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今天是單仁行陪伴您的第2040天
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01
在前幾天10月22號，家樂福在中國的第一家會員店正式開業。
但是，在這開門大吉的日子，家樂福過的並不順心，開業第一天就發表了一封怒斥競爭對手逼迫供應商“二選一”的公開信。
家樂福說自己剛開業，商場裡出現了供應商回購商品，買斷貨物的情況，還接到了品牌商因為競爭對手施壓被迫暫停合作的訊息。
在家樂福告狀之後，阿里旗下的盒馬也表示，自己也有過“斷供”的遭遇，施壓供應商的競爭對手是同一個很有實力的付費會員制超市。
這家企業是誰呢？
其實我們並不難猜，能夠在供應鏈上斷供家樂福和盒馬，還是很有實力的會員制超市，只有會員制超市的先行者，沃爾瑪旗下的山姆會員店了。
國內零售商超界的三大巨頭，就這麼直接開啟了簡單粗暴的商戰。
那麼，他們在爭什麼呢？會員制模式為什麼突然成為了巨頭們的香餑餑？
2
這三家零售商超市都有一個共同點，都是
付費會員制模式
，也就是說家樂福、盒馬、山姆都是在同一個賽道，同一個商業模式裡競爭。
說起
付費會員制模式
，其實常看我們單仁行的朋友們都不陌生了，這就是我們經常講到的
訂閱模式
，我在去年7月份，翻譯了一本《訂閱經濟》的書，裡面就講到了在網際網路新的發展當中，訂閱模式所有的做法。
這個模式在中國商超界落地的先行者，是沃爾瑪的山姆會員店。
我們曾經寫過它，早在1996年，第一家山姆會員店在深圳落地。
但是，會員制對國內消費者而言，不僅是陌生的，還有點不講理。
畢竟中國人做生意都講究一個“和氣生財，來者是客”，我來你這裡消費，當然就是給你面子，我還沒進門看看，你就告訴我說，你得先掏錢辦會員才能看。
這樣的商業模式對於大多數的中國消費者和創業者來說，好像沒有什麼想象力。
所以，24年的時間裡，山姆只在中國開了28家會員店，跟母公司沃爾瑪在中國開了400多商超的速度相比，慢的嚇人，大部分的時候都在做市場教育。
那麼，為什麼
會員制模式
在今天竟然成為了零售商超企業理想的商業模式？
從商超企業變化的路程來說，有三個原因。
第一是傳統大賣場的生意並不好做了。
其實早在2019年，家樂福就以48億賣身給了蘇寧易購，沃爾瑪在最近幾年也大量的關店，在2017年和2018年，14家超市上市公司總共關閉1390家門店，平均一天時間關閉兩家門店。
在所有零售業態中，大賣場的生意沒有想象中的那麼好，不僅需要重資產投入，還要面對線上電商的跨界打擊。
畢竟傳統大賣場引以為傲的豐富的SKU比不上電商，供應鏈的效率也不比電商更高。
而且，隨著購物的便利化，大賣場的客流被各種線上電商、生鮮超市、零食專業店甚至社群團購分流了。
零售生態的變化，促使著商業模式的轉型迫在眉睫。
第二、就是轉型新零售屢次碰壁。
從2016年馬雲提出了新零售概念之後，許多日子不太好過的商超彷佛看到了新希望。
但是，到現在為止，也沒有哪一家企業敢說自己在實踐當中走完了新零售的轉型路程。
相反，更多的企業是轉型失敗，或者是做了一些“偽創新”，比如說租來的電子價籤，跟第三方平臺簽訂配送，給產品放個二維碼的介紹。
這些都沒有真正激發顧客下單的慾望跟衝動。
我們還在通往新零售的路上，希望能以網際網路為依託，透過大資料、人工智慧這些先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，重塑零售業態。
第三、就是會員制模式的火爆。
2019年8月，Costco，也就是好市多，開到了上海，開業3天后，Costco會員註冊量超過10萬，以會員費300來計算，固定的營收就達到了3000萬元。
而Costco2021財年第一季度的財報顯示，Costco一季度總營收432。1億美元，同比增長19。2%。會員費收入8。61億美元，同比增長7%，淨利潤為11。7億美元，同比增長38%。
在沃爾瑪的財報中，雖然沒有單獨披露山姆會員店的資料。
但是從沃爾瑪的動作來看，從2017年-2020年四年內，沃爾瑪關閉了90家超市，新開了16家山姆會員店。
沃爾瑪在財報中還計劃到2022年底，在中國擁有45家左右的山姆會員店，可以看出，山姆會員店已經成為沃爾瑪在中國的救命稻草。
新零售的路，大家還在摸索當中，但是，會員制模式已經被Costco和山姆走了出來。
會員模式的增長，遠遠高於傳統的大賣場。
不僅打著新零售口號的盒馬開啟了自己的會員店，包括永輝、華聯、家樂福，連過去放棄會員制的麥德龍，也吃起了回頭草。
大家都想爭一爭這種會員制訂閱模式的紅利。
那麼，它為什麼能在零售商超中表現的那麼好？
03
說到底，無論是傳統零售還是新零售，永遠都離不開三點。
一是顧客喜歡價效比高的東西，二是顧客喜歡送貨的速度更快，三是顧客希望有更好更快的選擇。
簡單來說，用四個字“多快好省”。
而會員制模式，
就在於定位，找到穩定的客戶群體，鎖定他們的需求，提供高品質的服務和產品。
一家會員制企業，它跟別的企業根本不同就在於，它只為會員提供服務。
付費會員就是會員制企業最珍貴的資產，把這群付費會員伺候好了，是企業做出任何決策的出發點。
也就是我們經常講到的
“以客戶為中心”
。
當然，會員制是
“以會員為中心”
，把會員的需求和企業的利益結合，和會員們建立起一種長期且穩定的聯絡。
藉助於這種穩定的聯絡，企業就有了穩定的顧客群體，可以把他們的需求集中起來，向供應商下單，節約採購成本，把單品的價格壓下來，把數量拉滿，做到優質的選品。
這是一家會員制企業最核心的競爭力。
像山姆的定位就是瞄準了中國越來越多的中產階級，他們有一定的消費實力，也更注重生活品質。
山姆就是為中產階級消費升級的需求而服務。
它在每個品類當中挑選合適的商品，
精選SKU和大包裝銷售。
山姆總體SKU大概只有4000，數量遠遠少過傳統賣場，但產品都是由專業的買手代替會員精挑細選出來的，價格大多都是以箱或者大件計算。
所以，山姆的另一個外號就是“閉著眼睛也不會買錯的千元店”。
我們也可以用“飛輪效應”來看山姆的會員制模式：
山姆定位在中產階級，他們為這些客戶提供定位更準確、更優質、選擇更少的選品，用大包裝提高單品銷量，銷量上去了，山姆跟供應商的溢價能力也就上來了，就能拿到更優惠的價格最佳化選品和成本結構，找到更多、更好的產品吸引消費者持續付費會員。
這就形成了一個持續推動的飛輪。
這也是我經常跟大家說的，網際網路雖然會改變許多東西，但它不會改變商業的基本邏輯：也就是以客戶為中心。
04
理解了這些，我們就能看到這些會員模式商超背後，深層次的競爭力，
供應商
。
強大的供應鏈能力，是支撐著會員店推動飛輪增長的基礎。
會員是先付了會員的錢再進來消費的，他們之所以願意提前支付會員費這樣的“沉沒成本”，是因為他們希望能買到差異化的商品，在會員店能獲得和普通超市不同的商品服務。
假如會員店的商品品類可以隨隨便便的複製，其他玩家也能夠賣出同樣品質，而且是同樣成本商品的時候，會員就等於我交了錢，也沒有什麼價值了。
所以，山姆有沒有向供應商施壓呢？
我認為大機率是有的，這是商業模式的生死之爭，也是企業核心競爭力的比拼。
家樂福甚至都不需要價格和產品比山姆低，只要保持一樣，那麼山姆的會員就等於是躺著都被綠了。
但是，我真的不喜歡這種競爭，因為這是一種同質化的競爭。
為什麼呢？
我們站在供應商的角度去看。
商品供應的富餘與消費市場的低靡之間，矛盾已經越來越明顯，買方市場的現狀已經讓生產商人人自危。
零售企業沒有白做的生意，他們往往會把來自消費終端的壓力“準確”地傳達到最上游的供應商身上，特別是在掌握了消費話語權的連鎖零售商面前，生產者沒有太多反抗的權力。
這就是一種
通路利潤
，比如說家樂福就是這麼一種對通路利潤極其依賴的模式。
對“通路利潤”的高度依賴，會使零售企業脫離最根本的盈利模式，也就是找到客戶需要的產品，以合適的價格賣給顧客。
企業會放棄自己的市場研究，放棄客戶服務水平的提高，放棄內部管理和成本控制，只需要抄襲其他企業的商業模式，找更多類似的供應商去供貨，或者是提供場地讓分銷商進來賣，自己收取種類繁雜的“通路費用”就好了，還要創什麼新？還要服什麼務？
這就等於企業的盈利點是在採購階段，而不是客戶購買階段，層層遞進的“通路費用”都算在了供應商和消費者頭上。
同樣，一些少數大供應商完全可以憑藉財力壟斷通道，鎖死那些小的供應商，加劇零售業的“千店一面”。
這種同質化競爭又導致惡性價格戰和利潤危機，最後反過來又加深對通路費用的依賴，形成了一個死迴圈。
市場沒有規則，沒有創新，當然就沒有贏家！
在零售企業的商業史當中，已經有過例子，無論是美國的凱馬特、還是中國福建的華榕，在他們艱難的時候，供貨商全部停止供貨，給了他們最後致命的一擊。
但在沃爾瑪艱難的時刻，大部分供應商依然願意與沃爾瑪共同承擔風險，這是為什麼？
同樣，就如家樂福所說，為什麼山姆的供應商願意回購商品，願意毀約也要保住跟山姆的合作，而不是放棄山姆投向家樂福的懷抱？
我想，這一點值得家樂福和更多的零售商去思考。
中國的消費市場非常龐大，消費需求也特別多樣化。
我們的消費者，也完全可以容下各種業態、各種模式、特色各不相同的零售企業，我們需要的是企業的創新，是價效比更高的產品，是送貨的速度更快，是有更好更快的選擇。
沒必要動不動就說反壟斷，誰死誰活，合作共生才是生存之道。
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羅英凡
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