出品｜虎嗅商業、消費與機動組
作者｜苗正卿
題圖｜視覺中國
在元氣森林位於北京匯佳大廈的總部裡，一個由閒置儲物間改裝的女廁，終於在4月15日下午投入使用。
經歷了2021年大擴招後，元氣森林的員工總數上漲約4倍，新員工多以90後、95後為主：在元氣森林五個工廠中男員工更多，而在總部女員工更多。
“坑位有限”是員工激增的“後遺症”之一，有元氣森林員工告訴虎嗅，在2021年第三季度末，她曾多次“等位”超過三十五分鐘。
員工激增帶來的挑戰不只“廁事”，還有稱呼“差異”。在2021年的元氣森林，你會聽到關於創始人唐彬森的兩種不同稱呼：老唐和唐總。遊戲圈出身的、跟隨唐彬森多年的老班底習慣稱其為“老唐”，而2021年加入元氣森林的飲料圈老炮兒們本能地稱其為“唐總”。
稱謂和廁事被視為元氣森林短期內大擴招所引發“基因碰撞”的縮影，但這些終究只是元氣森林的癬疥之疾而非心腹之患。
2021年三季度，唐彬森在一場中高層參與的管理會上，突然問一位2021年入職的中層“某個專案推進的情況”。讓唐彬森始料未及的是，這位中層愣了半晌反問唐：“那個專案確定要做了嗎？”（在一週前的另一次會上，這個專案正式立項，唐曾委派該中層推進）
而在更早些的時候，唐彬森驚訝地發現，一個他曾頗為關注的事情，在經過三個多月“發酵”後竟然不了了之，而其原因是多個相關部門都誤以為“其他部門會發力推進”。
“
執行效率和內部資訊流淌成為關鍵問題
。”一位元氣森林高層告訴虎嗅。
兩個細節可成為註腳。截至2021年6月，元氣森林尚無成體系的新員工培訓機制，大部分入職超過半年的新員工對公司架構極為陌生——他們除了唐彬森是創始人之外，對其他高管的具體職位、其他部門的作用知之有限。以及，“內部扯皮事件”屢見不鮮，曾有兩個產品組為“誰能獲得推廣資源”爭執不下，各種會議持續開了三個多月依然未見分曉……
在高速增長階段，上述隱患被“戰績”掩蓋，自2016年創立後，元氣森林透過燃茶和氣泡水逐漸破圈，並逐漸成為估值最高的新飲料企業。而組織瞬間擴大及增速放緩，開始讓元氣森林的隱患顯現：元氣森林官方資料顯示，2021年營收同比增長260%，而2020年營收同比增速為309%。在2020年底，唐彬森曾預測2021年營收達到75億元，而知情人士透露“雖然最終成績超過70億元，但確實未達到75億元紅線”。
變革自上而下開始了。
有熟悉唐彬森的人士透露，在2021年6月唐開始跟身邊朋友探討“組織變龐大後可能面臨的各種挑戰”，又和多年相識的友人推演“組織架構和人性激勵的底層邏輯”。
從2021年三季度末開始，元氣森林的擴招速度迅速放緩。一位接近唐彬森的人士表示，“當總員工突破8000大關後，
老唐表示要緩一緩，他覺得我們需要重新做基礎件的建設
。”
一些極具象徵性的訊號，被解讀為這家即將6歲的公司，正試圖向“現代企業”進化：2021年下半年，元氣森林高層透過多次開會，重新釐清了公司願景、使命，並重新制定了員工培訓制度，以及它們聘請了公司史上第一位CHO。
但轉變絕非易事。
有從網際網路大廠加入元氣森林的員工告訴虎嗅，這裡“輕鬆得多”，在他前公司，廁所門不許反鎖且有計時監測；而在元氣森林，甚至可以躲在廁所“玩一把王者”。也有2021年跳槽加入元氣森林的飲料圈人士直言，員工對元氣森林的“自豪感、認同度”有待加強，“在飲料圈，人們習慣自稱是XX人（品牌名或者品牌簡稱），但至今元氣人並不是一個普及說法。”
“撰稿人”唐彬森
唐彬森是元氣森林內部的“頭號撰稿人”——在名為元氣週刊的“內刊”上，唐彬森以“老唐推薦書單”之名開設專欄，他會不定期推薦自己正在看的書，並附上幾百字甚至千餘字的書評。
元氣週刊是2021年第三季度上線的產品：所有元氣森林員工均可以透過飛書員工端每週“收看”。知情人士透露，
唐彬森最近6個月看的書以“組織力”“人性底層邏輯”等領域為主
，讓人印象深刻的兩本書是《社會性動物》和《慢思考》。以及，他依然推崇華為，在“老唐推薦書單”中，曾有一段時間唐彬森集中分享和華為有關的書。
唐彬森會留意每次元氣週刊最下方的“閱讀量”。接近唐的人士告訴虎嗅，唐對元氣週刊寄予的期待是“公司內資訊高效流淌的工具”“打破資訊隔離牆的手段”。在元氣週刊上，各個部門會把最新的進度、情況、公佈於眾，以及唐彬森希望透過“老唐推薦書單”讓8000元氣人知道自己到底在關注什麼、思考什麼。
提高資訊流淌的效率並不容易。有知情人士向虎嗅展示了元氣週刊的閱讀量：大約每期維持在1500人左右，這意味著整個元氣森林有將近80%的員工並非週刊的“深度粉絲”。
元氣週刊並不是唐彬森“打破內部資訊牆”的唯一武器。2021年第三季度以來，唐彬森開始親自帶頭建設元氣森林的“文件規範”。
此前，元氣森林內部各個部門、各個高層的文件“形態各異”，2021年的擴招進一步加劇了文件的“分散性”。你能在元氣森林內看到娃哈哈、統一、快手、抖音多家“文件”同臺的情況。鑑於此，唐彬森於2021年下半年在元氣森林全員群中，親自書寫了第一份元氣文件並將其中規範固定下來。
在推動文件建設這件事上，唐彬森動過很多心思。比如，各部門第一份標準文件被要求用於“介紹部門的定位、價值和理念。”在唐彬森的要求下，部門“老闆”（即部門Leader，元氣內部俗稱為部門老闆）被要求把這份類似“部門手冊”的文件連結放置於飛書頭像下方——這意味著元氣森林8000員工可以隨時點開任何一個部門老闆的“文件手冊”瞭解該部門的具體情況。
讓唐彬森如此大張旗鼓“搞”文件的核心原因是
內部資訊流淌的效率
。
一位元氣森林產品側人士向虎嗅講了一個細節，在內部溝通時，有來自網際網路公司的新員工用“充滿大廠詞彙”的文案彙報思路，結果讓來自傳統飲料公司的員工“茫然”。
而短時間內的大擴招，讓溝通效率有進一步下降的趨勢：來自不同“世界”的人，有著原“世界”
的話語體系
（甚至一些行話、黑話），糅合了多種“基因”的元氣森林急需找到一種“共同語”降低溝通成本。
但元氣的效率並不只“卡”在溝通環節
。有銷售端人士向虎嗅透露，2020~2021年上半年，元氣森林的執行效率隨著組織擴大而“降低趨勢”。“我們銷售部門會定期把洞察到的市場機會或區域市場的關鍵變數反饋到總部，但相應的新品最快也需要5~6個月的時間才能出現雛形，最終大規模鋪貨可能是一年多之後的事情。”
元氣森林的“阿米巴模式”也開始面臨挑戰。創業以來，元氣森林借鑑了阿米巴“學說”，以產品環節為例，每一個產品組都會單獨招聘自己的品牌、銷售、設計、研發，這樣做的好處是元氣森林的每一個產品組“五臟俱全”，但弊端也隨著擴招而顯現：很多組的“職能角色”在做相似的事情，由於溝通效率有限，這些“職能角色”互相之間並無協作，最終的結果是跨部門溝通效率不高。
有曾在元氣森林供職的人士講述了一個細節，當時公司內有多款圍繞白桃口味推進的產品，而每一個產品組各自為政，甚至在對外聯絡合作時，“多個組會找到同一個目標，然後相互競爭。”
但調整既有的產品組絕非小事：這不僅是創立以來“元氣森林世界”運轉的架構基礎，也是新消費圈津津樂道的“元氣森林兵法”之一，
以及圍繞這些自成體系的小組有太多的“利益”盤根錯節
。
元氣森林面臨的外部情況，也正讓其需要從遊擊部隊向大軍團進化。有知情人士告訴虎嗅，眼下元氣森林正面臨可口可樂等巨頭的挑戰，而這是大軍團級別的戰役，“過往的阿米巴模式過於強調靈活作戰和小團隊獨立性，在今天市場競爭的新情況下這種模式不再適用。”
元氣森林變陣
元氣森林開始重新分配內部資源。
在2021年三季度以前，每一個產品組的負責人都掌握了極大的許可權：對小組內，負責人可以決定每個組員的薪酬和獎金分配；小組外，負責人可以決定產品何時申請登入電商平臺並申請推廣資源。
由於每個人的標準存在差異，隨著元氣森林擴招，既有的模式開始帶來“矛盾和摩擦”。比如，同品類的兩款產品，會在同一時間申請資源，從外部視角看兩款產品的成熟度並不相同，但兩個團隊都會強烈要求“自己先上”。
一位曾在元氣森林工作的知情人士透露，不同背景的產品負責人往往會產生“激烈碰撞”，“每個人心中60分和100分的界線是不同的，於是會發生會議上的爭吵。”該人士透露，元氣森林的內部賽馬機制，讓這種“標準差異”導致的“矛盾和摩擦”被放大：同樣品類的產品，可能同時有多個產品組在競爭，大家都希望內部勝出獲得機會。
唐彬森的解決辦法是重新梳理標準，並改組元氣森林的架構。
2021年三季度到四季度，元氣森林開始“中臺化”
，電商、線下渠道等職位開始從小組內抽離，並歸入公司的大架構之中。“比如電商端，在過去每個產品組都匹配了相關人員，甚至可以根據自己小組需求增減，但新的架構下電商埠由公司統一規劃和操盤。”
元氣森林開始形成明確的“紅線”：在不同的階段內，只有達到紅線標準的產品才能獲得新一輪機會。和以往產品組長控制節奏不同，新的模式下元氣森林開始形成標準化稽核流程：無數新品透過內部測試進行最初篩選——勝出者們被安排登入電商平臺——在不匹配推廣資源的情況下，根據電商平臺銷量再次篩選——勝出者匹配電商平臺推廣資源，經過一段時間後再次篩選，勝出者被允許登入便利蜂等渠道——經過再次篩選後，在“小範圍”渠道銷量較優者可以被允許推薦到全國，並最終獲得公司最大力度推廣資源。
唐彬森改變的“顆粒度”極細。有知情人士透露，唐彬森曾對產品前期調研時“資料真實度”提出疑問，他指出“一個人花5元錢買了飲料後，對調查的態度；和沒花錢，單純做調查時的態度是不同的。”以及，在制定元氣森林的“標準紅線”時，唐彬森會指出某個資料“演算法模型存在瑕疵”。
“他是那種典型的理工型思維，他建一個房子，會從每一層用什麼材料、底層有多重這些細節開始架構，顆粒度很細。”上述人士分析稱。
內部資源分配方式的改變，也意味著人事變動：元氣森林的各個產品組從2021年三季度開始進入調整期，部分成員被抽調加入公司大部門，而新標準下一些內部賽馬失敗的產品組長被調整到其他小組甚至去新的小組從執行者身份做起。
這是一種新的運轉模式，產品小組雖然在研發創新環節依然保留了自由度，但
公司層可以更直接地協調資源分配、人事變動，並加強了跟每一個小組的日常“聯絡”
。一位不願具名的相關人士透露，這種模式的潛在好處是，公司可以更清晰地瞭解每個小組真實的進展、情況。“核心的資源調動權被收歸到公司層級，公司又公佈了新的標準，這意味著小組被放置於一個更成體系的框架內。”
隨之而來的是效率的改變。在以往，強勢的產品組組長可以憑藉個人威望，把“旗下”產品硬推到電商渠道（所有元氣森林產品在公共世界的第一站都是電商）在標準不統一的情況下，過多的產品擁擠到了電商埠，這不僅意味著分配給優質產品的資源有限，還意味著更高的庫存壓力。“那些原本不能夠達到電商標準的產品，可能會出現銷量低迷，而消化庫存並調整產品往往需要三五個月的時間，內部扯皮最終降低的是整體的效率。”
據知情人士透露，元氣森林圍繞架構、標準的梳理在2022年第一季度基本完成。眼下，對唐彬森和他的元氣森林而言，如何消化過去六個月制定的“新規”並將之轉化為“生產力”是2022年上半年的當務之急。
接近唐彬森的人士告訴虎嗅，新的架構下，唐彬森會把更多經歷放在架構梳理、標準制定、公司基礎件建設和戰略規劃等環節，隨著元氣森林體量變大，唐彬森的精力也更為有限。2021年開始，唐彬森逐漸減少銷售類會議的參與度，但他依然會參加幾乎每一次的產品會。在2021年早些時候，曾有商學院團隊到訪元氣森林並希望和唐探討一下“營銷策略”最終被唐婉拒。
隨著精力逐漸稀缺，唐彬森開始提拔更多年輕人。目前在元氣森林內，兩位聯合創始人鹿角、Uki均是90後女生，她們分別主抓氣泡水、外星人（電解質水）兩大產品線。在鹿角、Uki的團隊中95後成員佔比極高。
1982年出生的唐彬森試圖透過這些年輕“心腹”瞭解市場
。一個值得玩味的細節是，唐彬森曾在內部說，他最喜歡喝的元氣森林產品是“青煎”——一款0新增純茶產品，但無論是電商平臺還是線下渠道，青煎的銷量都很平凡。“唐彬森很清楚，如果按照自己口味做產品，元氣森林可能死路一條，他需要依賴年輕人，只是他需要思考出一種能進一步提高效率並激發年輕人創意的體系架構。”
悄然之變繼續出現在元氣森林，比如2021年下半年開始，元氣森林大幅度取消了廣告投放，以及2021年四季度以來，元氣森林悄悄開啟的人效最佳化。而這些也像是元氣森林2022年的縮影，一位元氣森林高層告訴虎嗅：“當一家公司從產品驅動型公司進化為公眾公司時，它需要具備的能力會更多。我們就像是高速上換輪胎，希望保持速度，但更要求穩。”