原創：袁來 新經銷

前言：

畢業前有過短暫的農夫山泉實習經歷，這段經歷讓我接觸了業內的第一位專家—魏慶老師，閱讀的首本專業書籍也是《終端銷售葵花寶典》。畢業後，繼續留在了快消行業，魏慶是我的啟蒙老師。2019年初，魏慶老師上線了“2019年線上影片課程”，更是在課程中，系統完整地學習了關於經銷商管理系統內容。

本篇內容是學習魏慶老師的“經銷商如何最佳化自身的盈利模式”後，有感而發，藉著課程裡的邏輯框架，談談經銷商的的盈利模式。

在經銷商的日常經營過程中，最最頭疼的是，業務員管理考核問題。“現在的90後，越來越難管了。管重了，人跑了；管輕了，聽不進。”

嗯，現實情況，確實如此。雖然筆者也曾有文章，闡述過關於經銷商組織考核、組織激勵話題的文章，但除了要關注管理的策略、方法、形式之外，還有重要的一點，“要想做好管理，先看你手上有沒有砝碼”。

你給業務員底薪2000元/月，你說要充分發揮員工的主觀能動性，讓業務員“以奮鬥者為本，狼性團隊，全員創業，與老闆站在一個立場”，可能嗎？

所以管理、考核員工的基礎是經銷商要底氣和資本，管得起。薪資水平高於同行20%-30%，平均月收入上萬以上，你還怕管，怕罰嗎？

緊接著，經銷商的下一個問題來了：“我也想給高工資，高提成，但實力不允許啊！”，一箱泡麵毛利就1塊，能分出去多少？

上週六，筆者見了一位某頭部牛奶品牌的經銷商，年銷售額高達一個多億，週轉資金4000萬，年利潤就100萬！如果只代理一個牛奶品牌，可想而知，裝自己口袋都不夠，怎麼還有錢分給別人。

華為創始人任正非老爺子曾說：錢分好了，管理的一大半問題就解決了。針對經銷商，前面應該還加一句：賺到錢了，分好了，管理的一大半問題就解決了！

綜上，經銷商日常最頭疼的業務管理問題，關鍵的破局點在：經銷商要多賺錢，因為只有賺到錢了，利潤好了，管理才能迎刃而解。管理只是“術”的問題。

本篇就圍繞“經銷商該如何更好地賺錢”，順著魏慶老師的邏輯框架，談談經銷商如何設計盈利模式，增加利潤來源。

選擇比努力更重要！

經銷商的生意本質，就是進貨賣貨賺差錢。這裡有兩個關鍵環節：第一進什麼商品；第二把商品賣到哪裡去？因此，商品的銷量和網路是利潤的基礎，魏慶老師總結出增加經銷商利潤的三個方向：開源、節流和攻守。

雖然經銷商做的是進貨出貨的生意，但事實上，經銷代理什麼商品往往決定了經銷商進什麼渠道。什麼樣的商品組合，也會決定其經銷的模式，正如，魏慶老師所說，“不同的渠道，不同的利潤；渠道結構決定利潤結構；而產品結構，又決定了利潤結構。”

關於做什麼產品，往往選擇比努力更重要。舉個例子：某華東區域經銷商，主做二線品牌的乾粉小菜品類，年銷數億。小菜雖然是低頻消費，但毛利能達到30%以上，不少廠家還給予月結支援。同時，該經銷商做了一部分貼牌，佔比50%。

在渠道結構方面，主要主營小店、社群以及農貿渠道。這樣的低關注度、低競爭度的行業，讓經銷商賺得盆滿缽滿，小店業務員底薪6000，提成6%，月薪基本一萬以上。

這是不同產品選擇帶來的高利潤案例。當然，不同的渠道型別，匹配的產品品類、規格、包裝都不一樣，比如：

農貿：餐飲拿貨多、需要大包裝醬油醋雞精火鍋料酸菜魚

預製菜：餐飲細分，不同渠道不同產品需求

車站：大箱容器面

鄉鎮：看起來實惠、20支水

村級：產品線能叉開、各種禮盒、包裝好價格實惠的產品、高低組合

啤酒：燒烤攤要塑膠包酒、飯店要箱酒、大飯店純生奧古特、名酒名煙店要沒見過的、夜場小瓶

洗髮水：村裡要小袋的、超市要200毫升的、洗浴中心要一升的

火腿腸：超市低溫+常溫10個一捆、學校1元、餐飲大方腿

飲料：封閉渠道家屬區學校小餐飲玻璃瓶、街頭售點中塑、超市酒樓大瓶

此時，不少經銷商會疑惑，“我是蒙牛的經銷商，我是伊利的經銷商，我是康師傅的經銷商，品牌商的任務重、資金壓力大，看到上面的案例，我要不要扔了大品牌，專門做小品類、小品牌呢？”

當然不是。一線品牌自然有一線品牌的作用，經銷商要透過一線品牌帶網路、帶客情，不能丟。但同時，不能因為一線品牌而放棄了二線、三線品牌的經銷代理。魏慶老師說，“沒有不賺錢的產品，你就賺不到錢。”

經銷商要清楚地知道，每個經銷產品的功能和定位。淨利潤看“誰更賺錢”；年度投資回報率看“誰更划算”；營業額佔比看“誰養隊伍”；網點佔比看“誰帶網路”。

企業再做營銷戰略規劃，往往會用到一個詞叫“頂層設計”，我們認為，即使是一家再小的商貿公司，也需要頂層設計。做當下的事情，看未來的方向。當下的大品牌不能丟，但賺不了多少錢，未來要想賺錢必須提前規劃和佈局，我應該代理什麼產品，經營什麼渠道。

比如在魏慶老師課程中說到，餐飲、鄉鎮和村級市場，是一個相對的藍海市場，現有的品牌不足以在成本上支撐覆蓋鄉鎮和村級市場，此時，可否考慮增加產品結構呢？甚至前期先做一個二批，做一線知名品牌，先把渠道和團隊“養起來”。

當慢慢成熟後，在裝二線、三線產品，繼而獲得利潤增長。

什麼事情都不是一蹴而就的，任何的經營不是立馬就可以實現盈利的，要有前瞻性的思維，設立未來商貿公司的經營目標和經營路徑，一步一步實現。

品類的組合形成生意模式的轉變

所有的問題都是產品的問題，產品的結構決定了利潤。

優勝劣汰，是亙古不變的生存法則。經銷商除了要適應環境的變化，積極擁抱網際網路，運用數字化的工具，提升經營效率；還需要持續鍛鍊，升級自身的“內功”。在不久的2-3年內，一個區域市場的經銷商數量，一定會越來越少，這是必然事件。

隨著經銷商的進化演變，留下的一定是“有質量”的經銷商。什麼是有質量，經銷商能否從過去的一個經營個體，經營團伙轉變成為一家規範化的商貿公司。

一家規範化的商貿公司關鍵標準是否具備“品類管理能力”。

比如，透過產品組合，拓寬品類的密度、寬度、深度，做品類經銷商。目前休閒食品、調味品的品類經銷商比較普遍；

紮根餐飲小店，滿足小店從前臺一次性碗筷，到後廚日常用料，成為小店的唯一供應商。

當然，還可繼續進化成為區域的供應鏈企業，滿足小店的一站式訂貨。成為多品牌、多SKU的綜合性商貿企業。

以上的轉變，經銷商不再看的是單一產品、單一門店的銷售、利潤，而是真正站在企業經營的角度規劃，如何提高門店的銷售佔比，哪些產品是在競爭過程中做“炮灰”的，哪些產品是在當前階段需要盈利的。透過品類的管理，實現對競爭對手的制衡，滿足最大化的品類佔比。

相信未來，將有越來越多的經銷商將透過品類組合邊界拓展的形式，讓自己成為一個區域市場的“超級大商”。

回到主題，如果一個經銷商天天愁著業務員管理的問題，不敢管，不敢罰，說實話，這是一件“挺沒出息”的事情。先把員工管理的問題放一放，經銷商的首要任務是先思考如何設計產品、渠道，讓公司更賺錢！

以上內容是筆者在學習魏慶老師課程後的部分感悟和理解。