2020年，對於很多汽車車企來說無疑是噩夢般的開年，2月份全國乘用車銷售25。2萬臺，同比下降78。5%，國內汽車市場一下又回到了2000年時候的狀態。危機當中肯定隱藏著希望，可是在汽車市場如此不利的情況下，我們看到日系車卻成為中國汽車市場保有客戶最多的品牌，同比下滑只有28%，遠低於其他品牌。反觀國產汽車，在這一輪危機當集體跳跌，我們不禁要反思，我們的差距在哪裡？
本篇給大家介紹本田汽車的崛起之路，談及日本車，大家肯定想到的是豐田和本田，豐田作為二戰前就成立的汽車品牌，可能很多人認為它是吃了二戰的一波紅利，然後成長起來的，可是我這次介紹的本田，它成長於二戰之後。而且也遇到和國產車相同的困境，市場的限制，後起步的劣勢等等，如今成長為日本第二大車企，全世界前10名的汽車車企，其成長路線，可以為國內很多車企借鑑。
目前本田銷售的摩托車數量是1500萬臺，而第二名雅馬哈只有500萬臺。在發動機領域，本田是世界上最大的內燃機發動機制造商，年銷售發動機的數量超過1400萬臺，要知道我們國家2019年，乘用車的銷量也就2000多萬臺。
相比於通用、福特、寶馬、大眾等企業，本田成立時間非常晚，成立於1948年，這意味著失去二戰這個快速發展的機會。二戰時期，大量的國家訂單，不僅讓廠商們擁有了大量的資金，同時技術也在這一段時間實現了快速迭代，如果你要是錯過二戰這個視窗期，後面的機會就非常渺茫。
每一個企業的成長，都離不開創始人的基因，本田的崛起同樣也繞不開本田宗一郎。本田宗一郎按照現在的定義應該是一個技術宅，他非常痴迷於汽車技術，據他講，他聞見汽油味，聽見引擎聲，都讓他感覺興奮。
本田宗一郎從16歲就開始，就從事汽車修理工的工作，他在入行5年的時間裡，先後獲得28項關於活塞環的專利，並且開始給一些大的企業比如豐田、富士重工等供貨。本田宗一郎的一生一共獲得470項發明專利，150項技術專利，還被美國機械工程師協會授予大獎“荷利”獎。這個獎只頒了2次，另一次給了福特。
本田宗一郎的創業也不是一帆風順的，他不僅起步晚，在他的活塞公司剛起步的時候，就遭遇了一場大地震。之後他把公司賣給了豐田，也就是現在的東海精機。
1948年本田宗一郎偶然一次利用廢舊的電機安裝到一輛腳踏車上，造出了第一輛機動腳踏車，之後他在腳踏車上不斷改進，並且創造出了第一輛本田摩托車。之後本田摩托車在曼島TT摩托車大賽中，大獲全勝，這讓本田一舉成名，之後銷量也迅速攀升。
1960年，日本提出了一項振興特定產業的臨時措施法案，大概意思是，現在日本國內這些小企業競爭力太薄弱了，要整合在一起，提高日本企業國際競爭力。當時給汽車製造企業的名額只有3家，當時日本國內不但有豐田、日產、還有三菱、馬自達等企業，任何一家企業都比本田規模要大。
如何才能證明自己比他們強呢？規模上肯定不行了，只能從技術上突破。於是本田宗一郎做出了日本第一輛F1賽車，第一年參賽，成績肯定慘不忍睹。之後本田透過不斷改進技術，第二年就獲得了分站的冠軍。雖然振興特定產業法案最後沒有被透過，但是卻幫助本田打開了超越其他車企的一條便捷之門。
像現在國家頒佈排放標準一樣，當年美國和日本都頒佈了汽車的排放標準，和其他企業聘請律師，進行政府公關不同，本田造出了第一款，符合排放標準汽車，並且日後橫掃日本和美國，這款車現在依然銷售，就是我們看到的“思域”。
這就是本田每次面對危機時候，起死回生的方法。它總是能夠依靠技術創新，在危機當中實現技術的超越。技術創新說起來簡單，可是如何去做呢？加大技術研發，還是購買先進技術？本田工程師文化又體現出來了。
在所有車企當中，本田是最特殊的一家公司，本田的CEO幾乎都是工程師出身。不像其他企業要麼是EMAB畢業，要麼工商管理出身。不僅如此，本田為自己所選的工廠都是小城鎮，比如它在美國選的是，當時只有4000多人的林肯市。
本田要求所有的公司高管都必須要執行現場、現物、現實的“三現”主義。具體操作就是要去現場做決策，一切要從實際出發。防止，人傳人，話傳話。對於上萬人的大汽車製造企業來說，做到這一點是非常不容易的，所以本田企業領導都是工程師出身，不但能夠屈得下身子，還能夠聽得懂，不至於搞不清現場狀況。
而且產品調研也會讓技術人員和企業領導親自參與，比如現在在北美暢銷的小型皮卡，就是本田的設計師們，在美國的大型超市門口，蹲了6個多小時，發現了美國貨車的一些問題。
之後本田採用了“非對稱懸臂支撐結構”，讓貨車的後箱不但能從後面開啟，側面也能夠開啟，讓人們上貨更加容易。同時還採用了一體化焊接工藝，增加皮卡的載重能力和穩定性。在北美一上市，就被評為當年最受歡迎的車型。今天在北美市場，小型皮卡依然是本田的市場。
為了讓這些工程師們參與到技術改進以及公司管理上來，本田時常打破層級限制，讓整個會議炒成了一鍋粥。日本是一個典型的奉行集體文化的社會，然而本田卻要求企業內部要充分表達自己。為了彰顯自己，在胸口貼的不是工牌號，而是自己的名字。
會議不會像普通會議那樣強調組織、紀律，也不需要快速拿出結果方案，通常是誰都可以來參加，完全打破部門、資歷還有職位的限制，大事小事都可以拿出來商議。
現在很多企業抱怨，企業員工沒有“主人翁”意識，如果企業日常管理都沒有參與進來，如何讓他們擁有“主人翁”意識呢？本田的文化不是說開會僅僅是為了產生凝聚力，類似於團建活動，而是要認認真真，踏踏實實去落實。
而且本田不僅限於在會議桌子上討論，而是讓實驗結果去說話。當時本田內部為哪一種摩托車車型進入美國市場，內部爭吵不休。有些人認為美國人喜歡粗野的摩托車，因為市場上哈雷摩托就是這種型別。另外一種觀點認為，小型摩托車也有可能受歡迎。
於是兩款車型同時讓經銷商去試銷，令人驚奇的是，美國人對這款迷你的摩托車非常著迷。人們喜歡騎著它穿越大街小巷，成為人們短距離的代步工具，這就是我們今天大街小巷所見的踏板摩托。不到5年的時間，本田的這款迷你摩托佔領了美國近60%市場份額。
隨著企業規模越來越大，很多企業傾向於軍事化管理，這種管理模式最簡潔高效，領導層的意見能夠快速下達下去。可是這種型別的企業，很容易形成“一言堂”，只能聽見領導人的聲音，下面都是同一個步調向前走。
這種管理模式無可厚非，特別是大型製造企業，製造流程複雜，員工眾多，如果不像軍隊一樣管理，很難保證生產效率，以及確保產品的質量。可是這樣的企業，很難確保員工能夠參與到企業管理當中來，他們不是去發現問題，而是盡力去掩蓋問題，以保證整體進度的往前推進。
在本田，員工有很強的話語權，尤其是工程師員工，他們甚至能夠影響到公司未來的決策。比如當年關於汽車發動機是採用空冷還是水冷的選擇上，本田宗一郎和工程師爭吵不休。在現在的很多製造企業，這是很難以想象的，工程師和企業老闆吵。
是的，不僅吵了，而且後來還吵贏了，這位工程師成功說服了本田宗一郎，並且之後技術發展，也證明了該工程師的正確性。當發動機向大功率發展的時候，空冷技術就遇到的巨大瓶頸。在當時F1賽場上，本田也是第一個採用水冷技術，實現了技術上的巨大突破。
這也許就是平民企業家的好處，當企業家沒有顯赫的地位，也沒有光鮮的學歷，雖然形成不了明星光環，但是低姿態，反而讓員工能夠參與到企業的管理當中來，很容易形成主人翁精神。
可能創始人“工程師”身份出身，導致這家企業注重技術的同時，又非常注重現場。不是利用各種分析模型，而是在實際當中找問題，去解決問題。
2020年我們遇到了近十年來最大的危機，各汽車企業不但銷量下滑，而且國產車下滑幅度普遍要比日系車要大。人們時常說，危機背後藏著機遇，在這次危機當中，我們也要時刻反思我們企業的管理模式，以及如何打磨我們的產品質量。任何企業想要長期發展，必須以人為本，以創新為本，企業才能有不斷增長的動力。