，董事長是從經營層裡成長起來的，基本都是從總經理這個位置上成長起來的。同時，既管經營，還兼黨委書記。這樣的國有企業往往搞得比較好，因為這樣在責權上對等了。
我接觸過的最欣賞的企業家是宋志平，是中國建材集團董事長和國藥集團董事長，他一個人做出了兩個500強企業，而且是在真正的市場競爭的環境下做出來的。他從最基層做起來，和國資委透過行政集中的辦法把資產集中起來，把企業做成世界500強，可惜的是現在已經退休了。所以，總經理一旦選對了，幾十年就可以把企業做起來了。像現在四年一換五年一換，整個的戰略、思路都不連續了，怎麼搞成世界級的水平呢？
下一段是任總親自加進去的，一個字都沒允許改。
“為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業，透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。”
在基本法透過之後，這段話是爭議最大的。有的高管就認為，基本法不應該限制華為未來可能進入的領域；有的說能不能把“永”字拿掉；有的妥協一點，“永不進入運營服務業”。我們只做裝置，不做運營。自己採購自己的裝置，那我們的裝置是會退化的，競爭力是會退化的。但任總都不同意。
我後來問過任總，為什麼這句話說得這麼絕對？任總說，這最初是李一男的建議。李一男的建議是，華為要做成世界一流，只有做產品；靠做服務，是做不成世界一流的。這非常準確。真正靠服務做成世界一流的，不多。製造企業裡，靠做服務做成世界一流，最典型的就是IBM。但是，從長期的角度怎麼看IBM服務戰略的轉型？我曾經請教過華為的常務董事汪濤：怎麼看IBM向服務的轉型？他認為，這次轉型是失敗的。他倒不是說這次轉型沒有創造價值，而是說這次轉型把IBM的性質改變了。IBM原來是一家以硬體見長的企業，這一轉型之後，IBM原來的優勢基本沒有了，至少不突出了。而且，IBM向諮詢轉型，也並沒有向移動、電子等諮詢轉型的機會，以及向雲計算轉型的機會。雖然，IBM也提出這些概念，但不是領導者。
所以，
在長期戰略目標確定之後，就要在產品和服務的選擇上有所取捨。
這是背後的實質。從中可以看到華為背後的決心。
“透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。”就是說，
企業不能靠政府，不能靠資源，而是直接參與市場競爭，直接將市場競爭的壓力、客戶的需求傳遞到企業內部來，啟用組織。
競爭，是活力之源。
03
管理員工、激發團隊的創造潛能，
是人力資源管理最核心問題
接下來看員工這部分內容。
“認真負責和管理有效的員工是華為最大財富，尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。”
你直接看這段話，不知道背後的思考，就抓不住這段話的關鍵。這裡有兩個關鍵。我最初寫的是“認真負責的員工是華為最大財富”，任總親自加進去“管理有效”這四個字。怎麼理解呢？華為在早期曾經招聘過十幾個少年班的天才，只有一個留下，其餘都走掉了。
在任總的思維裡，儘管從個人角度，這些人是天才，工作很認真負責，但是管不住，仍然不是企業的財富。
所以，“不遷就有功的員工”這句話也很關鍵。任總加進去“不遷就有功但落後的員工”，後來，把“落後”拿掉了，“落後”了當然不能遷就了。最後定稿為“不遷就有功的員工”。企業的一個難題，就是對過去的英雄，企業怎麼來合理地安排他們？英雄，企業一定要給他們合理的回報，但這不是遷就。如果遷就，首先就會導致企業價值評價和價值導向的扭曲。對有些人來說，這個體系的原則是不適用的。那怎麼處理企業的老員工和新員工的關係呢？怎麼處理對企業做出過突出貢獻和正在為企業做出貢獻、將來有可能做出貢獻的員工的關係？這都是人力資源管理核心的問題，也是最棘手的問題。
“尊重個性、集體奮鬥”。華為是搞集體奮鬥的，是靠搭建集體奮鬥這個平臺獲取成功的。華為現在大力吸引頂尖人才，這些人才儘管有很高的薪酬很高的待遇，但他進入華為以後，也必須融入團隊，哪怕他是這個團隊的領導，也必須融進去，這樣他才能帶領這個團隊，發揮團隊的潛力，做出更優秀的業績來。脫離了這個平臺，再優秀的人才，也無所作為。人才也有可能因為自己融不進團隊，就離開了。集體奮鬥，在華為的文化中，是非常關鍵的機制。從華為離開的高管、骨幹很多，不下幾百人，但是這些人在社會上很有成就的只是鳳毛麟角。因為別的企業提供不了這樣的平臺，提供不了這樣的環境，你再大的本事也施展不開。
你們有興趣去讀華為基本法全文的話，裡面關於科研的管理內容有一條很重要的原則，
“窄頻帶、高振幅”
，就是每個人的分工領域要窄，只有這樣，他鑽進這個領域，才能做出突出的成果。這是對研發員工的一個原則。我理解這也是人力資源的一個管理原則。經過“窄頻帶、高振幅”，這些人離開華為以後，到別的企業裡，就找不到這個缺口，因為別的企業分工不是像華為這樣的。而且，“窄頻帶”讓他在這個領域裡非常專、非常優秀，但是在其他的領域可能就是個外行，他的知識可能就是一般的。這樣的一種管理方式，反而更容易留住優秀的員工。所以，這既是發揮人力資源的一種管理政策，也是留住人才的機制。
基本法裡的這些話看起來普普通通，但都是動了腦筋的。
04
要想成為世界級企業，
堅持技術創新是根本
【第三條】廣泛吸收世界電子資訊領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通訊列強之林。
關於模仿和創新之間的矛盾，從華為的實踐看，在高技術領域裡，其實模仿不容易成功，特別是在華為進入的ICT領域。這個領域裡智慧財產權的保護是非常嚴格的。有些企業往往是用它的標準、用它的智慧財產權把這條路給封住了。你的模仿一旦侵犯了智慧財產權，受到的懲罰是非常嚴厲的。所以，只有創新。
華為從2G到3G的技術演進的路徑上，有次任總讓我列席他們的座談。任總當時就提出來，2G的標準已經很完善了，而且從知識的角度把可能的路徑都封住了，那怎麼從3G中發展呢？有沒有可能我們做一種技術，把國外領先的技術都包住呢？這當然是一種想象，技術怎麼實現是另一回事。最後落實到技術方案上，華為是做出了SingleRAN，打通了2G到3G之間的演算法。當2G、3G演算法被打通之後，乃至後續的2G、3G、4G、5G演算法被打通，運營商的一個基站可以支援多種制式，不同的制式可以使用同一套基站裝置，這就讓運營商在運維更方便的同時，也節省了大量的成本。這就是從客戶的需求、從客戶投資的保護以及不侵犯智慧財產權又能跟自主創新結合的一種方案。這就形成什麼樣的格局呢？儘管你有很強大的智慧財產權，但是，我的最關鍵的專利，你又不得不採用。你如果不採用，客戶就不買你的東西。這樣就形成專利的互換、互相授權以及合作。你中有我，我中有你，專利的壁壘就被突破了。可見，創新還是最根本的。靠模仿，在高技術領域是不可能成長為世界級企業的。
05
擺正利己與利他的關係，
既是人生的哲學，也是企業的管理哲學
【第四條】愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。
這一條裡，最重要的思想是利他與利己的關係。“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活”，最初寫的是“愛公司、愛自己家人”。後來因為最後一條公司責任裡，也提到這個內容，為避免重複，這裡就改成了“事業和愛生活”。基本思想是一樣的，就是說，人的原動力都是利己的。
那麼，如何達到利己的目的呢？有兩種方式。一種是用利己的方式來利己。這種方式我們見得不少，甚至到了損人利己的地步。另一種就是用利他的方式來利己。這裡要特別強調的是，“愛祖國、愛人民、愛公司”和“愛自己和家人”這四者是結合起來的。基礎是“愛自己和家人”，只是要實現這個目的，要透過利他的方式。
公司也是透過利他的方式來利己，透過滿足客戶的需求來達到公司的收入增長、員工的收入增長和股東的回報。
把這兩者的關係擺正，既是人生的哲學，也是企業的管理哲學。
06
在企業利益共同體裡，
既要有契約關係，又要建立信任機制
【第五條】 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
這裡首先回答的是勞動和資本的關係。華為是怎麼處理這個關係的？結成“利益共同體”。請注意，這裡沒有提“資本”。為什麼呢？因為華為是員工持股制度。持股員工佔到華為員工的50%。這50%的員工既是員工，也是股東。因此，這裡沒有把“資本”作為獨立的要素提出來，但實際上是包含在內的。
企業的基本矛盾就是資本與勞動。在這個問題上，西方的主流理論主張是，企業要實現股東價值最大化。因為股東是企業剩餘所有權的獲益者，剩餘價值的索取者。為什麼剩餘價值的索取者是股東呢？按照他們的理論，在企業中除了股東，員工、合作者、其他利益相關者，都是有契約保證的。唯獨股東的收入是沒有契約保證的，只能取決於企業的剩餘價值的索取。企業如果沒有剩餘價值的話，那股東就一無所有。所以，股東為了索取他的剩餘索取權，實現他的價值，就必須把剩餘索取之前的、主體的利益得到合理的配置以及合理的控制。
在西方的理論裡，股東的收益和勞動回報之間，實際上是衝突的。勞動的收入增加了，那企業的損益表中作為成本專案還是費用專案就會相應的增加，利潤就會減少。利潤減少，股東的投資回報就會減少。所以，按照西方的理論，企業如果只是為股東價值最大化的話，那資本和勞動的利益實際上是衝突的。但是，作為價值創造要素，勞動的作用和資本的作用，很難說哪個作用更大。特別是像華為這樣的企業，主要是靠人的智慧以及人的奮鬥來創造價值的。這個明顯的事實，一個價值創造的格局，就決定了在像華為這樣的高技術企業裡，他的分配就不能像傳統的或者說西方經濟學所主張的那樣，只考慮股東的剩餘索取權。
既然價值是勞動和資本共同創造的，那麼，勞動也應該有權力分享這個剩餘價值，也應該有剩餘的索取權。
西方認為股東沒有契約保證他的收益，其實在公司這樣的經濟組織中，股東是參與稅前的利益分配的，就是股東也在拿一份工資。這樣的話，權力實際上是不對等的。股東在稅前獲得薪酬的收益、獲得工資的收益，同時，還享有稅後的剩餘索取權，顯然，他的權力和價值創造的貢獻是不對等的。因此，
在高技術企業裡，如果只是股東佔有100%的剩餘索取權，這個企業一定搞不好，一定留不住優秀的、頂尖的人才。
這又涉及到另一個問題，如果股東不具有剩餘索取權，那他怎麼控制企業？因為在董事會中，是按照股份的多少來安排股東在董事會的位置和表決權的。如果勞動具有索取權的話，顯然，這個所有權和控制權就要在一定程度上分離，就不能簡單地按照所有權的多少來決定控制權的大小。因此，在多個國家都有這樣的安排，就是說控制權和所有權在一定程度上分離，所有權可以是佔比比較小的，但是控制權可以比較大。這就是西方所謂的AB股，我們國內企業也比較流行這種AB股。像阿里董事會的表決權、決策權，是透過公司章程規定的，是阿里以及他的羅漢們決定的，而且公司章程規定要是改選或者補充董事會成員的話，必須是董事會中95%的人能夠透過，才能夠增補或者替換。因此，阿里的所有權和控制權在一定程度上是分離的，我的所有權比例低，但是我的控制權有可能就比例很高。
京東也是如此。劉強東持股比例降到了15%，其他的都讓渡給外部投資者了。但是他的表決權很大，甚至相當於有絕對的表決權和決策權。西方的福特汽車公司，也是AB股。他的家族在公司的股權結構中，只佔股2%，但是有表決權的股票佔40%，這樣就使得董事會的決策沒有家族的許可或者認同的話，是通不過的。何況現在福特公司的董事長兼CEO也是這個家族的後代。這樣就適應了創始人的意願，既保持了公司的控制權，同時，又使得所有權分散化，使參與價值創造的人享有剩餘索取權。
華為的員工持股制度更是這樣。任正非的持股比例只有0。75%，這是2020年的資料。但是，任正非在董事會中有否決權。這就意味著如果沒有任正非的決議，董事會是通不過的。這實際上是保留了對公司重大決策的控制權。
為解決這個問題，華為大概會有新的治理結構推出。華為新的治理結構的設計，是參考了奧地利管理學家馬利克的理論。馬利克基於德國的公司法提出一種理論，他認為董事會和監理會應當是分權的。我們國內的公司法基本是仿照美英的公司法制定的。這個監事會在董事會里的權力，跟實際的執行結果，是輔助性的。但是，
在馬利克的理論裡，董事會有執行權和整個的經營決策權，監事會有任命和罷免董事會成員的權力。這是有一定道理的。
對華為來說，不需要保持家族對企業的控制，而是創始人要保持創立的企業的核心價值觀和文化的傳承。這種核心價值觀和文化的傳承要靠接班人能夠認同、能夠接受、能夠繼承。而接班人怎麼繼承呢？這必然需要在接班人怎麼產生這個治理結構上要有新的設計。
在這一段裡，還涉及到另一個重要的關係，就是契約和信任。
企業是一個契約的綜合體，比如勞動與契約，跟供應商之間的契約，跟外部合作者之間的契約，等等。但是，美國的契約理論代表人物哈特，得出的研究結論，是世界上沒有完美的契約。所有的契約都是不完美的、不完全的，不可能把未來發生的所有事情都規定清楚。很多的契約都厚得不得了，但是再厚，都不能窮盡所有事情。
契約不完全那得靠什麼來執行呢？不能完全靠法律來執行契約，還得靠信任來輔助契約的執行。甚至在某些契約中，信任還作為主要的機制來保證其執行。比如，勞動法規定，連續兩次簽訂勞動合同，第三次就籤無固定期限的勞動合同。但是，勞動者就業權力的保障不是靠把他束縛在企業中來實現的。因為這種束縛，最終導致的是企業活力的下降。企業活力下降後，企業的生存都可能受到威脅，企業不在了，拿什麼去保證勞動者的就業呢？這樣去約束企業保護勞動者，會導致企業減少就業的機會。
法國的勞動法是傾向於勞動者的，其結果是導致企業不僱工，因為解僱的成本太高了。所以法國的失業率很高，青年人的失業率更高，達到了20%。
可見，
僅憑著保護勞動者的良好願望去制定法律也是不夠的，必須遵循市場規律。勞動者對自己權益的保障，其實在勞動者自己。
要素市場是流動的，包括勞動者加入企業，也是流動的。在流動過程中，加入企業，勞動者要放棄對自己行為的控制權。企業要辭退勞動者的話，要保障勞動者失去工作的補償。所以，我認為應該加大隨意地解僱員工的成本，而不應該對正常的勞動流動加以限制。
作為勞動者，一是保持終身的學習，一是自身的努力，這樣才能保證自己在勞動市場上的競爭性，而不僅是透過法律的途徑來僵硬地保證就業的權利。
在契約和信任的關係裡，信任是保證彌補契約的不完整性的重要機制。因此，在華為基本法中有這樣一條“我們絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”
那麼，在奉獻者和回報之間，他們的關係應該是先奉獻，後回報。這不是像商業上有合同、有佣金。我先確定你這銷售合同有多少，這個提成是屬於銷售人員的。它不是這種機制，而是奉獻和回報的機制。
公司透過基本法向員工做出承諾，“絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。但是，員工信不信呢？員工會不會因為公司的這種承諾而義無反顧地做貢獻呢？這取決於員工在公司的所見所聞和他的經歷。如果之前的員工在做出貢獻之後，公司確實是沒讓他們吃虧，確實回報了他們，那後來者在這個問題上就會信任公司，就會依據這種信任來決定自己的行為。
華為在2007年之後，對國際市場進行大規模的擴張。準確地說，是2008年金融危機之後，那時候國際上的機會很多，只要有華為的員工去做客戶關係、去競爭，就會有許多商業機會、商業合同，就會有收入、有利潤、有現金流，但是，就當時而言，一線工作的條件都還很差，華為要靠什麼派大量的員工出去呢？靠人力資源政策向這些員工傾斜，在工資上、在獎金上、在待遇上，在晉升的機會上，在勞動的保護等相應的措施上，向這些奮鬥者傾斜。這樣的話，對於他們來說，公司是信得過的，他們就願意為公司做出奉獻。這成為華為分配的一個基本機制。
07
資源是會枯竭的，
唯有文化才會生生不息
【第六條】資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
這段話的每一個字都是任總親自寫的、親自加進去的。凡是任總親自加進去的，一個字都不許改。
我們看這段話，實際上有三層意思。
一是資源與文化。
任總的觀點是“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。我曾經問過任總，您這個概念最初是怎麼形成的？他說，最早是在上個世紀九十年代初，他第一次到中東去訪問，落腳的國家是阿聯酋。這是在一片荒漠上崛起的非常漂亮的現代化的城市。他不知道這是哪裡，就問同行的人，說這就是迪拜。任總說迪拜的石油資源不是枯竭了嗎？回答說是的，但是阿聯酋也好迪拜也好，他們沒有揮霍掉由石油帶來的財富，而是用這些財富重建了中東的金融中心、資訊中心、物流中心、商貿中心。實際上不只是中東的中心，也可以說是世界的一箇中心了。
任總馬上就形成了一個概念，就是“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。
後來任總到以色列訪問，更強化了這個意識。
猶太民族也是這樣。兩千年前羅馬帝國征服以後，猶太民族遷徙到世界各地，在世界各地都是少數群體，但是這個群體的文化保留下來了，宗教保留下來了。文化所形成的凝聚力、內聚力非常強，而且人才輩出，基本上都是金融、科研、教育、法律等高知識領域的精英。這也再次說明了“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。
第二個就是人力資本和金融資本。
華為沒有上市，未來會不會上市呢？現在因為美國的打壓，華為透過聚焦核心、放置周邊來應對。周邊的業務可能會進行資本運作，吸收戰略者投資進來。而這些戰略者投資進來一定是為了賺錢的，為了資本的投資回報的，因此，這些邊緣業務將來不排除有上市的可能。吸收了外部的資本，光靠內部的分紅絕對滿足不了他們的要求。而且華為本身確實存在著巨大的潛在價值。
我記得在2000年的時候，高盛專門派人來想說服華為的高管團隊去上市，他們已經看遍了世界上通訊行業裡最有競爭力的企業，都上市了，唯獨華為沒上市。而當時華為的銷售、研發實力等在這些企業、這個群體中不能說是最強的，至少也是上升勢頭最明顯的。所以，他們的建議是董事會向任正非配一次股，使支付比例達到20%或者以上，讓華為上市。
這個提議被任正非否決了。為什麼否決？任總不能接受改變從創業時期形成的員工持股制度，以及在這個制度基礎上建立起來的資本與勞動的信任。這個信任一旦被打破，至少過去的華為已經不存在了。現在任總的持股為什麼是0。75%呢？因為華為員工持股制度實行的是一種飽和配股，
就是為每一個級別設定了一個配股上限，簡言之，你的級別不上升，你再有錢，也不能買股了。
華為實際上是同股不同權。在市場上，你只要想配股的話，就可以享受同樣的權力。但這種方式在華為的員工持股制裡，使得新員工的持股比例始終放大不了，為了使新員工多持股，只能發行更多的股票，結果是使老員工佔了大頭。為了限制這種現象，華為就實行了飽和配股制度，包括任正非在內。這樣，一年一年發股，新員工得利，老員工級別不晉升的話，股票就不會再增加了。任正非也是一樣，所以他的股票越來越稀釋，直到今天的0。75%。但是，任總的控制權並沒有因此受到侵害。因為，所有權和控制權是分離的。
華為為什麼要實行這種制度呢？主要是想加大人力資源在創造價值中的貢獻。因為人力資源是按照貢獻來分配價值的。華為員工的積極性為什麼這麼高呢？和他們的持股制度有直接關係。華為現在面臨美國這樣的封鎖、這樣的制裁、這樣的打壓，但是，華為的工資並沒有受影響，華為員工持股的分紅並沒有受影響。這是不得了的事情。華為維護了員工的收入，也就是維護了隊伍的穩定。任總有意控制住員工對美國的情緒，而員工的奮鬥精神在美國的打壓下反而是更強了。即使在美國這種嚴厲的打壓下，華為的薪酬未來維持兩年不會有問題。華為也在採取措施，投資於中國的晶片企業，並且是華為自己進行管理，幫助他們攻克這些難題。
如果美國的封鎖最後被中國打破了，那不光是華為的復活之旅，也是中國高技術領域的崛起之路。
08
企業的社會責任，在於遵循市場規律，
以公司的發展為國家、民族做出貢獻
【第七條】華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社群作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
在社會責任方面，華為強調“以公司的發展為所在社群作出貢獻”，這句話看起來很簡單，但背後暗含的假設，就是華為遵循市場規律，是以公司的發展為國家、民族做出貢獻的。通訊技術，是一個國家發展的基礎設施、基礎力量。《美國第三次工業革命》的作者有一個歷史的視角，他認為，幾次工業革命都是在能源、交通、通訊技術上進行根本的創新，並由此帶來工業革命和社會的大變革。所以，通訊一定是推動社會進步的重要基礎系統。
因此，華為的責任就是把通訊搞好，這就是為國家、民族做貢獻。而華為20多萬的員工，都是高收入，必然會帶來所在地區的經濟繁榮。而且華為的收益都是要交稅的，不光是員工的個人所得稅，企業的公司稅，還有銷售環節的一些稅費，每年給國家、給當地政府的貢獻是非常大的。這就是企業的社會責任。如果再給企業加上其他的稅等，實際上就超出了企業的社會責任的範圍。
為什麼說超出了這個範圍呢？大家只要看過
《我在通用汽車的歲月》這本書就知道，作者寫這本書的基本動機，是想駁斥德魯克的一些論點。
德魯克受邀深入通用汽車以後，寫了一本《公司的概念》，認為公司的使命有三項，第一，完成他的經濟使命；第二，使員工有成就；第三，履行對社群的社會責任。斯隆看到德魯克的這些論點以後，很惱火，他說企業怎麼能擔負這麼多責任呢？企業哪有那麼多權力去擔負這麼多責任？所以，他說要寫一本書，一本真實的通用汽車怎麼履行使命的書。建議大家仔細地去研究一下這本書。
你只要做大企業，做分權制度、多元化的企業，一定要看這本書。
以上是對華為基本法的一個回顧、一個總結。總而言之，企業創業期間的核心價值觀，也就是企業的“初心”。
創業階段形成的核心價值觀是支援企業創業生存與發展、凝聚員工、贏得客戶信任的基礎。企業做大後出現問題的深層次原因是偏離了這個“初心”，尤其是在職業經理人繼任以後，特別是從外部聘任的職業經理人，往往不理解、不認同，甚至不在意創業成功的價值觀，或者說是創始人留下的精神財富。他們喜歡另闢蹊徑，另搞一套，結果往往會導致企業出問題，尤其是在企業發展過程中遇到的停滯、衰退、官僚化問題。
解決這些問題的根本，還是要回歸企業創業的“初心”。
就是說，如果一個企業出現了停滯、出現了衰退、出現了官僚化，那麼在接手企業管理的時候，應該問兩個基本問題，這個企業過去成功過沒有？過去的成功靠的是什麼？在沒有搞清楚這兩個基本問題的答案之前，自己就另搞一套的話，很可能就要面臨失敗，很可能會加重這個企業的危機。
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