題圖來自：視覺中國
近期，華為出現兩個有內在邏輯關聯的重要事件。
一是3月底釋出2021年財報，總體財務表現，用現任輪值董事長孟晚舟女士的話來說：“2021年對於華為而言，也許已經穿過了這次劫難的黑障區”。被廣為關注的“好訊息”是：2021年華為營業利潤暴增67。5%（達1214億元人民幣），創歷史新高。
但2022年的隱患其實也在其中。
因為利潤率增長的主要原因，是出售榮耀導致的非經營性收入暴增——2021年華為收到的相關付款大約為600億，佔了2021年利潤的一半。
2022年該怎麼辦？
答案在財報釋出兩天後的第二個重要事件裡，3月30日，在任正非帶領下，華為召開了“第二批軍團組建成立大會”。繼去年成立首批五個軍團後，第二批“十大軍團”正式成立。
談及軍團制的由來，任正非說道：“軍團是Google的一個特殊組織，這個組織是由博士、科學家、工程師和營銷專家組成的一個群體，這個群體一般也就五六十個人，但是他們的目標就是要做世界第一，不能做到世界第一，他們決不退出這個團體。”
也就是說，華為立志要把這總共15個“軍團”的業務做成世界第一。2022年以後，華為的超額利潤從何而來的答案，正在“軍團制”之中。
1998年時，華為面對內憂外患，引入了IPD（整合產品研發系統）等先進模式改造組織，換得了近20年的管理紅利。近年來，在國際形勢不利的背景下，華為又透過對標Google的軍團制進行組織革新。
20年時間，華為又進入了一個組織模式變革的新階段。
一、用“軍團”打大仗
2020年6月，正式進入“名單”的華為面臨部分海外資產凍結、晶片短缺等一系列問題。根據IDC釋出的資料，2019年華為智慧手機出貨量2。406億部，位列全球第二，僅次於三星的2。957億部，高於蘋果的1。910億部。如今，這個榜單中已經找不到華為的名字了。另外，在運營商業務上，國內5G基站市場的飽和，也進一步壓縮了華為的生存空間。
面臨如此不利的外部環境，華為已經將重心瞄準到對晶片依賴性較低的To B業務上。隨著戰略佈局的調整，華為對組織模式也進行了迭代，對標Google的“軍團制”走上舞臺。
按照2004年《紐約時報》的說法，Google之所以成功，很重要的原因是一支神秘軍團——由博士組成的軍團。在這個組織裡，研究和開發等職能是不分家的，這種神秘組織大大提升了Google的創新能力，讓僅有2000人的他們在創新能力上碾壓了3萬人的微軟。
簡單總結軍團制的特點是：
專家下沉一線——研究人員進入專案團隊，直接參與開發；
一線加強思考——開發人員除了寫程式外，出現問題時也要搞研究；
組成跨界團隊——專案團隊人員跨組調配，不同職能人員混編，技能互補；
不怕大材小用——用精英人才降維打擊，保證Google品質。
不難發現，Google的“軍團”是從業務穿透到研究、開發等職能的“大型閉環組織”，幾乎覆蓋了“從創意到貨幣”的完整週期。而由於採用少數精英組隊協同作戰，不僅是資源調配能力有了保證，而且溝通效率會更高。顯然，用這樣的組織去攻堅克難，贏面頗大。
華為對標了Google的思路，為了做深做透一個垂直領域，他們將分散在不同部門的各類專家集結到該領域的軍團中，使其直接面對客戶，提供專項解決方案。華為的解釋是：“希望透過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，並對商業成功負責，為華為多打糧食。”
值得一提的是，軍團在華為地位頗高，與運營商BG、消費者BG、企業BG等同屬一級部門，在經營上有很高的自主權，而且在調配中後臺資源方面享有一定的優先權。
另外，如果說華為以前的“整合產品研發團隊”“銷售鐵三角模式”等組織變革，是單職能、小範圍地貼近一線，那麼，現在的軍團制，就是全閉環、大規模貼近一線。小團隊只能打小仗，大軍團才能打大仗。
要在全新的To B業務裡突圍，顯然需要更加先進的組織模式。
2021年4月，煤礦軍團成立；10月，智慧公路軍團、海關和港口軍團、智慧光伏軍團和資料中心能源軍團這4個軍團成立。隨著2022年3月底10大軍團的加入。華為目前擁有15個軍團，覆蓋了若干個瞄準的新興市場。
第二批十個軍團分別是：電力數字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區軍團、廣域網路軍團、資料中心底座軍團與數字站點軍團。
以煤礦軍團為例。煤礦行業利潤率高但相對傳統，面臨著自動化改造、數字化轉型等時代難題。當下的行業熱點是，如何利用5G技術給煤礦企業帶來革命性變化，從而實現智慧化，走向少人化甚至無人化？華為的優勢在於技術，但他們並未深耕煤礦行業，缺少對行業的深層理解。這導致其交付方案相對基礎和標準化，自然難以迴應上述訴求，必然失去市場機會。
為了快速切入這一市場，華為把做基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一起，組建220人左右的煤礦軍團。
為此，華為設立專門的“夜校”，加入軍團的所有科學家必須學習行業教程，人人都要考試且必須過關；另外，“畢業”的各類專家親赴一線，實地下礦井，切實深入瞭解行業。對此，任正非強調，“不能坐在辦公室裡當將軍，高階專家要下到一線去，充實一線隊伍，要去打糧食，一線一定要兵強馬壯。”
目前，煤礦軍團已經取得了部分成效。其在多個礦區安裝了5G基站，並在保證傳輸的基本要求下，部分實現了遠端協同，有效地減少了井下作業人數。
二、華為基業長青的秘密
中國最牛企業之一的華為，正用他們的方式解答一個時代命題——面對外部困境，優秀的組織模式能否幫助企業脫穎而出？探討這個命題，也能解答中國學商兩界一直關注的話題——華為基業長青的秘密究竟是什麼？
要探討華為，就不得不對比它在國內的第一競對——中興通訊。1998年之前，華為更多是在混沌裡摸索，其優於中興通訊的業績表現，更多來自市場的際遇和人才的強悍。期間，兩個企業營收均在百億以下，並未形成真正的差距。
而在1998年之後，華為才開始真正起飛，與中興通訊之間逐漸形成了量級差異。到了2019年，華為的營收已達到中興通訊9。5倍之多。
從曲線的趨勢上看，華為似乎在上揚的曲線上埋下了一個個“渦輪增壓器”，每個階段都有上升的蓬勃動力。而中興通訊則一直在業績上糾結。
起點相當的兩家企業，為何業績差異巨大？
圖1：華為&中興通訊營收（單位：億元）
資料來源：華為年報、中興通訊年報、穆勝諮詢
一個主流的觀點在將華為的勢能歸結於任正非的格局，認為其敢投關鍵資源，善於飽和攻擊。這個說法似乎很有道理：
首先是人才上的投入
。從人均人工成本和人工成本佔營收比例兩個資料上看，華為與中興通訊顯然不是一個量級。其人均人工成本一直高位執行並持續上升，僅在最近艱難的兩年（2020-2021）才有所企穩。而在人工成本佔營收比例這個資料上，華為近兩年居然大幅上揚，與中興通訊的相對收縮形成了一個“喇叭口”（見圖2）。
事實上，即使在過去兩年的困難期內，華為也招收了2。6萬名優秀畢業生，今年計劃還會補充1萬多新鮮血液。他們認為“只有優秀的人才才能解決目前的問題”。另一個數據也值得一提，2020年華為博士及以上學歷員工佔比為4%，而中興通訊2021年的該項資料為0。6%。
圖2：華為VS。中興通訊（人均人工成本&人工成本佔營收比例）
資料來源：華為年報、中興通訊年報、穆勝諮詢
注：中興通訊披露口徑為應付職工成本（包含工資、獎金、津貼、職工福利費、社會保險費、住房公積金等），與人工成本近似
其次是研發投入。
2021年，華為研發投入佔營收的比例為22。4%，研發費用1427億元，均是華為近十年的最高值。對比中興通訊在研發費用佔營收比例這個資料上的增速，同樣形成了一個“喇叭口”（見圖3）。用他們自己的話來說，“越是在困難的時期，越重視對未來的投入”。目前，華為的年研發投入高居全球第二，僅次於Google母公司Alphabet。
圖3：華為VS。中興通訊（研發費用&研發費用佔營收比例）
資料來源：華為年報、中興通訊年報、穆勝諮詢
就連在購買諮詢服務上的投入，華為也毫不手軟，幾乎和主流的諮詢公司合作了個遍。而在2016-2017年左右，中興通訊在趙先明上位之後，有一段時間幾乎停掉了與諮詢公司的所有合作。
但將華為的基業長青這樣歸因，似乎草率了一點。說到資源投入，有錢的企業“發發狠”都能做到，但為什麼任正非能一直堅持呢？
其實，在資源投入上的“發狠”，根本就是個偽命題。
敢於持續“發狠”，甚至在業績尚未領跑時就猛投資源，本質上還是因為這種投入非常划算。那麼，問題的焦點就變成了——相對競對，華為的資源投入為什麼能夠更加划算呢？
這裡，不妨應用我提出的組織能力三明治模型來進行分析。如果把企業想象成一個裝有組織能力（包括組織價值觀、組織規則和組織知識）的黑箱，任何資源從一端的投入可以在另一端獲得績效產出（如圖4）。那麼，企業想要獲得更多的績效產出，至少有兩個影響因素：
其一是資源量級。
投入更多資源，尤其是關鍵性資源，這是業績的基礎保證，任何企業都不可能無中生有。
其二是組織模式。
只有透過組織模式的變革、創新、升級，才能打造出強悍的組織能力，才能確保資源的轉化效率。
圖4：組織能力三明治模型
資料來源：穆勝諮詢
顯然，組織模式決定了資源投入的決心。若非華為組織模式領先競對，導致了效能（Efficiency）驚人，他們又怎麼敢持續投入呢？所以，
任正非的格局不在於其敢投資源的賭性，而在於其在組織上的高維認知。
在這樣的認知引領下，儘管華為閉口不談組織創新，但卻一直在組織創新的路上急速狂奔。他們持續對標若干的標杆企業，幾乎把“師傅”對標成了“徒弟”。更有意思的是，
他們在所有專業領域的改革，最終都會成為一場組織變革，“組織”成為了任正非與華為極度熱衷的領域。
1998年，任正非從IBM引入整合產品研發系統（Integrated Product Development，IPD），遭遇內部老臣的眾口反對，但他卻力排眾議，表達了寧肯“削足適履”的決心。事後證明，這是華為具有里程碑意義的組織變革，真正讓其實現了將散落在各部門的研發資源完成整合，形成對客戶需求的“端到端”滿足。而隔壁的中興通訊，直到2008年才引入了類似IPD的HPPD（高效產品研發系統），此時，兩者之間的差距已經太大了。
一位華為人向穆勝諮詢透露：“IBM在華為落地IPD幾年後，對這個案例進行了覆盤，得出一句評語——華為做得比IBM還要IBM。”
IPD大獲成功後，華為又引入了整合供應鏈系統（ISC）、整合財務管理系統（IFS）等先進模式。由此，華為幾乎對各項主要的業務與職能條線都策動了組織變革（如圖5）。
這些組織變革都圍繞一個主題——如何貼近客戶，整合所有資源，實現端到端的交付。總結起來，就是“客戶中心”“整合”“端到端”三個關鍵詞。
圖5：華為主要組織變革時間軸
資料來源：穆勝諮詢根據公開資料整理
這樣一以貫之的組織設計思路，打造了極度敏捷、柔性、重型火力的組織模式，再配合重磅投入的各類資源，自然是威力無窮。也正是靠著一系列的組織變革，
華為擺脫了規模擴張形成的熵增，享受了20餘年的管理紅利。
一個數據最能說明問題——2008年，華為營收1252億，其中海外業務佔比超過了75%，可以算得上中國企業裡國際化最成功的案例之一了。顯然 ，如果組織不強，國際化佈局很難開花結果。中興通訊被甩開，屬實不冤。
三、軍團制，其他企業的毒酒
根據穆勝諮詢的觀察，企業發展到一定階段，都一定會圍繞“燈塔客群”成立類似的軍團，整合各類職能，力圖實現“端到端”的交付。市場環境越複雜，這種需求越強烈。而要滿足這種需求，一定要打造平臺型組織。華為的軍團制，正是平臺型組織的典型形式，甚至可以說是高階形式。
規律在前，華為的標杆效應也可想而知，但我卻不得不提醒大部分企業——慎選軍團制，這可能是你們的毒酒。要對標華為建立軍團，首先闖過三關：
其一，建設業務中臺。
但如果有一個市場機會就成立一個軍團，壓上重型火力，似乎太簡單也太“豪賭”了一點。話說回來，成立個軍團，搖搖戰旗，做個儀式，又有哪個企業做不到？
業務中臺就好比廚師預調的糖醋汁，在需要時放入不同的菜裡，可以同時支援魚香肉絲、松鼠鱖魚、糖醋里脊等不同菜品。華為敢於成立軍團，還是因為其業務中臺已經十分強大，形成了可以支援軍團作戰的火力配置。例如，煤礦軍團需要做的就是進入礦區，理解客戶需求，並在基礎技術的大框架下提供一體化解決方案。
根據穆勝諮詢釋出的《2021中國企業平臺型組織建設報告》，雖然有88。1%的樣本企業設定了業務中臺，但大部分（66。2%）樣本企業的業務中臺，仍處於起步的專業運作和封裝交付狀態（如圖6），這種狀態根本不足以支援軍團作戰。此時成立軍團，無疑會讓企業的前臺與中臺脫節，組織更加混亂。
圖6：業務中臺與組織中臺運作型別
資料來源：《2021中國企業平臺型組織建設報告》
其二，建設組織中臺。
組織的“一管就死、一放就亂”似乎是常態。平臺型組織要求放權給前臺（軍團），這必然會帶來一定程度上的失控，只有建設組織中臺才能夠緩解老闆們對於失控的焦慮感。
組織中臺是由財務和人力BP等職能BP組成的聯合團隊，他們深入前臺專案團隊，與其聯合作戰、共同劣後。他們類似於投資小組，其主要職能是激勵、風控和賦能，說白了就是幫助企業把握資源投放的節奏。華為的人力和財務條線相對成熟，為BP在前臺的專業化運作提供了標準，基本能夠滿足類似需求。
同樣根據穆勝諮詢釋出的《2021中國企業平臺型組織建設報告》，有86。9%的樣本企業設定了組織中臺，但與業務中臺一樣，大部分（60。2%）樣本企業也僅僅處於政策警察和組織政委的初級階段。在這樣的狀態下，他們很難保證資源的投放效率，反而有可能成為阻礙業務進步的“錦衣衛”。
說到底，“看不見的”可能才是“勝負手”，財務和人力兩個職能的建設深度，最能體現一個企業的“內力”。
其三，打好管理基礎，分好工、算好賬。
一般來說，企業是基於商業模式來確定業務流程，基於業務流程確定組織結構，再基於組織結構來設計崗位系統，這個過程稱之為組織開發（Organization Development，OD）。而後，企業才會有業績評估系統（KPI）、能力評估系統等配套模組。
不少老闆對這些“陳詞濫調”不屑一顧。但現實是，如果沒有這些管理基礎，他們寸步難行。
沒有OD打下的管理基礎，如何分工？沒有配套的評估系統，如何激勵？不要忘了，軍團制打亂了組織原有的邊界，必然讓分工和激勵變得更加複雜。難道把精英們放入軍團，上點“情懷”，要求大家無限補位就行了？難道像某些網際網路大廠一樣，發一大塊專案獎金讓Leader自由分配？精英們對於責權利尤其計較，顯然不能依靠這種粗放的制度。另外，跳出軍團，中後臺又如何分工、如何激勵呢？這是否又牽扯出了更大的問題？
華為能學軍團制，是人家在組織變革上多次折騰後瓜熟蒂落的結果，背後是甘當“慢烏龜”的勇氣和燃燒的大量諮詢費；而大多企業如果不能穿越這三道關隘還要強行對標，走捷徑，得到的可能就僅僅是散落的戰鼓戰旗了。