HR+三支柱理論，從網際網路公司發源，目前深受大多數公司親睞。那到底什麼是HR三支柱理論呢，他與傳統的人資六大模組又有什麼區別呢

HR+三支柱理論，主要是指SOE，HRBP，SSC。HRBP對於很多多公司來說，已經有這個崗位的存在，用通俗的語言解釋，就是人力資源業務合作伙伴，在大多數公司裡，這個崗位最容易實現，比如找個懂業務的銷售，經過培訓，就可以很容易的打入業務一線。但是因為很多業務出身的HRBP對於人力資源的知識瞭解不多，在對業務和人力資源管理方面的融合並沒有給太多的指導。因此也很難達到預期的目的。所以很容易落地執行的hrbp也漸漸偏離了方向，那麼相對來說高大上一點的SOE，SSC又該如何在企業內部生根發芽呢。

其實呢，無論是傳統的人力資源六大模組，還是三支柱理論。都是對於人力資源工作的一個詮釋。三支柱理論也是融合併發揚了六大模組的理論。

01如何從瑣碎的事務性工作脫身

網際網路公司在目前知識經濟共享的大環境下，理論與知識的掌握最為前沿。阿里巴巴最初引入的政委體系被看作是hrbp的雛形 ，阿里巴巴引入政委體系看上去十分簡單，當時在電視劇亮劍播出之後，馬雲意識到在公司裡尤其是網際網路銷售型公司引入政委體系是非常重要的，能夠更好的服務於業務，而政委逐漸延伸為hrbp成為網際網路企業發展的必然。但事實上有很多公司的hr會被公司的瑣碎性事務困擾，無法在bp的角色裡發揮作用。

hrbp看上去在三支柱裡面比較容易切入，但是要做一個既懂業務，又懂人力資源的精英複合型人才，確實是很多hr們需要修煉的內功。

02如何用專業對公司做戰略性指導

COE作為企業里人力資源專家，需要將企業未來發展的人才戰略與現在、過去發展的人才戰略進行統籌規劃，制定符合公司發展的政策和策略。這個看上去高大上的職位，其實需要更多的專業知識，並且需要具備高屋建瓴的戰略眼光。它既不是孤立的設定一些讓員工不滿意的方案，也不能簡單制定一個規章制度，而是要將hrbp從員工那裡得到的反饋，及時進行整理，畢竟對於企業來說，更重要的是員工的滿意度。

在中國的企業裡踐行hr三支柱理論較為成功的就是騰訊，華為，海爾等知名企業，那麼是否私營企業或者小企業是否適用這個理論。我的理解是每個尋求人力資源發展變革的企業，都要從企業自身的角度，任職思考人力資源與本企業的聯絡從自身角度出發制定適合自己的人力資源戰略

比如小型網際網路銷售型公司，多數都在營造全員營銷的理念，全員營銷是每個崗位都要創造價值，分享公司的利益。無論從技術崗位、運營崗位或者是其他職能崗位，大家都應該為產品負責，使用者思維是我們應該具備的。技術團隊研發出來的產品，必須自己認可，才能讓這個產品走得更遠，或許大家會覺得，我們彼此和業績沒有關係，但是不瞭解使用者需求的產品，是沒有辦法在市場上立足的。我們可以把公司的結構設定為網狀結構，每個節點都是並聯而又相關的，比如業績，不僅僅是銷售負責，全員對於業績的總額都有責任和義務做好，業績好了，我們共享成果，業績沒有達標，共同承擔後果，這樣，整個公司都會活躍起來。那麼，這個網狀結構如何設定，也許就是COE的職責所在。

03如何用精細化ssc的流程支援

從HR+三支柱來看，BP發現問題，反饋給COE，COE制定策略後交給SSC進行執行，作為流程精細化的執行者。海爾在執行小而美的小微主模式過程中，會將員工入職等原本處於HR的事務性工作，交給SSC來進行執行，這個過程就好像你在銀行裡辦理業務，所有的操作均是按照流程來細化和量化。流程細化到從視窗到印表機之間都有具體的步數規定，比如，你在詢問從視窗到印表機的距離，工作人員會告訴你，需要從這裡走7步右轉即可，這個看似簡單的舉動，卻將SSC流程的精細化呈現的淋淋盡致。但是對於大多數企業來說，也許並不存在如何高逼格的服務體系，但是，如果想要體現SSC的流程化，就需要每一個執行者對工作的熟悉，減少在工作中的不必要的重複。

《HR+三支柱》這本書裡還提供了很多值得借鑑的模型和理論，比如六盒模型、BLM模型、狩獵模型、GAPS模型等，這些看上去離我們HR工作比較遙遠理論，在本書裡也給我們非常實用的實際操作和參考。

戴維。尤里奇也指出，人力資源要從關心“做了什麼”轉為關心“取得了什麼效果”，創造出企業所需的價值，應該是未來每個人力資源從業者需要思考的問題。HR+三支柱，並不是脫離原來的人力資源理論發展的，而是在原來的基礎上，更加深入的發展，對於轉型期的HR們，本書一定會給你帶來更多有價值的參考，因為，人力資源工作，任重而道遠。

文章摘自 簡書 作者張言曉語