作者 | 馬   程

編輯 | 王曉玲

“腦子裡時刻繃著一根弦，做任何事情之前，要想想自己的O是什麼！”部門會議上，聽到領導強調OKR，張欣在心裡默默翻了一個白眼。

OKR進入中國不到十年，已經成為許多巨頭、創業公司趨之若鶩的管理“靈藥”。

據全現在統計，包括位元組跳動、百度、滴滴、美團、網易、京東、騰訊、阿里的部分部門等主流網際網路公司，都在過去幾年，開始施行OKR管理，代替傳統的KPI考核。

關於OKR的討論 圖 / 脈脈

但是，在很多員工口中，本應更關注更長遠目標的OKR，卻在實踐中成為比KPI還要內卷的績效考核，“工作壓力更大，考核更頻繁，根本不是什麼創新引擎。”

“很遺憾，很多公司還是把OKR 做成了KPI。”人力資源諮詢專家閆軼卿對全現在表示。失敗的原因多種多樣——員工素質、推行方式、公司基因等等，當然最重要的還是你的老闆，有沒有想清楚自己做公司的目標。

關於OKR的討論 圖 / 脈脈

OKR =中華田園KPI？

身在某短影片大廠的張欣很討厭公司的OKR體系。

剛剛進入這家公司時，她第一次OKR拆分花費了半個月，出了5個版本才透過。

“本來這塊業務和我上份工作有很多共通之處，感覺沒那麼難。但領導就不斷讓我找出新花樣，問目標和執行手段的想法。”讓張欣崩潰的是，最後定稿和最初的想法其實沒有太大區別。她猜測，領導對於O，或許也沒有清晰的想法。

這個被許多大廠員工們掛在嘴邊的O是指目標 （Objective）。字面意義上，OKR （Objective & Key Results）管理體系，主要包括目標與關鍵結果。這個體系最初由Intel發明，隨後被包括Google和微軟在內的大公司廣泛應用。

關於OKR的系統

創業大潮下，OKR在中國走紅，並不意外。

一方面得益於谷歌、位元組跳動等公司的成功試水，帶來了海量關注。“如果員工能兌現大部分 OKR，公司整體的目標就能實現。”張一鳴這句話，成為OKR體系的最好背書。

使用OKR體系的知名公司

另一方面，相較於傳統的KPI考核，OKR確實利於激發新業務的發展，提高員工的參與度和創新能力，這對於網際網路、科技等新興公司至關重要。

不過，和許多淮南為桔淮北為枳的故事一樣，OKR在許多公司都上演了變形記。

OKR與KPI沒有區別，是許多員工的直觀感受。

在脈脈等網際網路的“職言”社群裡，OKR是一個能夠讓網際網路人擱置爭議，同仇敵愾的話題。“變形的KPI”，“中華田園KPI”，都是高頻出現的評論。

“公司開始學習位元組跳動，更換到OKR系統了，有點暈，大家有什麼建議嗎？”

“公司發了本書，照著抄。”一位Bigo員工開玩笑。

“當KPI寫吧，要不領導再給你打回來。” 一位快手員工表示。

張欣所在公司已經推行OKR多年，從CEO到部門主管，普通員工都可以查閱他們的OKR，並層層向下拆分。已經屬於效果不錯的案例。但是張欣本人很難從中產生共鳴，“原公司是KPI體系，我現在還是在做原來那攤事，沒有感覺到OKR帶來的變化。”

不超額就是失敗

幾乎每一位人力資源的從業者，張口就可以對你羅列出OKR體系的幾大優點——靈活、高目標、高員工積極性、鼓勵創意……

OKR的優勢就在於有一個長遠的目標，和針對目標的主觀能動性。

OKR初衷讓團隊集體思考，調動積極性

“OKR把傳統KPI的‘公司讓你完成一個專案’，轉換成了‘我自己要完成一個專案’，這從觀念到操作方式上，都有根本的轉變。”閆軼卿說。

從2016年開始，閆軼卿和合作夥伴一起創辦了一家人力資源諮詢公司，“現在不瞭解OKR，都不敢說自己是做人力資源行業的。”

與其說這個體系受到HR的追捧，不如說是老闆們把它當成了管理靈藥。閆軼卿出身傳統行業，進入諮詢領域後才正式接觸OKR績效體系，比一些同行晚一步。但她還是在過去一年為近10家公司做了OKR諮詢。其中有新型的創業公司，也有成立多年的國企。

對於員工來說，OKR與KPI最大的不同是強調快速迭代，任務不再是按年或是半年制定，一般是兩個月一次。儘管OKR的初衷是關注長遠目標，但執行起來實際上更強調資料說話。

“O，也就是目標，當然是長遠的，但KR都是具體的資料，資料由不得你等，跌了就要找問題，漲了下個週期就要繼續提升目標，上漲更多。”張欣時刻關注資料，如果出現波動，比如非常規的增長、下滑，都要與產品、技術、分析師一起開會，找出原因。

現在，張欣每週五下午要開復盤週會，每兩個月一次覆盤大會。她每週四都會在1點之後才能回家。忙完其他工作，要按照OKR覆盤檔案格式，先跑一部分資料，寫一部分總結，不然週五就來不及。“週五不敢安排什麼事情，因為覆盤會議前後要花費大半天的時間。”

很多公司把KPI系統變化為OKR

根據谷歌經驗，OKR的定位是挑戰型，鼓勵挑戰更為長遠的目標，以及開拓新業務。因此，在1分滿分的體系下，一般OKR的評分在0。6～0。7分之間為最佳，得分高於0。7可能意味著你的OKR設定得不夠挑戰，沒能充分發揮團隊優勢和人才潛能。即使得分低於0。6，在目標覆盤會議上，也有討論空間，比如目標設定得過於挑戰。

但是根據張欣的經歷，覆盤時不能達到超額完成的120%，就已經算失敗。“我們部門一位其他專案組的負責人，這個月完成了200%。也搞不清楚是制定出了問題，還是確實是部門太努力。”

同時，雙月OKR體系下，每一個寫在系統裡的資料和專案，都是一個倒計時裝置，時刻提醒她，不努力就很難完成O。張欣認為自己的工作沒有太多創新性，更多時間在機械地引流、完成增長任務。

關於雙月OKR的討論 圖 / 脈脈

還有些公司，乾脆執行單月OKR。王量在一家網際網路公司的創新業務組，他的OKR一個季度調整了3次。

“上個月開會，O直接改了，本來我們第一個KR，優先順序最高的專案，已經發力做了1個月，現在沒用了。”王量說，近一個月的工作白做了，要推倒重來。

在人力資源資深從業者李今看來，雙月OKR的考核模式，很容易變為KPI。而且，頻繁調整OKR，也很容易偏離目標，“為了去達成雙月OKR，就像直線行駛，如果每兩個月都偏1度，最初看不出來，最後可能就完全背離了原來的方向。”

目前，國內有部分網際網路公司雙月OKR，李今認為這個制度很中國特色。“谷歌、微軟並不以月份來做專案的考核。一般雖然每個月、季度都會總結，但一般半年/一年起做大調整。”李今提到，他現在所處的公司在嘗試根據專案進展情況來做OKR變動，每個專案組都不同。

到底什麼是O（目標）？

幾乎每個做人力諮詢的專家都可以給你舉出很多推行OKR失敗的案例。

“失敗大多數情況，就是變成KPI了。最差的情況，是不僅很難撬動公司的創新和發展，還影響到整體發展節奏。”閆軼卿說。

閆軼卿曾為一家生物類公司擔任人事諮詢， “創始人到北京上了一期管理大師課，被OKR體系吸引了，強烈要求在全公司上下推行。”她回憶。

實際上，這家公司不僅包括傳統的銷售、研發部門，還有工廠端的生產部門。

“我們提醒過，最好不要全員一起實行OKR，主要在適合的產品、研發部門推，但老闆還是很堅持。” 閆軼卿總結。

第一次宣講，團隊就被難住了，“隨機提問在座的中層，問他們對自己的目標怎麼看，回答都不太靠譜。有人直接說了句，做成全國影響最大的生物製藥企業。”

其實，即使前期培訓到位，也有很多部門並不適合OKR制度。

諸多公司員工抱怨OKR無意義 圖 / 脈脈

比如工廠的生產車間，每週的排期是根據銷售部門的訂單量來訂產量，然後按照現有的工人來排班，“不可能隨時增加或者減少工人；原料採購也有滯後性的，需要根據訂單來。這樣的部門的任務就是嚴格執行生產。”閆軼卿認為，如果要他們來開通新業務，或是新方向， 反而整個業務就亂了。

儘管人力資源負責人在公司裡開過幾次宣講培訓，但整體推行過程中出現了很多問題——人員理解力不足，目標制定超出實際需求，無形中給企業管理增加了很多麻煩，卻無法產生期待的效果。

最終，這家公司在試用OKR體系一年後，又全面切換回之前的績效體系。

一個好的OKR體系，更多在於找到目標，並且調動起員工的積極性。閆軼卿經歷成功的案例，是一家中型軟體公司。OKR僅在部分專案團隊推廣，“專案部門最容易釐清目標，也需要調動各個成員的能動性，來共同推行”。

王超曾在微店等網際網路公司擔任運營工作。他第一次在OKR體系下做專案時，思路被打開了。

“我們在開會，策劃一個使用者的促銷活動，突然大領導就過來問了一句，這個活動 O是什麼，大家想清楚了嗎？” 王超回憶。

部門按照OKR的思路七嘴八舌討論了半個小時，最後得出結論——活動不值得做。“活動只是為了當月往上跑跑資料，達成KPI。長遠看沒有太多留存。”

促銷活動不做了。王超所在的母嬰垂直團營團隊，針對O想出了一套新玩法。

微店是一家主打電商分銷的公司，主要痛點在於提高供應鏈管理能力，同時能夠增加分銷商。“我們最大的問題在於，提供什麼樣的貨給到我們這些願意做分銷的人，然後怎麼樣能夠讓他們賣得好。”王超回憶。

如果按照KPI的思路，比如年底達到5000萬的GMV，同時獲得1萬的分銷商——再按照季度要來分解設計戰略。“這樣看下來還要做促銷啊。”

但王超很快否定了這個想法。如果目標定得更長遠，要考慮的不是不是一季度要完成多少GMV，而是整個部門1-2年內要做到什麼成果。王超轉而把資源投放到引入小B商戶上，打造一個分銷的社群，開展培訓，最後透過社群來訂購貨品，有效節約成本，而這些商戶也有成熟的供應商，為平臺提供了選品幫助。

OKR系統

“第一季度因為大家在做社群，沒有做促銷，GMV是啪一下就掉下來了，但是因為O（目標）擺在那裡，大家沒有在意；第二季度馬上就直線上升。我們成了全公司的範本。”

王超認為，只有當老闆思維活泛，把目標放得更長遠，員工的積極性被調動起來，OKR才有可能真正發揮作用。

能否做到這一點，對於業務發展影響非常大。曾經在滴滴工作過的李今舉了一個例子。2018年左右，小桔車服的車後服務部門，推出了加油業務。主要透過與加油站合作，把滴滴平臺打造成為一鍵加油、支付的入口。滴滴為加油站提供線上流量，並可以讓大量的網約車司機作為固定加油物件，加油站則需要給予滴滴一定的技術服務費。

李今和同事認為，目標制定的合理方向應該是先增加合作加油站數量，在共享加油領域，做到一定的市場規模和影響力，同時還要能從中獲利。這樣KR會有很多方向和抓手——比如透過精細化運營，提升單個加油站的轉化率；如何利用資料合理佈局，提升週轉效率，保證收入穩定；擴充套件合作，為車服開拓更多的增值服務等。

“但當時OKR出來——目標就是籤多少加油站，什麼價格；多少人覆蓋多少地方等。然後KR就是油站有多少等等。”這個簡單粗暴的OKR，也讓加油業務在一段時間內獲得了較快發展，“資料上來看還不錯。但都是靠高激勵高提成帶起來的，沒有什麼留存。”李今說，補貼減少後活躍度很快就降下來了。

脈脈上關於小桔能源的討論貼

李今回憶，直到2019年7月，小桔能源整合原有的加油業務，提出透過大資料和流量賦能合作伙伴，搭建高效的網際網路能源平臺，才回到較為合理的發展軌道。

流行與矛盾

當時OKR還是專屬於網際網路公司的時尚，李今只能在知乎和圈內的論壇上找到交流帖子，市面上甚至只有英文課程。

到2021年，市面上與OKR相關的出版書籍已經超過20本。在混沌大學、得到等知識付費平臺的課程超過500門。成為人力資源，企業管理的必修課。

OKR相關中文圖書 圖 / 官網

推廣和培訓OKR的生意還擴充套件到企業諮詢、等領域。比如王超目前所在的一家從事企業服務的創業公司，主要從事飛書代理業務。“大部分人來諮詢飛書，都希望也同時引入OKR體系。”

一個好的OKR，確實能為組織帶來紅利。對於員工，能夠清楚地認識到業務部門當務之急；建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準；同時，相對於自然增長， OKR能夠讓每一個員工都找到主動性和節奏感。

不是所有企業都適合引入OKR。一般來說，網際網路和新型創新公司實行OKR事半功倍，這些公司業務或者base在平臺或者基於產品，而非傳統的銷售、生產導向。用來支撐產品、運營、平臺增長的OKR，是位元組跳動等公司成功的重要工具。“人員素質高，頭腦活絡，迭代迅速。”閆軼卿總結說，這些要素很多傳統企業不具備。

科技公司也未必一定成功。失敗的原因可能多種多樣，但最根本的原因，仍然是老闆的重視和企業文化的支撐。李今回憶，在滴滴OKR的過程大多是從上到下推進，不同部門的OKR並不互通。

谷歌的OKR使用一直被奉為學習典範

在OKR體系使用較為成熟的位元組跳動，任何員工在內網上可以直接看到CEO的OKR是什麼。更準確地，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本資訊、彙報關係。“能看到一個人的工作計劃，意味著你知道TA這兩個月的主要精力會放在哪些事情上，一目瞭然。”

“滴滴早期OKR體系大多侷限於個人的業務部門。覆盤的會議也是一言堂。大家不會把核心的問題擺在檯面上討論。”李今說。

至於這個在谷歌、英特爾等知名網際網路公司頗受推崇的OKR體系，在許多中國公司內捲成為比KPI更難完成的績效，在李今看來也是環境使然。

“企業和員工，在這個體系裡各取所需。”李今說，“企業層面，不可能犧牲效率換可能成功也可能失敗的‘創新’，或者無用的員工積極性，員工也不願意增加當下的工作量來實現遙遠的長遠目標。”

總之，閆軼卿認為，真正懂得OKR的人，能讓OKR順利落地的人，不是培訓師、HR，而是專案負責人，“對目標有把握，對結果有壓力。”

王超則也認同，OKR的成敗和領導層的風格關係很大，“一些公司看似開放，但重大策略都是一言堂，就很難推行；我瞭解的幾個傳統企業，一直有民主反饋體系， 也許也可以嘗試推行。”

最後還是回到了企業文化和氛圍。也許正如彼得德魯克所說，文化可以把戰略當早餐吃。任何戰略和管理體系都很難脫離公司文化的前提下，推進下去。

*題圖來源於視覺中國。文中王超、李今為化名。