這是2014年寫的博文，當時公司主要的業務是幫企業建商學院，現在升級不幹這個活了，偶爾看到，覺得對企業還是有用。

劉輝覺得近幾年中小企業的競爭力大幅下降了，企業也來越遊擊化，管理者個人的職業素養和企業的職業化管理都下降了很多。

不過陰極會返陽，否極會泰來，不用擔心。

正文：

21世紀什麼最重要？人才！

葛優在《天下無賊》中如是說；現在看來他只說對了一半。

毫無疑問，人才是制勝的秘籍。但黎叔所在的盜業的商業模式也在創新，他們現在不依靠身先士卒的頂尖人才也能把“生意”搞大。

創新的套路可以是這樣的：

只要斷定東家沒人就可以動手，比如把站崗放哨外包給保安公司，砸門撬鎖外包給開鎖公司，贓物轉運外包給物流公司，贓物變現外包給拍賣公司。

當然，這是開個玩笑！但它說明了一個關鍵的道理：

人才只是知識的載體，企業所需的是知識，而不是人才。

要把生意做大，必須將個人知識轉化為組織能力，使一群普通人也能做出非凡的業績。

1、過於依賴人才的公司很難做大，而且極不穩定

知識無疑是企業的血液，因而知識必須能夠流動並且遍佈周身，企業才健康。然而，如果人才是知識的主要載體，那就麻煩了。

在諮詢、會計、律師等知識型企業，儘管有行業研究、案例分享、方法論等支撐體系，但企業的核心知識資源還是集中在員工的腦子裡。每天早上這些資源坐電梯上來了；晚上這些資源又走了，辦公室只剩下空落落的桌椅板凳。

事實上，多數老闆都不喜歡這樣的業務模式。

原因是，管理這些流動的資源很費心；很多的知識都難以產品化和快速複製，因而企業就不容易大；即便做大了，也是弱不禁風。

兩個與安然勾結的傢伙，就可以讓“五大”的第一品牌安達信瞬間在人間蒸發，而且連一點灰渣都剩不下。

2、必須透過產品化，將知識從人才轉移到產品和技術上

如果能將知識嫁接到軟體產品或者硬體裝置上，複製起來就容易多了。

我們對傳統諮詢公司的升級就是藉助IT技術，將管理思想和方法進行產品化和工具化。

比如我們開發的人才複製系統，就是固化了的管理實踐，也就是企業內部的“經驗池”或者叫“內部商學院”。

在這裡，原本個性化的知識被標準化了，原本分散在每個人頭腦中的經驗被集中和優化了。完善的內部複製系統，當然還需要老闆的大力支援，一旦成形了可謂一勞永逸。

再比如，蘇寧將店面管理的流程和方法“產品化和資訊化”之後，只需要2天就可以讓新店進入正常營業的狀態。

就如同在麥當勞，有了標準化的管理流程，對於前端管理者的能力素質要求也可以適當降低。

你不需要是一個資深高價的精英，也可以成為麥當勞的店長，帶著一群年輕畢業生就能夠為顧客提供世界級的產品和服務。

3、人才將成為“知識加工場”，隨著知識積累而升值，隨著知識產品化而貶值

德魯克說，現今企業的職員多數人都應該是知識工作者。但是這裡有一個悖論，知識工作者必須不斷創造和獲取新知識，然後按照企業價值最大化的原則將其產品化。

產品化的結果是，除了一小部分知識原創者之外，多數人的身價會隨之貶值。

這是一個基本的趨勢，

作為CEO，你必須想方設法將知識產品化甚至裝置化，以便降低使用成本，提高複製效率。

對於人才，你必須在某些知識被產品化的同時，開發新的知識和技能，以便保持自己的“新鮮度”。