編輯：人力君

作者：房晟陶

我認為“HR必須懂業務”這事至少得有三個前提。

第一個前提是業務高、中層得自己先多懂點業務。

業務高、中層自己都不太懂業務，卻希望HR懂業務，這個要求就沒有什麼價值。而且，業務高、中層都不太懂，HR想去懂也沒人能教得了。更有甚者，有些公司連要做哪方面的業務都沒想清楚就要求HR懂業務！做人不能不講道理啊。

有些業務高、中層會挑戰說，我整天都在做業務，你怎麼能說我不懂業務呢？

我還整天都在坐飛機呢，難道這就意味著我就懂飛機了？這個類比雖然有點抬槓的意味，但是話粗理不粗。

很多業務高、中層懂業務的程度是嚴重不夠的。很多高層久疏戰陣，手感早都沒了。即使還自認為懂，很多人懂的也是過去那段粗放式發展階段的業務。那種懂的程度，不僅不能叫懂，在新的發展階段甚至就是公司發展的障礙了。

如果懂的話，你能否把公司的運營系統建立起來啊？那樣的話，公司的高、中層就不用整天忙著救火，就有點時間把組織工作列上日程了。

如果懂的話，你能否創建出來屬於你們公司獨特的KPI嗎？總是停留在銷售額、利潤這種表層的、誰都會說的指標上，你是真懂業務嗎？如果真懂業務的話，你難道會說不清楚公司業務需要什麼特質的人才嗎？業務高、中層深入懂業務，組織問題已經少了一半了。

第二個前提是，能不能讓業務高、中層先多懂點組織，然後再讓HR去懂點業務？

業務高、中層不懂組織造成的損失遠比HR不懂業務大。

實際上，企業絕大部分的組織問題都是由這些不懂組織的“偽高管”造成的。業務高、中層懂點組織，基本上就輪不到HR有什麼事情了。

你以為你能攏住一幫兄弟夥你就是懂人才、懂團隊了？你那就是個團伙而已，而且還是藩鎮割據的前奏。你以為你搞點使命必達的活動就是懂文化了？行，反正你說什麼是文化就是文化。

絕大部分公司的領導團隊都無法在組織方面進行高效的討論。一群平均智商在120的領導團隊在組織方面迅速可以降到平均智商90。原因就是大家不大懂組織。

領導層在組織方面就這個水平，你讓HR去懂業務能有多大作用？關鍵的組織決定有哪個是由HR單獨做出來的？投資於高、中層的組織管理能力的回報率遠遠高於讓HR去懂業務。老闆們啊，做人要精明一點啊。

第三個前提是，能不能讓HR自己多研究點組織？

很多公司所說的HR懂業務，充其量也就是了解點基本的業務場景、一二級流程順序和常用的業務詞彙。在我看來，那不是真正的懂業務。

人力資源人員不去鑽研人才、團隊、文化、系統、變革這些組織專業議題，那就是有點不務正業，不鑽研自己的業務。

很多HR不懂專業的程度也是非常嚴重的。幹了十幾年，最後也就是發展了點協調溝通的能力而已，生生地就把一門專業含量很高的工作做成了玄學和宮廷政治學。

HR不懂專業，即使你瞭解了業務之後能有什麼專業手段去幫助業務呢？難道是為了瞭解之後更愉快的交流嗎？做人能不能講點專業啊？

這樣的HR人員，你把他們直接調去做業務不就得了嗎？人力資源部也就順便降級為二級部門就得了。

可以說，不願意研究組織的HR也是非常歡迎“HR必須懂業務”這樣的口號的，因為這也可能解決他們認為HR沒有什麼職業前途和錢途的問題。

以上這三個方面，我認為就是“HR必須懂業務”的前提。

“HR必須懂業務”這個口號特別具有大義凜然感、真知灼見感。如果你的公司真的已經發展到了“HR不懂業務”是主要矛盾的階段，那麼恭喜你，你們公司在組織方面真的已經是非常高階了。不過，我敢說，99%的公司都不是這樣的。大部分公司在這三個前提方面都還有很大差距。

實際上，很多領導也都知道這個道理。可是領導們為啥還是一味要求“HR必須懂業務”呢？

一個原因就是這個口號“肯定不會錯”。這個必須懂業務的要求不僅可以用在HR，而且可以用在所有其它中後臺及職能部門的身上。

另外一個重要的原因就是一部分領導想給組織問題找點背鍋俠：組織有問題是因為HR不行；HR不行是因為他們不懂業務。看似證據鏈完整，實際只是自圓其說，在根本上是逃避責任。不過，你權力大，說得又那麼義正辭嚴，讓人怎麼反駁呢？

看到這，有些人會挑戰，你說別人是錯的，那你說該咋辦？你的觀點是啥？難道HR就不需要懂業務嗎？那他們就整天坐辦公室裡聊天嗎？要你們HR有什麼用啊？

當然不是。

我的觀點如下：

第一

，   讓業務高層（含創始人兼CEO）懂組織遠比讓HR懂業務重要。投資在業務高層的組織管理能力上是一個回報率很高的投資。業務中層還不需要達到管理組織的水平，但是要學會管理人才和團隊，並有組織意識。高層必須能夠管理組織這個事情裡的其它三個關鍵要素（除了人才和團隊之外）：文化、系統、變革。

第二

，   HR高層及HRCOE（人力資源專業中心）人員必須懂組織，要把它當作一個專業來研究。在懂組織的基礎上，HR高層及HRCOE，讓業務高、中層更多懂組織，讓業務中層懂人才和團隊。

第三

，   在業務上，HR高層以及HRCOE（人力資源專業中心）必須懂得發展戰略、競爭戰略、運營戰略的大邏輯。瞭解這些大邏輯對於HR高層構建與之匹配的組織策略非常重要，對於HRCOE建議組織干涉動作也非常重要。業務單元的HRBP要對運營戰略及運營一二級流程有充分了解。從這個角度說，HRBP完全可以由業務人員轉型來做。對於HRSSC（共享服務中心）的人員來說，深入瞭解這些共享服務是最關鍵的，因為這些服務本身就是“業務”正常運營的一部分。

綜合來說，如果沒有前面談到的三個前提，HR想懂業務也懂不了。即使看似懂了，價值也不大。片面、孤立地要求“HR必須懂業務”背後的底層邏輯就是把業務和組織分開甚至對立來看。殊不知，組織和業務是你中有我我中有你的關係。