OATLY是近年來最為流行的潮流品牌之一。在Arabica、Seesaw等精品咖啡；在星巴克、COSTA等咖啡連鎖；在7ELEVEN、全家FamilyMart等零售渠道；在璞麗、香格里拉等高階酒店，都在顯著位置推薦“用燕麥奶煥新”。
如此大規模的品牌露出與渠道銷售是如何實現的？背後有何秘密？OATLY如何在短時間風靡全球？中國市場又是如何實現“忽如一夜春風來”的品牌流行？
長江商學院案例中心透過調研，對OATLY在中國的艱難啟動過程，及這一過程中的戰略決策背景，進行了相對細緻的描繪和挖掘。本期推文即選自長江案例《三次關鍵選擇——OATLY燕麥奶在中國的入圈與出圈》。案例企業入選《哈佛商業評論》“卓越管理獎”，該獎被譽為中國管理界的奧斯卡。
OATLY中國團隊面臨多次艱難的戰略選擇。區別於媒體報道，本案例將這些選擇的背景、過程、結果，都進行了對應呈現，同時也提供了決策的相關環境，這將為眾多行業的企業制定戰略與業務運營，為海外品牌開啟中國市場的發展戰略，提供一份簡單清晰、可學習、可借鑑的參考與指引。
指導教授 | 滕斌聖
作者 | 王小龍
首發 |《經濟觀察報》
2017年的David Zhang與他眼中的OATLY
David Zhang（張春）是OATLY的亞洲區總裁。作為OATLY“亞洲區”的“1號員工”，他從0開始，建立團隊、制定戰略、經歷挫折、應對調整，短短3年，令OATLY在中國呈現出了今天的這番繁榮景象。
由於OATLY的迅速走紅，各類豆奶、杏仁奶、核桃飲、椰奶等，都被冠以“植物基”的概念，再次煥發活力，這直接開闢了“植物蛋白”的品類熱潮。
3年時間，David Zhang不但實現了他多年來“嘗試一次FMCG（Fast Moving Consumer Goods，快速消費品）”的願望，也在中國成功打造了一個潮牌，更建立了一個品類。這在新品層出不窮的當下，是一件讓人印象深刻的商業創舉。
圖表1：OATLY亞洲區總裁David Zhang
資料來源：公開資訊整理
帶著“做一次FMCG”的願望，David在GE、西門子等世界五百強企業歷練了20多年後，於2017年選擇了當時尚未進入中國的植物基品牌OATLY。之所以有這樣的一個願望，因為David在此前從事戰略規劃相關工作的過程中意識到，消費品是最具挑戰的業務，同時也是最容易成就企業家精神與夢想的競技場。
面對如此大的“跨界”，David說他從來沒有碰過消費品，之前20多年的經驗都在TO B領域，主要做大型能源裝置銷售、工業專案投資、工程承包等業務。消費品和TO B領域截然不同，每一個消費者都是決策者。TO C市場對資源背景的要求相對弱化，核心在於戰略選擇、市場洞察、團隊搭建和能力打造。
“在GE工作的時候大家有一個認識，能適應多個不同領域並帶領團隊取得成功的人，才有資格成為業務集團的真正領導。”David認為，儘管生意在終端和渠道上各有不同，但底層邏輯是一樣的。這是吸引他投入OATLY這家公司及植物基這個市場的最大動因。
OATLY是瑞典品牌，2017年前主要市場在歐美，中國市場業務為零。在選擇加入OATLY，負責亞洲區業務的時候，David也有自己的判斷：“在中國，食品飲料領域，近年來新入市場的100個進口品牌中大概有5個能最終存活下來，其中又只有1-2個能稱得上成功。所以做成這件事的機率小於1%。”
其次，OATLY的燕麥奶簡單來說，是透過特有的酶解技術，將燕麥“液體化”。它不同於傳統植物基產品以研磨為主要工藝，因此有著獨特的風味以及背後的一系列理念價值。比如作為植物蛋白來源的燕麥奶，相對動物蛋白來源的飲食有著天然的減碳價值。
但這些太複雜了，如何讓消費者瞭解並接受、甚至推崇？
而中國市場最大的問題在於，西方人飲食習慣以肉製品為主，這些年在環保和健康因素的影響下，植物基慢慢興起。而中國有上千年的素食文化，植物基已經有多年的歷史，尤其是豆製品。比如說，
我們很多人是喝豆漿長大的，對於品牌而言，這種“標新”的衝擊力就減弱了很多。
帶著這些疑惑、憂慮，雖然不乏猶豫，但David還是決定接下這個任務，正式成為OATLY在亞洲開拓業務的領頭人。2018年初，他帶領財務、供應鏈等4人去瑞典取經，回來後開始慢慢找感覺。
他首先將產品送給不同職業背景的好友，請他們提意見。一位醫生朋友嘗過後，讓他“趕緊拿回去，喝不慣”。一位商學院的同學說：“這不就是洋豆漿麼？中國豆漿賣3塊，你最多賣5塊”。
“最初我們嘗試在Ole‘ 精品超市上架，在配了促銷員的情況下，每天還是隻能賣2-3盒。”David回憶表示：“那時候真是兩眼一抹黑。最難的問題也開始出現，超市裡不知道怎麼上架OATLY，因為沒有這個品類！和可樂放在一起，算飲料？顯然不是。和盒裝牛奶放在一起，奶製品？也不是。和豆奶放在一起？很多大眾消費品價格就賣幾塊錢，但對我們來說這連運費都不夠。”
圖表2：超市貨架示意
資料來源：公開資訊整理
團隊此時只有十幾個人。其中為了鋪零售渠道，銷售部門招聘了四五位熟悉零售渠道的員工。但因為零售渠道的銷售不順，很快就陸續離職。當時，公司整體是一個貿易公司，從總部訂貨，然後想辦法在中國銷售出去，這種定位，想要招聘優秀人才並不容易。所以不能以今天對OATLY的品牌感知去想象當時的情景。連David自己也“感覺很不好”。
“我想嘗試做FMCG，沒想到遇到這樣一個‘四不像’，上架都不知擺在哪裡。其實想硬推也簡單，走傳統打法，上千家大型超市放一放，各種關聯的保健品櫃檯放一放，就算每家店每天賣2瓶，也能完成任務。但那不是這個品牌應該做的，如果這樣做，我們最後肯定不會成為那1%的品類領先者。”David說。
OATLY燕麥奶的成長與品牌革新
如果你是David Zhang，面對此情此景，此時該作何選擇？
為了提供更多決策背景，我們有必要將OATLY公司的歷史進行一番梳理，把David Zhang當時面對的決策環境更清晰地呈現在眼前。
1963年，瑞典隆德大學教授Arne Dahlqvist發現人體存在“乳糖不耐現象”，由此展開動物乳替代食品的相關研究，這便是OATLY公司的源起。
圖表3：世界範圍乳糖不耐受的人群比例
資料來源：Food intolerance network
1993年，Arne教授的學生Rickard ste研究成功特有的“酶解技術”，由此能製造出可供乳糖不耐受群體飲用，有乳製品口味的植物飲品。據訪談講述，這一技術目前為獨家技術，具有全球範圍的獨創性與領先性。1995年，透過大量試驗及配方除錯，首款“燕麥奶”被推出。
圖表4：OATLY歷代產品包裝風格
資料來源：公司公告，公開資料整理
2001年，Rickard創辦了OATLY公司，2012年公司收入即達到2900萬美元。也就在2012年，董事會任命Toni Petersson為公司新任CEO，Toni上任後便招募John Schoolcraft擔任首席創意官，大刀闊斧地啟動組織變革，融入創意基因。包裝和品牌的升級，讓OATLY透過風趣幽默的對話與讀者產生連結，其簡約大方的色調、生態回顧的質感也圈粉無數。此外，透過塑造“牛奶挑戰者”形象，OATLY成功引發消費者好奇，形成了品牌差異定位。
圖表5：Toni Petersson和他主導的組織結構變革
資料來源：公開報道，中金
圖表6：OATLY產品外包裝特點
資料來源：訪談整理
在OATLY內部的使命願景價值觀中，始終把握著兩個核心訴求：一是消費者自身在營養和心態上需要平衡；二是地球需要平衡。這裡的平衡指向了一種在健康、綠色、碳中和、環保等“道”之下的消費理念和生活方式。而在產品和品牌端，在近幾年全球各個領域均不斷掀起的相關消費熱潮中，OATLY也開展了各種具有特色的品牌活動。
第一次關鍵選擇
零售渠道遇阻，中國市場該如何開啟
OATLY在中國究竟如何起步？與很多媒體或研報描述的不同，中國市場最初並沒有OATLY瑞典或歐美市場的成功經驗可以借鑑。“進入咖啡館渠道”並非“先見之明”。
在歐美市場，OATLY都是透過零售渠道取得成功，即使是與咖啡館合作，也大都只起到意見領袖的作用，歐美消費者普遍在家中製作和品嚐咖啡，所以透過意見領袖帶動，零售商超依然是消費者最終購買OATLY的最大渠道。但正如David面臨的困境：最初OATLY在中國的零售渠道基本走不通。
David表示：“我沒做過消費品，團隊成員大都是跨界的，實際也有很多好處。因為如果是行內的人，超市不好賣，肯定開始考慮更大範圍的鋪零售渠道、打折、加大投放做品牌宣傳、這隻會讓品牌更快跌入傳統的大眾消費品市場，失去構建高階潮牌的機會。”
1.用精品咖啡渠道和“三個一”戰略敲開中國市場大門
“2018年3月，我們團隊首先坐下來，開始討論，我看了OATLY的產品清單，賣的比較好的是‘Barista’（直譯為咖啡師）這款產品，團隊經過品嚐也認可其產品力。因為公司在上海，我們就想到上海有很多精品咖啡館（此時我們還沒有與連鎖咖啡館去談的實力），精品咖啡文化和成規模的精品咖啡館是全國獨有的，精品咖啡館的消費人群也和我們產品的調性相符。”
David表示：“我們選擇了‘劍走偏鋒’策略，不去和水飲、乳企市場的傳統大品牌爭奪零售渠道，而是轉向精品咖啡館渠道。我們一個個去和這些精品咖啡館談，把OATLY放進去，並且我們堅持品牌露出。”
在這樣的思路下，團隊制定了一個城市（上海）、一個市場（咖啡）、一個產品（Barista咖啡大師燕麥飲）的“三個一”戰略，David將Barista的中文直譯加了個“大”字，叫“咖啡大師”，十幾個人的公司，分出一多半人員去和一家家咖啡館洽談，品牌總監也親自上陣。
這一過程起初並不順利，但OATLY燕麥奶和咖啡結合，確實有著出眾的口感，其製作的拿鐵口味醇厚，製作拉花也較為容易。專業的咖啡師們發現，Barista（咖啡大師）在咖啡調製過程中表現出非常好的屬性：起泡性好、熱穩定性較高、人工新增劑少，味道低調，能襯托咖啡的香味。
在不同的植物奶選擇中，燕麥的味道及口感俱佳，在大眾的印象中也比較深刻，容易被接受。
燕麥奶對於咖啡來說，可能是“所有牛奶以外的新選擇中最合適的
”。
在和咖啡師的交流下，情況逐步好轉。
與此同時，David結合20多年銷售經驗認為，“價格差異容易讓人們產生好奇，願意去了解其為什麼價格更高”，於是在和精品咖啡館的合作中，OATLY請店家在櫃檯打出標識，將傳統拿鐵替換為燕麥拿鐵，會有略微加價。消費者就會去問“Why”，店員很自然的可以介紹OATLY的環保主張、品牌故事、可持續發展理念、燕麥的營養優勢等等。
實際情況是，OATLY的品牌和特質與消費群體非常契合。精品咖啡有足夠的溢價與利潤，消費者很容易接受略微加價。同時，OATLY為精品咖啡館帶來了額外收入，燕麥奶的可持續理念還強化了咖啡館的品牌調性，OATLY進入精品咖啡渠道的難度相應降低。
短短几個月時間，這樣的渠道戰略帶來了意想不到的效果，數百家精品咖啡館都成為了OATLY的合作伙伴，不但相互推薦，甚至到了“爭先恐後”的地步。
倡導可持續、健康、均衡的OATLY的品牌露出，成為精品咖啡館的“身份標識”，“蜂擁而至”的客戶將OATLY亞洲區的存貨一掃而光，甚至不斷加價，在一些消費量大的節日，市場的調貨價一度高至上百元1L。
2018年4月，OATLY合作的咖啡館數量僅有幾家，到當年年末已經快速擴張至上千家。OATLY CEO Toni也來到上海，看到銷量節節攀升，尤其是如此多高階、有調性的咖啡館都在明顯位置展陳和推介OATLY，非常滿意，開始給中國增加產能供應。
圖表7：與精品咖啡館的合作及Toni在中國的相關活動
資料來源：訪談整理
在歐美，OATLY作為“牛奶挑戰者”和牛奶行業對立。而在中國，基於中國文化，David和牛奶行業成為朋友——把OATLY定位為“新奶”“草之奶”，首先承認“奶”而非抨擊“奶”。其次順應消費者認知，並借用這一認知豐富了自己的品牌。“消費者是決策者，我們想給消費者提供一個有豐富選擇，燦爛多彩的世界，而不是一個非黑即白的單色世界。”David說。
2.入駐天貓，植物蛋白成新品類
在咖啡渠道實現突破後，OATLY成功遠離了“洋豆漿”，成為一個新的消費品。雖然它被幾乎所有人稱為“燕麥奶”，但還缺少“上一級”的歸屬。飲料、奶、乳品還是食品？
依然難以在消費者的追問下進行清晰的描述和定義，這讓OATLY依然困惑於貨架上的明確位置。在想要上架天貓時也遇到同樣的問題，長長的類目列表卻沒有一個合適的可選項。
天貓上沒有對應品類，這提供了一個機會。OATLY中國團隊向天貓建議了新開一個品類的想法，天貓方面也研究了市場，將對應的產品進行了大致的匹配。
經過多輪多次溝通後，天貓率先開通了“植物蛋白”品類，在“雙十一”中，天貓還打造了“植物蛋白”這一全新品類的專場。在這次“雙十一”中，OATLY保持了高階定價，11分鐘賣完存貨的5000箱。
很多媒體以OATLY在天貓銷量的變化，來體現OATLY在中國的崛起。展現線上渠道對OATLY亞洲區的重要性及與其他地區市場的差異性。
但事實是，
當時的OATLY亞洲區經常處在缺貨狀態，線上渠道只能“有貨就嘗試一下”，此時的壓力完全來到了瑞典總部，其供應鏈產能已無法滿足中國市場的爆發。
“同事打來電話說，David，我們的倉庫賣空了！我感覺如釋重負。”David表示：“從2月份的迷茫無措，到11月份的全面開花，這一年我們成功實現了冷啟動，並且在完整保持調性的情況下，成功地打出了一個潮牌。團隊也在實戰中鍛鍊了起來。前後我們只花了很少的營銷費用，一些操盤過大型營銷專案的員工甚至不滿我們的預算而提出離職，這說明戰略和產品對了，並不需要花太多錢就能把市場做起來。”
圖表8：OATLY燕麥奶的環保及營養物質情況
注：100ml含鈣計量單位為mg，其餘營養物質計量單位為g
資料來源：京東，中金
此時面臨的另一個情況是，OATLY的工廠都在海外，從瑞典及其他工廠發貨，漂洋過海到中國往往要2-3個月，加上亞洲區每月只有2櫃集裝箱的貨品配額，OATLY此時並不算一個“大公司”。
“實現了和精品咖啡館的合作，但這還遠遠不夠，我們只是緩了一口氣。”David表示：“因為產能有限、亞洲區尚不能和較為成熟的歐美市場相比，供貨量有限，你就很難成為主流，此時模仿者紛至沓來，精品咖啡館並非獨家合作，如果短期內不能再上臺階，我們又將面臨巨大挑戰”。
第二次關鍵選擇
行業頭部品牌的突破
在咖啡館行業，除了所謂精品咖啡館，連鎖咖啡館才是銷量和受眾最大的經營體。
2019年2月，OATLY在精品咖啡館的成功，引起了行業知名咖啡連鎖品牌的關注，其開始採購OATLY產品進行研究。於是David和團隊根據這些資訊找到了這些咖啡品牌，開始洽談合作。
咖啡連鎖品牌受眾廣泛，具有很高知名度。
整個OATLY團隊經過集體討論和思考，都認為和“行業頭部品牌合作”在品牌打造和銷量提升上有著無可替代的價值，是自身發展最重要的戰略。但要達成最優結果，必將經歷一系列談判、思考、輾轉和權衡。事實上，當時OATLY脆弱的供應鏈也無法支援亞洲突然爆發的巨大需求。
David表示，其帶給他的“折磨”甚至超過了冷啟動時的煎熬。因為隨著談判的程序，一方面要權衡談判內容，滿足大品牌在選擇供應商時的嚴苛考核和要求。一方面又要提前數月向總部備貨，同時總部的部分高管並不看好。
這段時間的輾轉協調，David要向總部反覆講述這樣的合作對於品牌的價值、對於開啟市場的價值；又要透過各種方式，來保障穩定到貨、品牌露出以及“非排他”（OATLY可以和其他連鎖品牌繼續合作）這樣三個看起來“幾乎不可能完成的任務”。
考驗並不止於此，因為“選擇”有很多。就在談判難言順利時，其他多家連鎖咖啡品牌也來找到OATLY尋求合作。
不得不說，這對剛有起色的OATLY中國團隊來說很難拒絕。但經過分析，David認為做品牌要“守身如玉”，OATLY的管理團隊堅持“第一彈”一定要和“行業頭部品牌”合作，因此放棄了大量訂單機會。
之後大半年的反覆溝通和談判過程非常折磨，團隊經歷巨大考驗，也面臨艱難選擇。
比如，滿足連鎖咖啡品牌的供應，就需要砍掉歐洲的相當一部分供應量來滿足亞洲市場，然而歐洲市場的計劃早在半年前就已做好，如果要求歐洲改變計劃但最終合作沒談下來，歐洲市場會遭受損失，可能得不償失；但如果合作達成卻無法足量供貨，又將面臨鉅額賠償。
類似的問題在談判的過程中屢屢出現，談判陷入了僵局。在這個過程中，David的國際化視野、職業經歷與戰略素養，讓
他將目標投向了該咖啡品牌的中國香港區市場，那裡的管理團隊基於不同的市場環境，有著不盡相同的運營理念。
透過與香港店內咖啡師的密切溝通、透過與高層的洽談、透過OATLY在精品咖啡館已經形成的口碑與發展勢能，David與中國香港區的談判較為順利，最終中國香港區不但順利達成合作，甚至在店面為OATLY提供了5個品牌展示位置。
David表示：“在達成合作的當天，正好是董事會的工作會議，我放棄了此前準備的幾十張PPT，只說了幾分鐘，就是放了照片，展示了該品牌門店的5個位置有OATLY的品牌露出”。
短暫沉默後爆發了熱烈掌聲，因為參會的高管們很快意識到，這意味著OATLY在亞洲市場的徹底崛起，同時OATLY開始將要成為全球性的流行品牌。
中國香港區之後是泰國、新加坡、馬來西亞、印尼等地區的銷售成績不斷提高，讓這個品牌的中國大陸區看到與OATLY合作的潛力，最終也達成合作。
2021年OATLY公佈的上市預披露檔案中，也單獨披露了亞洲區（以中國為主）營收同比增幅超過4倍，達到4745。2萬美元。
圖表9：OATLY亞洲區的渠道增長、全球市場的渠道差異
資料來源：公司公告，中金
隨後，從精品咖啡店到頭部連鎖咖啡品牌，從便利店到大型超市等零售渠道，乃至許多餐飲領域的大型連鎖品牌，都陸續成為OATLY的合作伙伴。
此時此刻，投資植物基類產品已經成為全球的熱潮，包括比爾 · 蓋茨、李嘉誠等全球頂級企業家都紛紛投資了相關概念的企業。OATLY的股東中包括多位好萊塢超級明星，他們都在表達對地球環境的關注和對環保的理念和主張。
David表示：“做品牌、做企業，要有一個和人類命運息息相關的使命與主題，並且真的去踐行，去努力實現，這樣你會感覺所有的力量都會慢慢開始幫助你。”
第三次關鍵選擇
模仿者層出不窮 市場迅速爆發
伴隨OATLY的崛起，大量植物基或主打“燕麥飲”的品牌迅速發展，健康飲食逐漸成為新興潮流，瑞銀集團預計，作為農業技術革命的一部分，全球植物蛋白市場將在未來十年迅速增長。預計到2030年，其規模將從現在的46億美元飆升至850億美元，而更廣泛的農業科技市場的規模預計將擴大5倍以上。
憑藉燕麥奶建立起先發優勢後，OATLY也嘗試向多渠道的客戶提供更多產品。從燕麥奶特調飲品到燕麥雪糕再到烘培、西餅，乃至多種形式的周邊產品，OATLY以更多形式和配方因地制宜地出現在人們不同的消費場景下。
同時，大量的活動在此階段讓OATLY的品牌開始“破圈”。例如從2020年開始OATLY為聽障青年提供專業的咖啡師培訓，幫助他們獲得世界專業咖啡機構SCA頒發的證書，開啟職業生涯，截至2021年9月，OATLY 已培訓了 80 位“無聲咖啡師”，這背後體現的“商業向善”概念和高業務關聯度的公益創意影響了更多企業和機構。
此外，OATLY的盒瓶可持續回收計劃、寵物友好等活動，引導年輕消費者用可持續消費，為明天的生活投票，與環境和諧共處。
2020年7月，FBIF食品飲料創新論壇在杭州國際博覽中心開幕，700多家食品行業企業參會。OATLY發起，與天貓、植物蛋行業代表皆食得（Just Egg）以及植物肉行業代表別樣肉客（Beyond Meat）圍繞“可持續新食代——食品行業的植物基變革在發生”主題，探討植物基和它帶來的飲食與生活習慣的改變。
同時，由OATLY倡議，天貓發起的“植物蛋白飲聯盟”成立，天貓新品創新中心釋出了白皮書，揭示植物蛋白飲料市場800%超高速的發展趨勢。
環視此時的市場，在燕麥基領域，近百家國際植物基大牌蜂擁入場，另一方面，國際消費品巨頭的燕麥奶產品也進入市場。同時，國內新銳品牌不斷出現，背後都有知名資本的身影。
而杏仁露、椰汁、豆奶、核桃露等領域的傳統知名品牌也在“植物基”的概念下煥發新的活力。達能、三元、伊利、農夫山泉，這些“巨無霸”也紛紛以各種形式推出植物基新品。
圖表10：各式各樣的燕麥基產品
資料來源：長江商學院案例中心根據公開資料整理
回到OATLY本身，超25年專注於燕麥這一件事情的產品力與連鎖餐飲渠道的成功，讓OATLY在中國實現“出圈”。零售渠道不但有了可以上架的“品類”，還成為熱門搶手貨。2021年5月，OATLY登陸納斯達克，背後股東陣容強大。
但David認為，真正的考驗已經到來。
OATLY現在依然不是一個“大公司”，面對全球化的競爭，整體的運營能力有待夯實。同時過早上市雖然提升了品牌，但相應成為“標靶”。
雖然眾多品牌的湧現可以做大市場，但產品很容易陷入價格戰。意外的競爭因素會拉低整個燕麥奶的門檻，最後在多元的衝擊下將市場迅速拖入低毛利區間。市場以幾十倍的速度在增長，這對於相對產能有限的OATLY而言，存在從高階到流行到小眾最終被邊緣化的可能性。
面對行業未來，David坦言：“一個品類長期走下去有三個條件：第一個是有領先的科技，因為技術和科技賦予這一品類不斷地成長，包括產品的迭代、消費習慣、消費理念的迭代；第二個是有領先的品牌，好的品牌在發展方面能抓住消費者的心智；第三個是市場秩序，如果沒有市場秩序，那麼品類的視窗期不會太長。”
很多品牌都想抓住燕麥奶的風口，但如何推動一個好的品類長久良性地發展，David認為這或許是當前眾多行業入局者都應該好好深思的問題。
圖表11：新場景中的OATLY
資料來源：訪談整理
但無論如何，相對於全球超過1萬億容量的奶製品市場，OATLY的成長空間十分廣闊。公司也在Barista咖啡大師品類之外，推出了豐富的產品線、進入了更多場景與渠道、進行了大量的品牌活動以體現品牌調性與主義。
總結起來，OATLY在中國的成功，不但樹立了品牌，也同時開創了一個品類，並且操盤思路清晰易懂但又充滿力量且可借鑑學習。
結合中國社會大力推進的碳中和目標、消費升級趨勢，以及“商業向善”的未來發展主題，OATLY的前兩次關鍵選擇，深入演繹了“品牌造物”的神奇，而第三次關鍵選擇將決定這份神奇能否延續。
案例開發團隊：
教授點評
指導教授/滕斌聖
長江商學院戰略學教授
高層管理教育專案副院長
我們身處品牌大爆發的時代，國潮風起雲湧，國際品牌亦然。但是，已經不能再居高臨下地進入中國市場，而是首先要讓消費者切實感受到產品的內涵及價值主張。其中，新零售的重要打法，塑造核心群體的意見影響力，至關重要。這方面，Oatly提供了一個絕佳的案例。
未必攜風靡全球之勢，卻能在中國市場，將略顯晦澀的“乳糖不耐”和“減少碳排放”理念，巧妙地從“咖啡大師”的角度匯入，貫穿“三個一”策略，使之成為上海精品咖啡店的寵兒，進而“潮化”高階女性咖啡人群，最終實現全市場多品類的覆蓋。一套“遊身連環八卦掌”，可圈可點。本來，燕麥奶會自然而然被歸入豆奶類飲品，那就難以翻身。但透過戰略選擇，透過與咖啡的結合，跳出三界外，不在五行中。境界不同，才能引領潮流。
研究員說
案例作者/王小龍
長江商學院案例中心高階研究員
E：xiaolongwang@ckgsb。edu。cn
在訪談OATLY中國團隊時，我深切感受到了價值觀對於企業經營的重要作用。在很多次面臨選擇時，戰略的思考背後是價值觀使然。沒有選擇“容易的”超市鋪貨、沒有選擇“容易的”放棄各種條款一味迎合連鎖咖啡大品牌。在談判困難時沒有選擇“容易的”和其他咖啡連鎖品牌合作……反而都在這些重要時刻選擇了明顯更難的“另一面”。
取勢、明道、優術，商業向善，長江所倡導的精神反映了商業世界的樸素真理，萃取於優秀校友的身體力行，也將為更多校友的卓越實踐點亮前程。